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1、分析建筑成本預算六大經典案例時間:2010-03-17 08:40來源:未知 作者:wentao 點擊: 337次考慮到我校開設的預算員培訓班的學生很關系對于工程預算案例知識的方面的認識。今天就在這里和大家一起探討一下對于一項工程成本預算控制的案例。在學校學習的學生可能知道對于一項工程成本的元素按可能會受到很多方面的因素影響。 考慮到我校開設的預算員培訓班的學生很關系對于工程預算案例知識的方面的認識。今天就在這里和大家一起探討一下對于一項工程成本預算控制的案例。在學校學習的學生可能知道對于一項工程成本的元素按可能會受到很多方面的因素影響。每個施工工程都有一個特殊性，另外和管理方法和人員素質上的2、不同。往往會影響對于一個工程成本很好的預算。以下介紹了現實生活中的不同的六個案例。每個案例都有其的特殊性。在了解案例的不同時我們要善于去總結和歸納。 就現在看來很多預算員對于工程成本控制一直都是房地產行業規范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結經驗、抓大放小、規范運作、科學管理最終完成成本控制目標也并非難事。 案例一： 在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招3、標模式，由合同雙方核對確認預算價。這一合同模式在實際應用中出現了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發現在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據實調整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調整材料價格。費率招標是一個極不科學的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在4、施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內可能出現的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。在一期二批工程招標中，我方在招標文件中明確指明中標價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調查市場價格并承擔風險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結算的條款，有力地促進了現場管理工作的順利進行。 案例二： 最近，我和工程部某部對臨街營業房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由于前期準備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調查。在調查中發現地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在八十到八百元5、/個之間，拉手的價格范圍在五十到一百八十元/套之間。為了確保各投標單位報價的可比性，在招標時我方根據產品的性能，指定了合理的配置和價位（采用某個系列地彈簧兩百四十元/個、金浪斯六百元拉手六十元/套）。由于各施工單位報價的標準一致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，大玻窗為一百二十元元/平方米（前期已經招標的合同價為兩百元/平方米），地彈門為兩百六十元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現，節約成本約三萬元。施工招投標是決定實際成本的一個很重要的環節。某項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關鍵環節。在招標之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調查，政府發布的指導6、價僅僅只能作為一個參考。招標時各項監督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監督，確保招標工作陽光透明，調動各投標單位參標的積極性。 案例三： 我項目公司售樓中心的室內精裝修工程總造價約為一百五十萬元。售樓中心在項目銷售結束后需作為商業對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經營，業主在購買后需全部拆除。裝修方案在確定時應按功能分區進行設計，同時要考慮售后的使用問題，全面的裝飾設計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區的主入口兩側的裝飾設計風格又過于單調，在后期景觀設計時很難滿足要求。成本控制不只是一個審算哪么簡單，要做到從經營的高度做成本控制是很難的。需要各專業7、人員的通力配合，同時一些技術層面的決策要完全下放到專業的技術層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。某總在我們的日常工作中經常指出一人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事后溝通。 案例四： 一期、二期工程設計合同結算時，由于原設計合同對圖紙重復利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設計過程中這兩種情況出現的很多，總金額約為三十多萬元，設計費的結算在合同中約定為我方收到最后一批圖紙后進行，沒有考慮到設計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司某與設計院的積極溝通，設計院作出了一定的讓步，節約投資約十萬元。完美的合同8、在現實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認真思考了，公司管理是否在哪個環節出了什么問題。 案例五： 某森林半島項目，在小區供暖安案上，有的樓設計采用的是PPR管，有的樓設計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術性能完全不同的兩類管材，結果竟然出現在同一個設計院設計的同一個小區中，真是太奇怪了。幼兒園工程設計時，結構設計師居然不明確某當地的墻體材料，設計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結構工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產廠家，最近的生產廠家在新鄉市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經濟，并且供貨很難滿足正常的施工需要。經與設計9、院多方溝通，設計院最終同意采用普通粘土磚降低造價八萬元。設計環節是控制投資的一個最要環節，除了要實行設計招標、限額設計外，還應該由我公司專業設計人員常駐設計院進行跟蹤監控，避免在施工過程中出現較大的偏差。 案例六 有一為先生在一個工廠中待過一段時間，這是他當時在那個工廠上班時的一些感受。“在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何一個人的責任區內如發現一枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工伙食因某某原因給廠里捐款），甚至連廠長都經常出現在廠里的“光榮榜”上。現在想起來，一個嚴厲的制度是必須的，如果每個人、每一項工作都沒有問題，那些制度的嚴厲也就起不到作用，也就無所謂嚴厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現成本控制的唯一途徑。只有實現了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現成本控制的總體目標。相反如果一個企業，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了”。 通過以上六個例子的分析來看。對于現實中的一些工程預算可以說有很多不定的因素影響著每個工程成本預算。所以我們不能夠硬搬硬套上死的理論。我們要從本身工程特殊情況上出發。每個細節都要考慮到。開始落實每個條件的可能性和準確性。