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1、XX石油工程股份有限公司工程項目費用控制管理辦法第一章 總則第一條 為增強工程項目費用管理意識，規(guī)范項目成本過程控制，制度化和程序化相關職責和界面，和確保項目總體費用控制水平的全面提升，生產管理部根據(jù)公司組織結構和矩陣式項目管理模式,特制訂工程項目費用控制管理辦法，望各相關單位遵照執(zhí)行。（以下簡稱本辦法）第二條 定義（一） 項目及收入合同項目費用控制以各立項項目下的各收入合同為基本單元，各項費用控制工作在收入合同執(zhí)行過程中實施。同時，要求ERP成本數(shù)據(jù)能夠按照收入合同單元歸集。（二） 費用結構1、WBS(Work Breakdown Structure)工作分解結構：費用控制按照工程項目WBS2、進行預算分解、成本歸集及比較分析。費用結構包括：項目管理、詳細設計、采辦、加工設計、陸地建造、安裝設計、陸地裝船、海上安裝等階段。在階段下的子單項工程（如：導管架）工程項目進度和費用可進行匹配和分析，構成贏得值分析的核心。2、CBS(Cost Breakdown Structure)費用分解結構：根據(jù)公司矩陣式項目管理的模式，CBS根據(jù)項目組、各分（子）公司進行分類，項目組向下分解包括：項目管理費、業(yè)主服務費、材料費、項目組分包、各分（子）公司內部合同。分（子）公司向下分解到各成本中心，并按實際成本結構特點進行分類。3、COA（Corporate of Account）企業(yè)費用科目: 為公司在3、預算、成本核算等費用管理上統(tǒng)一規(guī)范的模板結構，在項目費用管理上屬于最基礎和最底層的科目明細。同時，COA可根據(jù)管理需要，分配在WBS或CBS的不同層級。標準科目包括：人工費、機械費、材料費、采管費、船舶費、分包費、不可預見費、措施費、管理費、稅金、利潤等。（三） 收入、成本、毛利率（權責發(fā)生制）1、收入：收入合同執(zhí)行，公司可從業(yè)主方得到的收入，收入的確認通常按照進度法計算，收入包括合同收入和變更收入。2、成本：收入合同執(zhí)行，公司自有資源和外取資源的投入對應的費用，對于外取資源中分包成本的確認通常根據(jù)進度法計算。項目成本控制應用以下指標：1）計劃成本：項目執(zhí)行預算中成本，即基于公司經濟責任制中控4、制預算編制的，并在三級計劃WBS層級的預算。2）預測成本：在項目執(zhí)行過程中，由于工作范圍、資源、工期等變化，通過過程執(zhí)行預算或測算，對后續(xù)成本執(zhí)行的預算。3）實際成本：構成項目過程產品或可交付物的人、機、料及船舶等投入的成本。由于項目與分（子）公司之間內部合同的執(zhí)行，對項目組而言，分（子）公司實際成本為項目組通過內部合同支付的產值，定義為項目成本；而對于公司而言，分（子）公司實際成本為構成交付物實體的成本，定義為公司成本。項目組內部合同實際成本等于分（子）公司實際收入。3、毛利率：體現(xiàn)項目盈虧標準的關鍵經濟指標，毛利潤包括：凈利潤、公司管理費、稅金。（四）收款、付款、現(xiàn)金流（收付實現(xiàn)制）1、收5、款：收入合同執(zhí)行，公司從業(yè)主方獲得的各種形式的貨幣。收款包括合同收款和變更收款，通常按合同規(guī)定的進度、里程碑或單價等模式結算。2、付款：收入合同執(zhí)行，項目組為工程實施而為自有資源及外取資源投入產生的費用支出，付款的確認通常以實際財務憑證為準。由于項目與分（子）公司之間內部合同的執(zhí)行，對項目組而言，內部合同付款指根據(jù)內部合同約定劃撥分（子）公司的款項，通常按進度或單價結算方式；而對公司而言，分（子）公司產生的付款為其實施生產產生的實際財務憑證。項目組內部合同付款等于分（子）公司內部合同收款。3、現(xiàn)金流：體現(xiàn)項目運行狀況的關鍵經濟指標，包括項目管理現(xiàn)金流、分（子）公司內部合同現(xiàn)金流和公司項目實際現(xiàn)6、金流。（五）三級預算分解1、項目控制概算：基于公司與業(yè)主簽訂的合同，經營管理部編制經濟責任制的預算，經公司總裁批準后并下達項目經理。項目概算編制依據(jù)為投標實施策略、預算定額及分（子）公司投標期間的成本，深度為二級計劃WBS層級，并體現(xiàn)各業(yè)務板塊及各分（子）公司的收入、成本和目標毛利率。2、項目執(zhí)行預算：基于經營管理部下達的經濟責任制指標（控制預算），項目組根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同的工作范圍、界面及資源等參數(shù)，依據(jù)公司預算定額編制全項目生命周期的項目執(zhí)行預算，深度為三級計劃WBS層級，并根據(jù)各分（子）公司在各板塊的成本比例計算和分配各分（子）公司產值。項目組與分（子）公司簽訂內部合同，分公司簽訂準合7、同，子公司簽訂正式合同。3、項目施工預算：基于項目組與分（子）公司簽訂的內部合同，以及與業(yè)主的收入合同，分（子）公司依據(jù)公司預算定額編制項目施工預算。（七）變更1、外部變更：基于項目合同工作范圍和工作量等相關約定，項目組與業(yè)主、分包商及其他相關方因變化而產生的合同總價之外的增減費用的主張、申請和確認。包括：項目組與業(yè)主之間的變更及反變更、分包商與項目組之間的變更及反變更等。2、內部變更：基于項目組與分（子）公司簽訂的內部合同，分（子）公司根據(jù)工作范圍、工作量、資源調整及內部單位影響等變化向項目組提出內部變更，項目組識別和確定內部變更，并提煉出外部變更。第三條 本辦法適用于公司級工程項目,計劃分8、級和WBS以上游項目為標準。 第二章 職責范圍及要求第四條 生產管理部項目管理辦公室（PMO）控制室為總體項目費用控制管理的職能部門，負責公司級工程項目費用管理工作的總體規(guī)劃、管理和監(jiān)督。負責向項目經理提供合格的項目費用工程師，并承擔項目費用工程師的培養(yǎng)、培訓、考核及業(yè)務指導等工作。第五條 項目組崗位職責及要求（一）項目經理項目經理是公司項目經濟責任書執(zhí)行的第一責任人，對公司總裁負責，全面負責本項目的費用控制管理工作。（二）項目控制經理項目控制經理是項目進度和費用管理的崗位負責人，負責項目控制實施的組織和協(xié)調，負責本項目計劃和費用工程師的管理和考核，負責費用控制相關工作的審核。（三）項目費用工9、程師項目費用工程師是項目費用控制工作的關鍵崗位人員，負責本項目費用控制業(yè)務的具體執(zhí)行。1、負責總體項目控制預算編制、成本跟蹤和預測、盈虧分析和預警、收付款辦理、變更編制和談判、項目組分包費管理。2、根據(jù)公司財務年度預算要求，編制年度執(zhí)行預算，并跟蹤及滾動預測，并及時提供項目財務。3、負責每月協(xié)助審核項目財務提供的ERP成本數(shù)據(jù)表，包括項目組成本及分（子）公司成本，對ERP數(shù)據(jù)與項目實際數(shù)據(jù)不符和偏差及時提出意見和調整。4、負責定期向項目財務提供相關收入、項目組、內部合同成本及相關收付款的相關信息。5、負責編制項目費用月報。6、負責向計劃工程師提供贏得值分析所需的相關數(shù)據(jù)和信息。（四）項目計劃工10、程師項目計劃工程師是項目進度控制的關鍵崗位人員，在費用控制方面，協(xié)助費用工程師進行費用控制所需相關工程進度、工作量、資源、投入統(tǒng)計等信息的提供工作。1、按項目合同編號編制WBS，并向費用工程師交底。2、提供子單項工程（單體）工程進度，包括目標進度、預測進度和實際進度。3、編制變更計劃，并提供變更工程進度。4、協(xié)助費用工程師進行變更工作量的統(tǒng)計和計算。5、負責項目WBS及子單項工程（單體）的贏得值分析。（五）項目材料工程師項目材料工程師是項目材料采辦到貨、出入庫、使用、利庫及統(tǒng)計等管理的關鍵崗位人員，在進度和費用控制方面協(xié)助費用工程師和計劃工程師提供相關數(shù)據(jù)和信息。1、負責提供項目材料和設備到貨11、狀態(tài)、到貨計劃、采購清單及利庫信息。2、負責進行材料成本交底，并提供相關信息。3、負責根據(jù)工程進度提供材料和設備出庫計劃和成本預測。（六）項目財務工程師項目財務工程師是公司項目實際成本核算、年度預算執(zhí)行管理及收付款控制的關鍵崗位人員。1、負責每月根據(jù)ERP導出項目成本核算數(shù)據(jù)表，包括項目組、分（子）公司及公司總體的實際成本,并按月提供項目費用工程師審核。2、負責將費用工程師成本審核意見與項目組及相關單位進行協(xié)調和確認。對于無法達成一致的部分，及時上報經營管理部進行裁決。對確認后的ERP數(shù)據(jù)的調整及時進行調賬。2、負責按月提供項目現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)，包括項目組、分（子）公司及公司總體的現(xiàn)金流。3、負責12、年度預算執(zhí)行對應的收付款的預警和控制。4、負責項目完工決算的編制。第三章 項目費用控制業(yè)務流程第六條 項目費用控制管理的工作和流程主要包括：（一）控制預算編制（二）內部合同簽訂（三）根據(jù)項目計劃制定收入計劃,進行收款管理（四）制定成本支出計劃，對項目成本（主要指可控的直接成本）進行監(jiān)控（五）內/外項目變更管理（六）組織單價合同工程量清單統(tǒng)計及商務澄清，合同結算（七）實際工作量發(fā)生較大偏差時申請并協(xié)助進行預算修改（八）項目分包管理（九）編制項目成本分析報告，評估總結實際偏差（十）編制項目費用月報工作流程圖如下：對比分析控制預算編制總價合同單價合同價格拆分收入計劃保險、保函付款申請成本過程檢測與控13、制分包管理變更管理成本核算、分析單價合同工作量統(tǒng)計收款預算數(shù)據(jù)分解下發(fā)各分（子）公司第四章 費用控制管理實施細則第七條 根據(jù)公司三級預算流程，項目組根據(jù)經營管理部下達的經濟責任制指標編制項目執(zhí)行預算，并相應編制項目年度執(zhí)行預算。參見附件1：工程項目控制預算表，工程預算編制內部審核單 附件2：年度執(zhí)行預算表。工程項目執(zhí)行預算匯總表（一）項目執(zhí)行預算公司經濟責任書下達項目經理后，項目經理組織在經濟責任制基礎上，并依據(jù)批準后的項目實施策略，對合同漏項、方案和實施單位變化等因素進行調整，制定項目執(zhí)行預算，并上報經營管理部批準。批準后的項目執(zhí)行預算作為項目組與分（子）公司簽訂內部合同的基礎。1、執(zhí)行預算14、總收入原則上為收入合同金額，然后根據(jù)項目組和各分（子）公司在各版塊的收入金額并以所占成本比例計算全部內部合同收入。2、執(zhí)行預算在執(zhí)行過程中，工作量及工作范圍發(fā)生較大變化時，項目組應及時調整執(zhí)行預算，并提出申請，上報經營管理部批準。3、執(zhí)行預算在執(zhí)行過程中，項目組應根據(jù)項目的執(zhí)行進展(如：EPCI階段)，細化預算內容到三級計劃WBS層次，并滾動編制EPCI各階段的執(zhí)行預算，作為項目費用控制和預警的重要基礎，編制依據(jù)為公司預算定額。4、單價合同應編制總量估算的控制預算。（二）年度執(zhí)行預算在執(zhí)行預算批準執(zhí)行之后，根據(jù)公司財務部對資金控制的要求，項目組相應在每年年初編制年度執(zhí)行預算，報生產管理部總經理15、批準。1、項目組年度執(zhí)行預算內容包括：項目管理費、業(yè)主服務費、材料費、采管費、項目組分包費。2、分(子)公司年度執(zhí)行預算部分由分（子）公司編制。3、項目年度執(zhí)行預算由費用科目對應的相應詳細內容構成，并分解到年度執(zhí)行的月份。4、執(zhí)行控制平臺為公司海波龍系統(tǒng)。第八條 為實現(xiàn)工程項目費用的過程控制和預警，結合標準WBS結構、WBS節(jié)點預算和子單項工程（單體）物理進度，費用工程師與計劃工程師共同計算出各WBS節(jié)點的費用進度。1、項目合同總費用進度=子單項工程物理進度*子單項工程預算權重*WBS預算權重。參見附件3：工程項目合同及外部變更費用進度計算表。2、項目管理費和業(yè)主服務費進度使用內部分包和項目組16、分包的綜合費用進度，材料費使用陸地建造的費用進度，內部合同使用各分（子）公司承擔子單項工程計算的費用進度，項目組分包使用各分包合同的費用進度。3、由于經濟責任制指標分配為業(yè)務板塊（設計、建造、安裝和管理）成本、產值和毛利率和分（子）公司成本、產值和毛利率兩類，為完成子單項工程（單體）物理進度和費用預算的匹配，項目控制預算需分解到WBS結構的各個階段，并分解到各分（子）公司和項目組，并計算各相關單位費用進度。參見附件4：工程項目合同預算及外部變更分解總表。第九條 項目收入管理項目收入嚴格執(zhí)行權責發(fā)生制的規(guī)則，包括合同收入和變更收入。詳見附件5：工程項目收入執(zhí)行表。1、合同目標收入為總合同額與總計17、劃費用進度的乘積，合同實際收入為合同總額與總實際費用進度的乘積。2、單價合同收入確認為業(yè)主方確認的實際工作量統(tǒng)計與單價乘積收入金額。目標收入為根據(jù)工程計劃估算的金額。3、合同變更總額的確認以業(yè)主方正式書面變更協(xié)議為準，變更目標收入為變更總額與變更計劃進度乘積，變更實際收入為變更總額與變更實際進度的乘積。第十條 成本控制管理對于項目成本控制，項目組在過程中將對合同成本和變更成本進行跟蹤、預測和預警，與控制預算進行對比和分析，并制定降本增效的策略和方案。詳見附件6：項目成本執(zhí)行表。項目控制費用科目包括：（一） 項目管理費項目管理費預算和成本核算為公司財務科目的可控成本。 （二） 業(yè)主服務費業(yè)主服務18、費明細為收入合同約定的為業(yè)主提供的費用金額。（三） 材料費材料費指項目組直接控制的材料和設備，不包括附隨在內部或外部分包合同的材料和設備。采管費指項目組直接控制而未附隨內部合同劃轉的部分。（四） 內部合同內部合同指項目組與分公司簽訂的準收入合同，并與子公司簽訂正式收入合同。項目組內部合同的成本即為劃撥分（子）公司的內部產值收入，按費用進度進行計算。參見附件7：分公司產值計算表，附件8：產值確認表。另外，項目組除與分（子）公司執(zhí)行甲乙方關系外，應對分（子）公司發(fā)揮矩陣管理的功能，包括：1、每月審核確認分（子）公司船天、工時、材料、分包等費用實際發(fā)生狀況，并及時提出調整意見，確保進入項目的成本數(shù)據(jù)19、真實有效。具體工作為每月審核ERP成本數(shù)據(jù)，供生產管理部和經營管理部審核和批準。參見附件9：分公司成本審核表。 2、通過項目執(zhí)行預算的跟蹤和預測，以及項目贏得值分析，對項目總體執(zhí)行狀況進行分析和評估，尤其對分(子)公司資源投入、施工效率、技術方案和管理不當?shù)仍蛟斐傻某杀境нM行初步分析和預警，促進分（子）公司在施工預算基礎上的成本控制，要求分（子）公司提供項目分析報告。3、通過項目組的過程控制，及時提供分（子）公司生產和運營的相關信息，并反饋至公司生產、經營等相關矩陣職能部門，以便生產、經營等部門針對提高勞動生產率和降本增效等環(huán)節(jié)及時對公司生產經營執(zhí)行單位采取措施，并持續(xù)改進。4、通過內部合20、同的執(zhí)行，理清公司項目管理和分（子）公司項目管理的層次，通過合同進度款和內部變更確認的模式，加強分（子）公司和項目組共同對外的合作性，并促進分（子）公司提高效率和降低成本。（五） 項目組分包項目組分包指項目組直接與外部單位簽訂分包、勞務或租賃合同的范圍，項目組分包成本的確認以分包工程進度或合同執(zhí)行進度為基礎，各項目組根據(jù)實際情況進行計算。（六） 變更成本變更成本為合同成本外的部分，對應合同變更收入。項目組的變更成本包括：項目組管理成本、外部分包成本和分（子）公司成本。分（子）公司成本含有利潤，即項目組為分（子）公司確認的變更收入。分（子）公司需在ERP中填報每項變更執(zhí)行的實際成本，包括外部變更21、成本和內部變更成本，項目財務每月整理并提供項目組，清晰體現(xiàn)公司整體成本數(shù)據(jù)。對于分（子）公司而言，變更收入分為外部變更和內部變更，需在管理上清晰分類：1）無論項目組對于業(yè)主方的外部變更收入能否確認，項目組應根據(jù)收入合同及內部合同工作范圍等條款約定及時確認分公司變更收入。2）當外部變更收入未確認時，項目組以分（子）公司經審核后的實際成本確認變更收入，暫不包括利潤。3）項目組應及時確認各分（子）公司之間的內部變更，該部分內耗引起的內部變更金額不進行實際的責任增扣，但需及時上報經營管理部，作為各分（子）公司績效考核的重要依據(jù)。第十一條 項目總體盈虧分析和預警根據(jù)公司項目管理市場化模式和矩陣管理的要求22、，項目組在公司角度對項目總體盈虧狀況進行分析和預警。1、核算和預測項目組成本（不包括內部合同）和進行整體項目成本預測，計算項目當前完工毛利率。2、分析未確認變更收入，計算項目預測完工毛利率。3、對影響毛利率實現(xiàn)的因素進行分析，并制定降本增效的措施。第十二條 項目收款管理（一） 總價合同收款計劃編制總價合同通常采用按里程碑點和進度付款的方式，收款計劃根據(jù)合同中規(guī)定的里程碑點和雙方確認的工程進度進行編制。項目組在項目合同簽訂后制定收款目標計劃，根據(jù)工程項目進度計劃，在執(zhí)行過程中跟蹤和制定后續(xù)收款預測計劃。（二） 單價合同收款計劃編制單價合同通常采用按進度付款的方式或兩者相結合的方式付款。收款計劃編23、制流程圖如下：對比合同價格拆分進度預測數(shù)據(jù)建立收款計算模板統(tǒng)一計算規(guī)則編制收入計劃實際收款曲線正常實際進度YESNO預警分析41、合同價格拆分根據(jù)合同價格組成，合同價格的可拆分為：a) 預備費/間接費（Preliminary Cost 固定總價）：與工作量沒有明顯必然的比例關系,由項目工期、總體范圍等因素決定，是基礎費用或具有間接特征的費用。通常包括：l 管理費（公司管理、項目管理、車間管理等）l 加工設計費l 采辦管理費l 場地、車間設施、庫房等的攤銷/使用費l 大型施工機具攤銷/使用費l 臨時設施，腳手架、臨時支持等費用l QA/HSE的管理費l 間接勞工，包括設備操作、維護、輔助工、庫管24、等不直接作用于工作進度的工人l 保險、稅、財務費用等b) 暫定建造費（單價）,通常包括：l 直接人工：直接作用于項目物理進度的工作，如電焊工、管工等（通常人工單價包括消耗材料、手持工具等）l 材料費用：最終作為永久工程一部分的材料的費用，不包括臨時材料、消耗材料等l 機具費用：有的業(yè)主認為部分施工設備的投入與工作量成比例， 也會給施工機具定額單價由于單價合同價格表中給出的是各項暫定工作量和人工、材料、機具單價，因此，以上三部分的對應費用由下列公式得出：合同建造直接人工費總額=各專業(yè)人工費總額合同建造材料費總額=各專業(yè)材料費總額合同建造直接機具設備費總額=各專業(yè)直接機具費總額其中，某專業(yè)人工費總25、額=某專業(yè)材料費總額=某專業(yè)直接機具費總額=式中，i該專業(yè)第i項價格條款Pi該專業(yè)第i項條款對應的（人/機/料）單價Qi該專業(yè)第i項條款對應的暫定工作量c) 其它直接費（固定總價），包括：l 稱重費l 裝船固定費l 運輸及海上安裝費等2、進度預測計劃工程師根據(jù)三級計劃提供預估設計、建造、采辦等工作的月進度數(shù)據(jù)，及其它間接費對應工作的計劃完成時間3、建立計算模板以拆分開的合同價格為基礎，在項目周期內按時間順序填入對應工作的預測進度，計算每月預計收入。有進度數(shù)據(jù)的各項均為拆分出包含合同價格的工作項，費用部分各項的計算與進度部分一一對應，每月應收款用該工作項總價乘以對應進度即可。4、計算規(guī)則：a) 26、預備費/間接費部分l 保險、保函等費用：通常為合同首次付款的前提條件，工作完成的當月即可申請支付l 其它預備費：i) 按時間付款，均攤到項目周期的每個月中ii) 按照物理進度付款：用設計、采辦、建造、安裝等與實際物理進度相關工作的當月費用除以該部分工作總費用之和，即該月預備費付款進度。其公式為：Iip1=Cp1 *（Iie+Iic+Iii+Iix）/（Ce+ Cc+Ci+Cx）式中：Iip1第一項預備費第i月的應收款 Cp1第一項預備費合同總額 Ce設計費合同總額 Iie第i月設計費應收款 Iic第i月建造費應收款 pPreliminaryeEngineeringcConstructioniI27、nstallationx其它與物理進度相關的直接工作由于對業(yè)主有價值的是項目的物理進度, 間接部分工作只有對物理進度產生貢獻才有價值. 因此這種收款計算方式更科學b) 暫定建造費部分某月建造應付款=建造費暫定總額 X 該月建造進度。其公式為：Iic=Cc * Pi%式中：Iic第i月建造費應收款Cc合同建造費總額Pi%第i月建造進度c) 其它直接費部分類似于按照里程碑點的付款方式，稱重、裝船固定、運輸及海上安裝等在工作完成的當月即可申請付款（三） 合同收款申請項目費用工程師在滿足合同收款條件，如完成某一里程碑點或到每月結算點時，根據(jù)合同要求計算應收款項，填寫付款申請單（Contract Pay28、ment Request），經業(yè)主簽字確認后，填寫公司“開發(fā)票信息表”，經項目經理簽字后，提交財務部開具發(fā)票，并及時提交（寄送）業(yè)主。項目費用工程師應建立“已開具發(fā)票信息登記表”，及時跟蹤并記錄發(fā)票處理情況及業(yè)主付款、款項到帳時間，催促業(yè)主付款，并在出現(xiàn)延期付款時向業(yè)主索進行利息索賠。第十三條 資金計劃編制和執(zhí)行項目費用工程師按財務規(guī)定編制資金計劃，經項目經理簽字批準后每月提交項目財務，包括下月及后續(xù)三個月的收、付款計劃。項目收付款實際情況應與資金計劃進行對比，偏差超出規(guī)定的應編制分析報告。項目費用工程師按月編制資金收付款表格及以項目組為主體的現(xiàn)金流量表。詳見附件10：收付款及現(xiàn)金流量表。第十29、四條 項目變更管理項目費用工程師項目管理過程中及時識別和提出內外部變更，并組織、收集和審核分（子）公司變更依據(jù)，在計算變更成本、報價余量、目標毛利潤基礎上制定本項目變更策略。參見附件11：變更編制及分析表。對變更工作內容所使用的資源使用進行分析，組織分（子）公司進行確認，當變更工作內容涉及公司重大生產資源調整時,須及時提前上報生產管理部，經由公司主管領導批準后，方能與業(yè)主簽署變更。收集匯總變更付款申請的各種支持文件，并根據(jù)項目現(xiàn)金流的情況，及時向業(yè)主申請付款。內外部變更管理流程如圖：業(yè)主項目變更控制項目費用控制項目計劃控制費用影響計算計劃調整項目控制部變更申請變更申請變更指令變更指令設計建造安30、裝采辦檢驗維修-執(zhí)行部門內部合同外部合同第十五條 項目分包管理項目分包管理以公司分包管理規(guī)定為基礎，根據(jù)項目實際情況進行分包計劃編制、分包立項、預算編制、合同編制及簽訂、支付分包款、分包工作變更管理等工作。第十六條 各項目組針對收入、成本、收款、付款等費用數(shù)據(jù)建立相應的管理臺賬，并保留好相關財務憑證和文件記錄。第十七條 項目費用月報項目費用工程師應按月編制項目費用月報，對當月發(fā)生的情況進行描述，并對總體執(zhí)行情況進行對比分析。項目經理簽字后報生產管理部控制室。參見附件12：工程項目費用月報。第十八條 完工項目成本分析報告項目費用工程師在項目完工后，應編制項目完工成本分析報告。包括：項目概述、工作內容、項目計劃、重大里程碑點完成情況、經濟指標完成情況等內容，主要以項目經濟指標責任制的費用科目為分析內容，對實際成本與責任制預算偏差較大的科目進行量、價對比分析，說明產生偏差的原因，對預算編制不合理之處、項目執(zhí)行中的失誤、非人為因素、不可預見因素等進行說明，并提出總結和建議。參見附件13：完工項目成本分析報告。第四章 附則第十九條 本辦法由公司生產管理部負責解釋。第二十條 本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。