午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、客戶關系管理客戶關系管理從以下三個方面理解：1，從管理角度來看，是企業為了提高品牌忠誠度和滿意度而樹立的以客戶為中心的發展戰略和經營指導思想2，從管理模式角度來看，客戶關系管理是改善產品品牌客戶三者之間關系的新型管理機制3，從應用系統層次來看，客戶關系管理是企業在不斷優化客戶關系中所用的信息技術解決方案的總和！作用：客戶關系管理為任何希望建立公司品牌的人提供極 好的機會，因為它幫助了人們迅速建立品牌資產和品牌價值。品牌管理的關鍵在于客戶的維護，CRM在促進品牌策略創造可持續競爭優勢和盈利能力方面具有具大的潛力。由于CRM關注個體和客戶化，它理所當然對感受質量，品牌知名度，品牌滿意度，品牌忠誠度2、，品牌個性等產生巨大影響！房地產業內存在這樣的形象說法：一個好的房地產品牌，其后面一定有龐大的客戶關系在支撐著，如果品牌后面沒有客戶關系的支撐，那么這個品牌就是建立 在沙灘的大廈，很快就會倒掉。對于逐步跨入品牌時代的房地產企業而言，支撐品牌要素最重要的就是房地產和客戶之間建立起來的品牌關系，建設品牌的努力與客戶關系的管理相關密切。隨著房地產業市場競爭激烈程度的加劇，行業集中度逐步提高，客戶關系管理越來越成為房地產品牌維護的關鍵！下面我們來看看萬科房地產是如何做的？萬科的客戶關系管理案例分析在地產界流傳這樣一個現象：每逢萬科新樓盤開盤，老業主都會前來捧場，并且老業主的推薦成交率一直居高不下，部分3、樓盤甚至能達到50%。據悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有3050的客戶是已經入住的業主；在上海、深圳，北京，三大城市業主推薦的可能性達到82%，體現了業主對萬科的產品的服務的認同，潛在客戶推薦的可能性達85%，顯示潛在客戶對萬科品牌有著相當高的評價！在深圳，萬科地產每開發一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40的新業主是老業主介紹的。而據萬客會的調查顯示：萬科地產現有業主中，萬客會會員重復購買率達65.3%，56.9業主會員將再次購買萬科，48.5的會員將向親朋推薦萬科地產。而目前萬科在全國的樓盤中有33%的客戶是再購人群。每個業主平均會向2個人推薦萬科樓盤，4、在大本營深圳，要比這個數據多的多！這在業主重復購買率一直比較低的房地產行業，不能不說是一個奇跡。（一）萬科的第五專業在設計、工程、營銷、物管的基礎上，萬科經過多年的實踐和反思，提出了“房地產第五專業”的理念，即客戶關系管理，企業也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。為適應企業對客戶關系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術，探索實現了客戶關系管理的信息化。他們建立了客戶中心網站和CRM等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術開發，提供了指引。萬科的第五專業，成為引領企業持續發展、不斷續寫傳奇的重要動力。（二）關注客戶體5、驗（二）關注客戶體驗 萬科素以注重現場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節所打動，他們會發現那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。萬科以其產品為道具、以服務為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想象和審美愉悅的空間環境與人文環境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務”，萬科出售的是客戶體驗客戶在其精心營造的審美6、環境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。（三）萬科獨有的“6+2”服務法則 主要是從客戶的角度分成以下幾步：第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內容，也要公示不利于客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。第三步：親密接觸。公司與業主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發出短信、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業主。7、第四步：喬遷。業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝福。第五步：噓寒問暖。業主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發現、研究、解決出現的問題。第六步：承擔責任。問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。（四）多渠道關注客戶問題傾聽是企業客戶關系管理中的重要一環，萬科專門設立了一個職能部門萬科客戶關系中心。客戶關系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員8、工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：1協調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，并對相關決定的結果負責。2監控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團客戶關系中心統一實施監控。規定業主和準業主們在論壇上發表的投訴，必須24小時內給予答復。3組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。4解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。（五）精心打造企業與客戶的互動9、形式隨著企業的發展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經不只是房子的買主，客戶與企業的關系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優惠等措施，為購房者提供系統性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變為親人般的相互信任，朋友般的相互關照。萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹10、落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業及員工言行的指揮棒。詳解：萬科的客戶信息化構建之路1999年深圳萬科地產就率先應用明源售樓管理系統.2011年上海，北京，天津，沈陽等萬科子公司相繼采用了明源售樓管理系統。2002年形成了萬科集團銷售網（系統）。2003年配合領略跨 區域集中管理需要，萬科將各地系統全面升級為明源NET集團版售樓管理系統，真正實現全國銷售業務的集團一體化管理。2004年導入“萬客會”管理的會員管理及客戶服務系統，構成 了整個集團比較完整的基于客戶價值的信息化平臺。2005年率先記用明源新一代地產CRM系統，全面推動國內房地產行業客11、戶關系管理的發展和普及。2006年萬科將明源售樓管理系統，萬客會管理系統，客戶服務系統全面升級為明源地產CRM系統。2007萬科CRM 系統華地區全面上線培訓會議在上海CRM系統的全面升級。2008年設立CIO(首席信息官)職位。2009年萬科的信息化部門改為流程與信息管理部并由集團副總裁專職管事。詳解：萬科客戶理念發展軌跡1991年引入索尼服務，在國內首創“物業管理”服務。1997年主題年確認為“客戶年”。1998年仿照新鴻基，成立國內首家客戶俱樂部萬客會，構筑價值客戶網絡，加強品牌傳播，促進產品銷售。2000年開通網上投訴論壇，該論壇完全對外公開，任何人可以自由瀏覽，訪問，并提出對萬科的批12、評和要求。2002年主題年確認為“客戶微笑”。2004年成立萬科客戶關系中心，客戶關系管理是與設計，工程，營銷同等級別的第五個部門，全面協調客戶關系，從而率先建立中國房地產行業客戶關系管理的專業體系，并使之成為行業標準.2005年提出客戶細分策略：成立產品品類部。2006年將萬客會并入客戶關系中心管理，實現客戶資源的共享。2007年萬科客戶體驗中心，塑一種人文 環境。增強客戶品牌體驗感，體現了萬科對客戶需求的不斷追求。2009年對其未來十年發展提出了“客戶細分策略”。CRM系統也隨之升級。詳解：CRM理念與應用在萬科品牌管理中的實施與應用客戶理念是客戶關系管理的靈魂。萬科支持以客戶為導向的管理13、理念，始終將客戶關系放在最重要的位置，暢通溝通的渠道和投訴渠道。加強員工和領導對客戶理念的深入理解和有效的執行，不斷保持了品牌的活力，有效提升了品牌的忠誠度。（1）物業管理客戶至上。談到萬科的客戶關系管理，人們印象最深的估計就是萬科的物業管理。早在1991年，萬科集團引進SONY優良的售后服務經驗，在國內首創物業管理部門。經過16年的不斷努力與創新，萬科物業已發展成為國內同行業中的知名品牌。萬科物業品牌經歷初創，發展和不斷深化的三個階段，其發展歷程見證了萬科“尊重客戶，讓客戶滿意”服務理念貫徹執行的力度。暢通的溝通渠道：在萬科物業管理的任何一個小區里，業主都可以通過24小時值班熱線電話、網絡、14、意見箱、或是直接找客戶服務主管表達他的意見和想法。同時通 過業主訪談，業主顧問團，業主回方等形式，萬科主動去了解客戶真實的想法。個性化的服務措施：萬科物業深入了解業主差異化的服務要求，通過提供個性化的服務，使業主獲得滿意的感受。以上海公司的“同心圓系列活動”為例，萬科人推出“四點半學校”解除了年輕父母對孩子放學后無人照料的擔憂；推出“溫馨夕陽紅”解決了單身老人的部分生活困難；推出“花園無憂”滿足了人們對美好事物的追求。萬科組織策劃如社區嘉年華，荔枝節，社區業主運動會，舉辦親子論壇，專家講座等，打造融洽和諧的鄰里關系。成科為營造社區文化進行的持續，積極行動也獲得了業主的認同，獲得了積極的回應。615、0%以上的業主愿意推薦自己的親友到萬科社區居住。萬科高品質的社區文化建設努力為客戶的居住增值，為客戶的生活創造價值，逐漸形成萬科企業品牌的核心競爭力之一。（2）萬科客戶俱樂部實現銷售品牌雙贏萬科客戶俱樂部成立于1998年簡稱萬客會，其宗旨是：了解會員需求和建議，改善小區規劃和住宅設計；加強和促進萬科品牌與會員之間的溝通，增強萬科品牌的體驗感；幫助會員更好了解萬科產品，及時向會員提供萬科最新資料。同時會員享有以下優惠：提前收到萬科最新樓盤資料，了解萬科品牌與產品的基本情況，優先選購房產、選擇朝向、挑選樓層，可自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動，享用萬客會精選商號所提供的購物折扣和優惠價格，16、免費收到萬科集團總部出版的萬科周刊，會員滿一年以上或曾經購買過萬科房產的資深會員，還可以享受1%5%購房優惠。萬客會實現了與老客戶，新客戶及潛在客戶的交流溝通，使萬科品牌能深入客戶并傾聽 他們的聲音，讓客戶了解直接感受萬科品牌，使品牌達到與客戶進行長期有效的接觸，體現了萬科企業品牌的實力，理念，以及服務精神。（3）以客戶為導向的流程再造萬科改變了傳統的以產品為導向的管理流程，堅持以客戶的需求為導向進行流程的再造，以客戶的需求作為流程再造的起點和終點，通過對流程的管理更好地為客戶服務國。如在產品設計研發階段，即進行基于客戶的需求的客戶細分，為每種不同的客戶過行有針對性的產品設計；在生產過程中也充17、分研究本地客戶的需求進行工藝和材料的選擇；及至銷售時，則是以客戶體驗為出發點，針對客戶與萬科接觸的各個環節引入服務標準。（4）、客戶關系中心整合有效客戶資源 地產界素有設計、營銷、工程、物業四大專業之說。2004年，萬科率先提出“房地產第五專業”的概念。，成立客戶關系中心，在集團內與設計，物業等處于同等地位，全面協調客戶關系，進而從組織架構上保證萬科客戶理念的貫徹與執行。此時的萬科“客戶關系管理”已經超 出物業管理 的范圍和層面。它與項目的前期定位，規劃設計，工程管理以及營銷都產生了緊密的聯系，成了萬科最重要的核心競爭力。2005年集團又將萬客會納入客戶關系中心，實現了客戶資源的全面有效整合。18、萬科建立的客戶中心網站和CRM 售樓管理系統，租賃管理系統、會員管理系統，客戶服務系統，成本管理系統，投資分析系統，項目計劃系統，采購招投標系統等。從多個視角，工作環節，和渠道，系統性收集客戶的意見，及時做出研究和響應，這些意見和，還為企業戰略戰術開發，提供 了指引，實現了客記關系管理的信息化。（5）、體驗報告客戶價值驅動原則的堅持萬科是國內第一家聘請第三方機構、每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。這項活動始于2002年，其調查結果定于年底公布，它被 成為萬科的“體驗報告”，包括員工滿意度和客戶滿意度概括。通過每年的體驗報告，進行品牌忠誠度診斷，檢查品牌定位的市場反映情況，從而獲得客戶真實19、的關注點，作為品牌維護相信工作 的著肯點。如2001年萬科委派蓋洛普開展客戶滿意度調研，及時診斷萬科品牌存在的問題：個性不夠鮮明，在競爭者與客戶之間的形象存在較大的差異，各子品牌之間沒有形成有效整合。為此萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。2006年蓋洛普在調研中發現，沒有出現質量問題的業主滿意度和忠誠度分別是91%和64%，對質量問題處理不滿意的業主，其滿意度和忠誠度分別是77%和46%，而出現了質量問題，對質量問題處理滿意的業主，其滿意度和忠誠度高達93%和69%。這讓萬科明白，有效的事后補救反而可以獲得客戶更高的滿意和忠誠。（6）投訴論壇主動贏取客戶的滿意2000年20、，萬科開辟了“網絡投訴萬科”論壇，覆蓋萬科項目開發所至的十幾個城市，該論壇完全對外開放，任何人可以自由瀏覽，訪問，并提出對萬科的批評和要求。“投訴論壇”的目的是拓展客戶信息反饋渠道，更快捷，更方便地獲得客戶的投訴和建議，變被動就會客戶為主動服務客戶。總結：萬科CRM 的成功實施無疑是我國地產界在信息化實踐過程中一個新的里程碑，無論從地產CRM 的業務運作模式角度，還是品牌，忠誠度和滿意度的維護方面，都為整個行業樹立一個成功的典范，這必使中國地產行業在新的市場環境下品牌營銷管理水平的提升產生積極推動作用。目前，面對市場競爭的壓力，已經有許多房企開始意識到具有優質的服務才能占領或保住市場，如綠地、21、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發展的必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性。請根據所給的案例回答以下問題：萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關系營銷的？從上述案例看，房地產的客戶價值是什么？借鑒萬科的經驗，簡述房地產企業應如何實施客戶關系管理？1建立了客戶中心網站和CRM等信息系統；重視客戶的體驗；銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關懷；開辟多種渠道關注客戶所反映的問題；加強與客戶的交流和互動，了解客戶需求。2全面衡量房地產業的客戶價值，必須包括以下一些內容：潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息22、進行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉化成業主，客戶的價值就轉化成利潤了。客戶的“鏈式銷售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠遠大于前者。客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現客戶的租售業務互動。客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產開發商在客戶一次置業時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業的豐厚利潤就事半功倍了。特殊客戶的價值。從企業“品牌經營”的角度，一個業主，非常熱愛文娛活動，能夠將業主們組織在一起，活動開展得有聲有色23、，還得到當地政府的表揚，即使可能他不會再買房子了，他體現的卻是另外一種更重要的價值。3CRM的實施是一項復雜的系統工程，它的成功不是僅靠購買一套先進的軟件就能夠實現的，必須伴隨著流程、組織結構、人和文化的變化。因此，房地產企業要實現以客戶為導向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：A.明確企業實施CRM的目標，制定戰略計劃。在實施CRM之前，房地產企業首先應該確定利用這一新系統所要實現的目標。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機，縮短產品銷售周期等。然后將每個目標進行量化，制定階段目標，并根據這些目標制定戰略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提24、供依據。B、建立以客戶為中心的企業文化。房地產企業要想成功地實施CRM，實現從以產品為中心向以客戶為中心的生產方式的轉變，必須建立以客戶為中心的企業文化，在企業內部為實施CRM創造一個良好的環境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版萬客會雜志、組織業主活動等，建立了企業的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務，還可以擴大公司對新客戶的影響，鞏固公司現有客戶資本，增加外來客戶潛量。C、定義CRM25、 業務過程，重組企業工作流程。房地產企業在CRM 實施之前，應該進行全面分析，對企業的現狀進行診斷，從相關需求、業務流程、業務規范、實施動因等方面進行必要的咨詢。為了使客戶處在企業商業周期的中心。企業需要改變部門的角色和職責。對于大多數房地產企業來說重組企業工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。D、選擇適當的軟件。目前市場上提供的國內CRM軟件產品很多，相對而言，國外大公司的CRM產品規模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內CRM產品規模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產企業在選擇CRM產品時，要結合自身的經濟實力、企業所設計的CRM的功能結構、房地產業的行業特色、與企業現有系統的26、集成以及可擴展性等問題，選擇實施風險小，性能價格比高的CRM軟件。E、對CRM 隊伍及最終用戶的培訓。對項目的參與者和使用者進行培訓是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓，企業才能確保介入的人員知道對他們特殊任務的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統可帶來切實的好處，系統的實施才會遇到少一些的阻力。F、引入有效的評估及監督機制，持續改進。CRM方案進入運行階段之后工作并沒有結束，在CRM的運行過程中，肯定會出現一些問題，會暴露出CRM系統功能設計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進行評估，檢查哪些功能沒有實現或是沒有達到預期的目標，還需要增加哪些功能，以此為據對CRM方案進行改進。