午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、注意保密內部資料發展戰略規劃2010年-2013年山西六建集團有限公司國際工程承包公司目錄第一章 公司發展現狀1.1 概況1.2 國內工程項目情況1.3 國際工程項目情況第二章 發展環境分析2.1 外部環境分析2.2內部條件分析第三章 發展戰略計劃3.1 指導思想3.2 戰略宗旨3.3 戰略目標3.4 戰略重點3.5 戰略對策第四章 戰略計劃執行4.1 戰略實施核心4.2 組織結構4.3 目標管理及目標分解4.4 全面預算管理及控制4.5 全員績效考核管理體系搭建4.6 各項工作流程庫搭建4.7 管理信息系統平臺搭建4.8 完善各項制度建設第五章 戰略計劃控制5.1風險管控體系建設5.2 戰略2、評估與控制5.3戰略調整第六章 戰略規劃說明6.1 戰略規劃制訂依據6.2 戰略目標調整項目6.3 戰略目標調整依據國際工程承包公司發展戰略規劃2010年2013年第一章 公司發展現狀1.1 概況國際工程承包公司是為適應集團總體發展戰略，于2010年3月，在原總承包公司國際合作分公司和原北京分公司的基礎上，合并重組成立的以事業部制運行的新公司。重組后的公司在技術力量配給、市場分布、市場占有、公司規模等諸方面都趨于合理，整體實力躍上一個新的臺階。1.2 國內工程項目情況國內工程項目承攬工作，已經完成立足于北京，向全國輻射之勢。2009年全年完成開發總量4146.6萬元，經營總量8832.5萬元的3、任務。1.3 國際工程項目情況國際工程項目承攬工作，自牙買加項目開始，已經完成向非洲、南亞、東南亞、西亞發展擴張之勢。2009年全年完成開發總量7.41億元，經營總量1.35億元的任務。第二章 發展環境分析2.1 外部環境分析2.1.1 國內環境分析從國內的大環境來看，政治局勢穩定，經濟已經走出危機的低谷，和諧社會的構建正在逐步完善，建筑行業正在向新材料、新技術、智能化、環保節能的方向發展。為公司的市場開拓提供了有利的條件，也提供了更多的機遇。2.1.2 國際環境分析從國外的大環境來看，政治格局向多元化、自主獨立、區域性合作的方向發展，國際經濟危機也從低谷走出，呈緩慢復蘇態勢。從我們的目標市場4、分析，當地整體建筑業水平都比較落后、標準體系不完善、建筑施工技術陳舊，這樣就為我們開發這些目標市場創造了條件，市場非常廣闊。同時，我們也應該清醒認識到，在這些目標市場存在的政府關系、局部沖突、衛生狀況等問題給我們施工可能帶來的問題和安全威脅。2.1.3 國內建筑行業分析從國內的建筑市場分析，首先，我國還處在發展中國家行列，工農業以及國防的基礎建設在相當長時間內都將保持高速增長；其次，2008年經濟危機情況下，國家在保增長過程中對房地產行業的投入在長時間內都將延續和消化；再次，國內基礎建設區域性發展的不平衡，使國家政策在資源配給、資源調整上的傾斜；最后，關系到民生的基礎建設，例如保障性住房、教育5、衛生、文化等的中央財政投入，在投入量和時間上的保證等。都是我們開發國內市場的方向性依據。2.1.4 國際建筑行業分析從國外的建筑行業市場分析，歐美等成熟的建筑行業市場，在行業標準體系、技術質量、管理水平等方面都領先于我們，不是我們的目標市場。而相對于比較落后的亞、非等國家，我們的建筑行業水平有相對的優勢，這些市場，是我們要開發的目標市場。在我們目標市場的競爭中，相對于發達國家的建筑企業，我們有成本的優勢，所以，我們的主要競爭對手是國內的建筑企業。我們對海外市場的開拓，還處于起步和摸索階段，這就要求我們本著學習的態度，加強橫向的合作，從工程分包入手，逐步加強技術和管理水平，實現向工程總包的全面6、過度。2.2內部條件分析2.2.1 技術力量配備需要數據和相關資料，包括：技術資質、設計能力、技術人員資料等。（需辦公室配合）2.2.2 人力資源配備需要數據和相關資料，包括：工作人員分類情況，年齡構成、學歷情況、職稱情況等。（需辦公室配合）2.2.3 財務狀況需要數據和相關資料，包括：2-3年內合并后的財務數據（各項財務指標、管理費用、財務費用及增長率等），（需辦公室、財務部配合）2.2.4 市場開發和經營量需要數據和相關資料，包括：2-3年內合并后的開發總量、經營總量、增長率數據。（需辦公室配合）2.2.5 組織結構一、公司未完成同業公司并購、未獲得獨立法人資格前，采用職能制組織結構和矩陣7、制組織結構相結合的組織結構模式；公司按照職能制組織結構設置各職能部門及國內和國外兩個項目管理中心；項目管理中心按照區域設立分公司，各分公司項目部采用矩陣制組織結構模式。二、公司獲得獨立法人資格，進行股份制改造后，按照集團公司體制運行，采用職能制組織結構和事業部制組織結構相結合的組織結構模式。2.2.6 企業文化企業文化是通過“繼承”和“養成”的兩個過程來實現的，秉承集團“同心”文化精髓，通過在工作中對員工工作態度、工作作風、工作方式的培養和教育，使員工養成良好的習慣，逐步融入到企業文化的氛圍中。第三章 發展戰略計劃3.1 指導思想全面貫徹、落實集團發展規劃；構建完整的人力資源體系；構建完整的技8、術質量保證體系；實現科學化管理的完全接軌；穩步、有序實現國內外市場的擴張。3.2 戰略宗旨一切為了國內市場的發展；一切為了國際市場的發展；一切為了員工生活水平的提高。3.3 戰略目標3.3.1 員工收入目標到2013年底，管理人員人均年收入在2008年的基礎上實現翻兩番，達到10萬元，年均增長率32%。平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年3.3.2 年度市場開發總量目標到2013年底，年度市場開發總量達到40億元，其中，國內項目開發8億元，國外項目開發32億元，在2009年的基礎上年均增長率50%。時間2009年209、10年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內（億元）0.411358國外（億元）7.41121724323.3.3 年度經營總量目標到2013年底，年度經營總量達到20億元，其中，國內項目經營量4億元，國外項目經營量16億元，在2009年的基礎上年均增長率73%。時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4163.3.4 規劃期累計經營總量占比累計開發總量目標到2013年底，累計經營總量占比累計開發總量達到43.6%，在2009年的基10、礎上年均增長率11.3%。時間2009年2010年2011年2012年2013年累計開發（億元）7.8220.8240.8269.82109.82累計經營（億元）2.236.8314.8327.8347.83占比（%）28.532.836.339.943.6占比增長率（%）15.110.79.99.33.3.5 公司改制目標規劃期內，通過兼并重組，并購同業公司，完成公司由事業部運行模式向擁有獨立法人資格的股份制集團公司運營模式的改制，完成建筑施工各項資質的剝離和升級。3.3.6 人力資源平臺和信息管理平臺建設目標規劃期內，完成人力資源平臺和信息化管理兩大平臺的建設，建立完備的人才儲備庫，完善信11、息化管理。3.3.7 融資渠道建設目標規劃期內，完成獨立的融資渠道的構建工作，搭建金融銀行系統、金融擔保系統、私募基金、風險投資的業務關系平臺，保障企業經營的現金流。3.4 戰略重點3.4.1 合理利用資源優勢公司的項目管理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規模、品質、數量，直接決定公司的市場開發總量，直接決定公司總體戰略規劃是否能夠實現。合理、有效利用現有的合作伙伴關系，例如：山西建工集團、葛洲壩國際工程承包公司、廣東海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集團公司等大型建筑公司，開展積極的合作，采取項目分包的形式，向國內外市場滲透，是完成階段性戰略規劃的重點。3.4.2 12、合理利用地域優勢公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經濟、文化中心背景，使我們在把握政策動向、信息收集反饋、吸引復合型人才、接軌現代科學管理制度等諸方面有了便利和先覺條件，合理利用地域性資源優勢，立足北京、面向全國、放眼世界，為我們充分研究和開發每一個國內外目標市場提供了可能性。3.4.3 解決技術質量劣勢由于公司脫胎于技術水平相對較落后的內陸城市，在技術研發、設計能力、工藝水平、施工質量等諸方面和國內、國際先進水平有著較大的差距，公司必須在短時間內解決以上技術問題，保證施工質量，是項目承包能夠可持續發展的保障。3.4.4 彌補管理水平劣勢思維觀念的轉變，工作方式的轉變，工作的流程化、規范化，是13、管理變革的基礎。新公司的成立，為適應快速發展的需要，管理的變革也勢在必行。引進科學管理模式，強化各職能部門的職責，完成各職能部門功能上的升級，為項目部工作保駕護航，是公司管理變革的基本要求。3.5 戰略對策3.5.1 積極的市場開發競爭策略一、市場開發采取積極的競爭策略，主動出擊，廣開渠道，擴大國內外市場占有率，利用成本和價格優勢，參與國內外市場的競爭。二、加強市場開發部和市場拓展部的資源配給，充實市場開發、拓展團隊的人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網絡渠道的構筑工作。三、建立健全項目部管理制度，使項目部工作實現流程化、規范化、制度化；加大項目部在技術、質量、安全方面的投入和管控力度。四14、強化公司職能部門的服務意識，暢通信息渠道，簡化工作流程，提高服務效率，切實做好后勤保障工作。3.5.2 準確、細致、扎實、循序漸進的科學管理優化策略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經驗型向精細化、定量化管理模式的轉變。二、轉變思維觀念、轉變工作方式、加強溝通與交流意識、加強合作與服務意識。三、進行企業流程重組改造，建立部門、人員、任務的流程資源（圖）庫。四、建立信息化管理平臺，減少溝通環節，降低信息傳遞過程的失真，提高決策效率。3.5.3 以人為本，廣納賢才的人力資源管理策略一、員工滿意度SWOT分析：優勢S認同并遵守公司制度。熱愛學習，力求上進。員工的無私奉獻精神。劣勢W薪酬待遇在行業中15、偏低。加班較多，導致員工疲憊。企業文化建設薄弱。 機會O組織結構正在調整。股份制改造和上市機會。SO戰略成立人力資源部，強化人力資源管理。后備干部的選拔、培養。WO戰略聘請管理顧問，推進企業文化建設。建立科學合理的績效考核與薪酬制度。威脅T技術人才和熟練工流失。員工整體素質有待改進。ST戰略成立培訓部，通過持續的培訓提升員工素質。引入高素質人才。WT戰略提供外出學習和考察機會。高薪挽留部分人才。二、確立三個改進弱項，由人力資源部和培訓部開展弱項改進。 1.改變公司目前使用的工資制度，建立科學合理的績效考核與薪酬制度； 2.建立內部培訓制度，進行全員素質教育；3.推進企業文化建設。 第四章 戰略16、計劃執行4.1 戰略實施核心戰略實施的第一責任人為公司總經理。由公司總經理、副總經理、總工程師以及公司黨支部構成戰略實施的領導核心。項目部為公司利潤中心，擔負著完成公司戰略規劃的主要責任；各職能部門為公司成本中心，擔負著為項目部的發展，做好后勤服務的保障責任。4.2 組織結構4.2.1 公司職能制組織結構總經理副總經理副總經理總工程師職能管理機構國內項目管理中心國外項目管理中心管理策劃部工程監控部技術質量部綜合辦公室市場開發部財務部商貿拓展部區域分公司區域經理區域經理區域經理項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部4.2.2 區域分公司項目部矩陣制組織結構項目經理生產經理商務經理17、人力經理財務經理其他人員項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五4.2.3 完成獨立法人改制后的集團公司組織結構國際工程承包集團公司股東會監事會董事會董事長董事會專門委員會總經理技術中心總工程師總經濟師總會計師副總經理職 能 管 理 機 構企業文化發展中心風險控制管理中心技術管理中心董事會辦公室人力資源管理中心財務管理中心經濟運行管理中心安全生產管理中心子公司關聯企業事業部分公司4.3 目標管理及目標分解4.3.1 分階段經濟目標一、員工收入目標平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年二、年度市場開發量目標時間2009年18、2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內（億元）0.411358國外（億元）7.4112172432三、年度經營量目標時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4164.3.2.目標分解一、2010年和2011年為過渡調整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速擴張期，各項經濟指標要按照戰略規劃的步驟逐步完成。同時，也要認識到，過渡期內的挑戰也是巨大的，會碰到各種各樣的困難，公司將按照出現問題、調整、穩定、變化、再調19、整、趨于合理的程序循環來完成過渡。二、2012年和2013年為穩定發展期，是公司完成跨越，站上新臺階的穩定發展階段。公司市場占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市場開發量和經營量逐步穩健提高，利潤有了相對提升，各方面管理趨于合理，人才充足，企業文化逐步成型。4.4 全面預算管理及控制一、全面落實集團預算管理及控制制度的相關規定，做好公司整體預算工作。二、做好以下各項預算工作。生產預算、采購預算、管理預算、現金預算、利潤預算、資本預算等。三、預算的過程控制。加強預算執行過程的調查和分析研究工作，做好過程控制；做好預算考核制度落實的工作。4.5 全員績效考核管理體系搭建一、建立合理的績效評估體系，20、全體員工納入績效考核評估系統。二、根據公司各部門的實際情況，設立合理的績效考核指標。三、圍繞績效指標的可執行度，分層次、合理設計打分方法及計算公式。四、績效考核實行自評、部門評定、上級審核的分級管理體系。五、視績效考核實際實施情況，逐步加大考核內容在工資中的占比。4.6 各項工作流程庫搭建一、隨工作環境、工作方式、管理方式的改變，公司各項工作的流程必須進行重組和優化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務工作流程來進行三級分類管理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點、崗位和崗位之間的銜接點、任務和任務之間的銜接點，加強部門、崗位、任務之間的21、橫向溝通和合作，建立溝通、協作的網絡系統。四、建立流程文本庫及相應的流程圖庫，完善公司流程再造工作。4.7 管理信息系統平臺搭建一、充分利用電腦網絡技術優勢，建立網絡信息平臺，實現信息收集，信息反饋的平臺化管理，暢通信息通道，減少溝通環節。二、第一階段，構建公司局域網絡，將公司各職能部門納入OA管理系統平臺；第二階段，外包開發小型ERP管理平臺，將國內外項目部完全納入信息化系統平臺進行管理。三、構建初期，加強各項目部網絡電話、音頻視頻會議的管理，規范信息處理流程，加強信息反饋的處理，節約項目部時間，提高項目部工作效率。四、發展中期，外包開發相關管理軟件，將辦公、財務、人力資源管理、客戶關系管理22、等納入程序管理平臺。五、發展后期，構建自身的管理軟件開發團隊，完全實現信息化管理。4.8 完善各項制度建設一、實現公司管理的科學化、規范化、制度化，提升公司管理水平。二、需要制訂和完善的制度有：公司常規管理制度、公司運營管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門及人員崗位職責、績效考核管理制度等。三、過渡期內，因為存在著很多的變化，需要根據情況，來對各項制度進行修訂，通過多次的嘗試，才能達到穩態。第五章 戰略計劃控制5.1風險管控體系建設5.1.1 公司經營風險的來源公司經營的風險主要來自以下幾個方面：一、國內宏觀調控政策對行業發展的影響；二、國外政治、經濟環境的變化造成的經營風險；三、原材料的價格23、變動造成公司經營成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉緩慢、現金流斷裂的風險；五、其他突發事件的風險。5.1.2 風險的防控措施針對以上可能出現的經營風險采取相應的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部門隨時掌握和跟蹤可能造成公司經營風險的外部環境的變化情況，對政策、時局做到準確把握，對于可能出現的風險，做出判斷，制訂相應防范措施，做到事前防控。二、公司市場部門和財務部門配合做好經營成本的控制工作，對于已經出現的經營成本增加現象給出解釋，并提出相關改進意見，為決策部門調整決策提供依據。三、構建融資渠道，搭建銀行、擔保、私募、風投的交流合作平臺；財務部門做好現金使用預算，嚴控現金的使用；24、財務部門指派專人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產生；通過以上的多種渠道來解決公司運營的現金流問題。四、建立應急管理機制，對經營過程中可能出現的突發事件，事前做出分類預測，并做出應急預案，出現時做好危機公關工作。5.1.3 構建風險管控體系成立以風險管控為目的的領導小組，建立健全風險管控的各項規章制度，隨時掌握風險發生的可能性，并做出評估，建立風險系數預警系統。5.2 戰略評估與控制5.2.1 制訂效益標準按照規劃期內的各項效益目標，制訂考核期內相應的關鍵績效考核指標，并將指標分解到各項目部及公司各職能部門。5.2.2 評估戰略基礎由于內外部環境的變化、戰略規劃的可操作性強弱、戰略實施過程中公25、司內部出現的主客觀因素變化等，都會對戰略的預期產生偏差的影響。在戰略規劃期的各個階段，都要對戰略規劃的基礎進行評估，做出是否需要糾偏的判斷。5.2.3 評估實際績效規劃期各階段，按照階段目標對實際績效進行評價，找到高于或低于規劃目標的差異，分析產生差異的原因，并做出是否可控的判斷。5.2.4 戰略控制和糾偏通過規劃期各個階段的戰略評估過程，找到實際績效和戰略目標的差異，做出戰略基礎或戰術策略的調整和糾偏。5.3戰略調整5.3.1 戰略調整的時間一、根據公司的運營模式，戰略的調整以各項目部的運營情況進行調整，常規的調整周期為每個項目的運轉周期。二、遇到突發事件的調整。包括宏觀環境變化，行業標準變26、化等。5.3.2 戰略調整的步驟一、戰略評估中發現問題；二、找出問題的原因，判斷是否可控；三、做出調整的決定；四、擬定調整方案；五、報批審核；六、戰略調整。第六章 戰略規劃說明6.1 戰略規劃制訂依據一、公司戰略規劃是在集團總體戰略規劃基礎上，根據公司實際情況制訂的。二、集團戰略規劃對員工年平均工資水平的要求：平均工資（萬元）2.5-7.2時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年三、集團戰略規劃對年度市場開發總量的要求：時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.82-30國內（億元）0.41-10國外（億元）7.41-206.2 戰略目標調整27、項目一、員工年平均工資戰略目標調整為：平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時間2008年2009年2010年2011年2012年2013年二、年度市場開發總量戰略目標調整為：時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內（億元）0.411358國外（億元）7.4112172432三、年度經營總量戰略目標調整為：時間2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4166.3 戰略目標調整依據6.3.1 管理人員人均28、年收入戰略目標的調整依據一、集團戰略目標中關于管理人員人均年收入的描述為：到2013年，在2008年的基礎（2.47萬元）上增長兩倍，達到7.2萬元。二、考慮到公司搬遷到北京后，因為地域性的差距，將公司戰略目標中關于管理人員人均年收入戰略目標描述為：到2013年，在2008年的基礎（2.47萬元）上翻兩番，達到10萬元。6.3.2 年度市場開發總量戰略目標的調整依據一、集團戰略目標中關于年度市場開發總量的描述為：到2013年，年度市場開發總量達到150億元，其中國外年度市場開發總量達到20億元，國內年度市場開發總量達到10億元。二、考慮到配合集團戰略目標的實現，促進公司戰略目標的提前完成，將公29、司戰略目標中年度市場開發總量進行33%的上調，描述為：到2013年，公司年度市場開發總量達到40億元。6.3.3 年度經營總量戰略目標的調整依據一、集團戰略目標中關于年度經營總量的描述為：到2013年，年度市場經營總量達到100億元，占年度市場開發總量150億元的66.7%。未對公司年度經營總量進行要求。二、考慮到公司自身的發展以及對現金流的需求，結合集團平均占比（經營量占開發量的比值）考慮，結合項目運行周期（一般項目的運行周期在一年期以上，經營量分布在項目運行周期中）因素考慮，將公司戰略目標中年度經營總量規劃為20億元，描述為：到2013年，公司年度經營總量達到20億元，占年度市場開發總量40億元的50%。國際工程承包公司2010年4月