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1、建筑企業組織架構案例標本一：某企業人員規模1000多人，下屬有10多個分、子公司，早一些的子公司成立有30多年歷史，新近也成立了幾個獨立核算的外地分院?？傇嘿Y質比較全，規模較大的子公司也有自己的獨立資質，新成立的分、子公司大部分依靠總院的資質承攬業務。一般對本地大型項目由總院經營部負責，而對于一般項目由各分、子公司獨自運作，內部大部分采取綜合所的模式，總院按照營業收入一定比例收取部分管理費。從目前該公司組織設計上遇到的困境來看，外地市場開拓的項目規模相對較小，成本高，利潤低，只有不斷建立分支機構擴張規模。由于分支機構不斷增加，在質量管理上往往力不從心，反過來影響總院的品牌。他們希望通過組織結構2、的優化一方面維護并提升公司的品牌，另一方面在市場開拓方面具有一定的靈活性。標本二：某企業人員規模200多人，2002年由事業單位整體改制，轉變成全體職工持股的民營設計機構。轉制時主要是專業所為主的組織結構，共有5個專業室，一個科研所。近年來，由于采用對各所按照經濟效益分配獎金的方式，激發了各所內部經營的積極性，為了操作方便，各專業所漸漸轉為綜合所模式。但是各所只把眼光放在經營上面，導致一方面技術專門研究人員很少，技術進步慢，各所之間的技術合作更是少見，只有在所里沒有能力處置的情況下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的項目與標志性工程被外地或國際性公司奪走，院里缺乏競爭力。在分配方式上，院提成3、一定比例后，獎金大部分自主進行內部分配。從組織設計的困境來看，如何通過組織的完善來提高全院的技術水平，如何通過組織結構調整來爭取高難度與標志性項目，該院內部通過多次探討始終沒有明確的答案。從這兩個建筑設計企業來看，組織結構設計往往處于兩難困境。集中專業優勢的專業所與各工種配置齊全的綜合所各有利弊，除了對專業水平的影響之外，企業經營管理方式更是不同。對下屬組織采用綜合所，可以利用下屬單位的市場開拓能力，但是內部技術水平很難提高，并且導致內部的項目競爭；反之采取專業所，市場營銷由院職能部門統一進行，必然在某些市場開拓方面觸角達不到，同時對于各個專業的分配往往難以平衡，導致內部專業之間的合作困難，甚4、至在服務質量上相互推委，導致業主的不滿。那么企業組織設計應該按照什么標準來設計呢？組織完善的原則應該有哪些呢？根據天強對建筑設計企業的咨詢經驗，我們認為組織設計應該堅持下面一些原則：首先，必須堅持按照企業發展戰略來規劃組織結構，但不拘泥于最終的戰略來設計組織結構。從組織結構最終目的來看，組織結構是為戰略服務的，只有根據戰略的發展階段來匹配不同的組織結構，采取不同的組織模式，從而有效地保證戰略階段目標的順利實施。但是許多企業在組織結構設計時反而受制于戰略，往往以為最終戰略目標所對應的組織結構就是最完美的組織結構，所以國內許多集團性企業照搬跨國集團型企業的組織結構，結果弄巧成拙，大部分達不到理想的5、效果。雖然很多工程設計企業戰略目標是國際性工程咨詢公司，但是目前也不能照搬國際跨國工程咨詢公司的組織結構，因為畢竟目前離國際工程咨詢公司還存在相當差距。其次，必須根據企業的規模與領導個人能力來完善組織結構。我們知道，組織結構設計有管理跨度與管理深度的概念，管理跨度越寬，組織職能部門越少；管理深度越深，職能部門相對應該增加；同時領導能力越強，職能部門相對簡化。因此不同規模的企業根據領導者的能力來設計合理的組織結構。對于建筑設計企業而言，一般對于規模超過200人以上的企業，就可以考慮強化院部職能，所級結構為補充的專業所設置方式，而對于一般低于100人的企業，為了進一步擴大規模，則可以考慮強化所的自6、主經營能力，適當采取綜合所與工作室相結合的方式。另外，根據項目管理能力與程度來設計組織結構。眾所周知，完全的項目管理模式是扁平式組織結構設計，而我國目前大部分組織設計以職能部門管理為主，項目經理協助管理，在我國建筑設計企業項目管理能力普遍不高的情形下，應該按照項目管理的不同能力與程度來設計組織結構。項目管理能力越強，規模越大的建筑設計企業適當采取專業所的方式，反之項目管理能力越弱，規模相對較小的企業可優先采取綜合所的方式。最后，根據項目市場來源來匹配組織結構。根據目前的狀況，中小型建筑設計企業，主要依靠院長或院領導班子成員獲取市場，這樣只要求其他職能部門把項目質量與進度控制好可以了，因此傾向于7、采取專業所的模式，強調職能部門的協調作用；反之，對于市場來源不僅需要院領導的努力，而且需要所一級領導或以所級領導為主，顯然采取綜合所的方式更能發揮所級領導的積極性?？傊?，完善建筑設計企業需要綜合考慮上述四個原則，即根據企業的戰略目標、領導能力與企業規模、項目管理能力與程度與項目市場來源綜合考慮企業的組織結構。建筑設計包括建筑、結構、水、電、暖通設備五個專業。建筑設計費用的提成比例一般為設計合同金額的25%35%左右。各專業分配比例大體是：建筑、結構兩個專業各占35%左右，水、電、暖通三個專業各10%左右。當然，各地各工程略有不同。建筑企業薪酬管理系統設計我國第一部關于中小企業的專門法律中華人民8、共和國中小企業促進法已于2003年1月1日起正式實施，它標志著我國促進中小企業發展正式走上規范化和法制化軌道。國家已經從外部環境方面力圖給中小企業創造一個良好的發展化境，然而如何提高中小企業的內部管理水平，卻是一個亟待解決的問題。近年來房地產投資已經成為拉動經濟增長的重要因素，與房地產業密切相關的地產策劃代理、勘察設計業、建材行業以及房地產信貸等行業都面臨一個良好的發展機遇。我國的建筑設計單位一直屬于事業單位的編制，根據建設部關于工程勘察設計單位體制改革中有關問題的通知制定的改革精神，建筑設計單位要由事業單位改為科技型企業，建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。在收入分配9、方面，要建立以按勞分配為主體的收入分配形式。目前我國的建筑設計企業大致可以分為兩種類型： 一類是由原來的事業單位（建筑設計院）改制而來的國有建筑設計企業；另一類是由于房地產業的帶動而產生的民營建筑設計企業。前者的規模一般較后者大，但就其內部的業務組織來看，大型建筑設計企業一般由若干獨立、平行的業務部門構成，業務部門獨立承接設計項目，獨立完成設計流程，獨立交付設計成果。就是說一個規模較大的建筑設計企業可以看做是若干小型設計企業的聯合，尤其是在薪酬管理方面二者是通用的。 一、建筑設計企業的業務特點 建筑設計企業屬于典型的智力密集型企業，人力資源成本是其最大的成本費用開支，人力資源成本體現在財務上主10、要是工資獎金。一項建筑工程設計一般由建筑、結構、給排水、暖通，電氣等專業協作完成，每一個專業分別由方案設計、施工圖設計、校對和審核等具體工種組成，另外每項工程均有一個項目負責人。 二、薪酬管理系統具體設計 （一）工資獎金分配原則。擬建立的工資獎金核算系統應當本著公平和激勵的原則，確立以下前提： （1）員工（項目參與者）的工資性收入與其量化工作業績成正比例關系； （2）員工當期實際得到的分配額與該項目實際的收入（或項目完成進度）成正比例關系； （3）短期分配（工資）與長期分配（獎金）相結合。 （二）項目分配額度和分配比例。分配額度根據分配對象不同，分為項目總分配額度、專業分配額度、工種分配額度、11、參與者分配額和項目負責人分配額。項目總分配額度是指某一項目設計費收入總額中用于分配的部分，是指由公司支配的用于交納稅金、支付其他費用、投資者分配利潤及公司留存積累之后的部分。專業分配額度是指將項目總分配額度在建筑、結構、水暖電等各個專業之間進行分配，得到的各個專業分別應得的份額；工種分配額度是指將某一專業的專業分配額度在其所屬的方案設計、施工圖設計、審核、校對等各個工種之間進行分配，該專業所屬各個工種分別應得的份額；參與者分配額是指將某一專業的某一工種的工種分配額度在其所有參與人員之間進行分配，該工種的所有參與人員分別應得到的份額?？偡峙漕~度=項目實際收入總分配比例=（專業分配額度+項目負責人12、分配額） 某專業分配額度=總分配額度該專業分配比例=該專業所屬工種分配額度某工種分配額度=某專業分配額度該工種分配比例=該工種所有的參與者分配額某參與者分配額=某工種分配額度該參與者分配比例項目負責人分配額=總分配額度項目負責人分配比例上述公式可以變化為：某參與者分配額=項目實際收入總分配比例專業分配比例工種分配比例該參與者分配比例如果該參與者兼任項目負責人，則該參與者分配額中還應加上項目負責人分配額。計算某參與者分配額實際上就是確定總分配額度和相關的分配比例。由于項目實際收入數據可以從財務部門取得，專業和工種的分配比例可以參照建設部制定的民用建筑設計勞動定額確定，因此問題的關鍵是確定總分配比13、例。總分配比例一般采取利用公司歷史年度或類似公司（設計院）的工資獎金占設計收入的比例來確定。由于本系統采用電子表格（或數據庫語言）進行自動計算，通過輸入不同的總分配比例，進行模擬計算得出相應的分配額度，然后根據計算結果對總分配比例參數進行進一步修正，從而最終合理確定。其他分配比例確定方法如下：項目負責人分配比例=項目負責人勞動定額權重比例專業分配比例=建筑、機構、水暖電等專業勞動定額權重比例工種分配比例=某專業所屬的設計、校對、審核等工種勞動定額權重比例參與者分配比例=某專業所屬的某工種的某參與者的量化業績/該專業所屬的該工種的所有參與者的量化業績之和。并且存在以下關系：項目負責人分配比例+專14、業分配比例=1某專業的工種分配比例=1某專業所屬的某工種的參與者分配比例=1值得說明的是，上述分配額和分配比例均指對一個項目的分配。 （三）分配過程。設計收入的分配對于設計院來說是工資性支出，但它和參與者（員工）的個人利益也是密切相關的。由于設計過程的連續性和設計任務的重疊性，以及工資具有的相對穩定性和獎金的激勵性的特點，因此在分配過程中，應當采取以下步驟： （1）將計算出來的參與者分配額分為兩部分，一部分作為工資，大體按現行的工資數額標準發放，另一部分即參與者分配額減去已發放的工資部分，作為獎金發放。獎金按照季度發放。 （2）由于設計過程的特點，一項設計任務可能延續一年以上，中途可能還會因為15、合同變更而修改合同額，一個員工可能同時參與兩個以上項目等，所以在計算獎金時應當以項目分配為主線，累加某一參與者所有項目截至分配期的累計分配額，然后倒擠出當期獎金數。 個人當期分配額（獎金）=個人累計應分配額當期累計已領取工資 （3）年終決算。由于一個財務年度內既會有工程設計任務完成，也會有將要結轉下年度得工程設計任務，所以應對當年各個項目的收款和分配情況進行總結，注銷已完成并已分配完畢的項目，將已完工但未分配完畢和尚未完工的項目結轉到下年，作為下年分配的起始數。 （四）計算工具。確定好分配框架以及項目總分配比例、專業分配比例、工種分配比例及參與者分配比例之后，最后確定各自的分配額度會涉及到大量的計算工作。解決的辦法是委托軟件開發企業，設計一套計算軟件，或者利用電子表格EXCEL，設定相關計算公式，也可實現自動計算。