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1、工 程 成 本 管 理 辦 法 目 錄第一章 總 則- 3 -第二章 工程成本管理責任- 3 -第三章 工程成本管理要求- 5 -第四章 工程成本績效考核- 13 -第五章 獎懲規定- 14 -第六章 附則- 17 -第一章 總 則第一條 目的為加強成本管理、降低成本費用、提高經濟效益和市場競爭力，根據國家法律法規，結合公司成本管理思想制定本辦法。第二條 工程成本管理原則成本管理應遵循全面管理、目標管理、主動控制、持續改進、精細化管理的原則。第三條 工程成本管理的內容根據房地產開發工程成本劃分，本辦法適用于前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、公共配套設施費和不可預見費五項內容；其它成本項的2、管理不適用本辦法。 第四條 適用范圍本辦法適用于金融街控股股份有限公司（以下簡稱本部）及所屬房地產開發子公司(以下簡稱子公司)。參股公司參照執行。第二章 工程成本管理責任第五條 本部及所屬公司凡是與工程成本相關的部門及人員均有成本控制的責任。包括但不限于：（一） 營銷策劃部門保證產品策劃定位符合公司成本目標；（二） 設計部門保證產品設計成果符合公司成本目標；（三） 招標采購部門保證采購成本符合公司成本目標；（四） 工程項目管理部門負責工程成本的綜合管理。第六條 本部項目管理部成本管理職責（一）本部項目管理部是工程成本監管責任主體。（二）完善公司成本管理體系，健全公司工程成本管理制度；評估并指導3、子公司完善成本管理體系。（三）研究制定公司標準化產品估算指標，負責新進入地區項目可研成本的估算和子公司項目可研成本的審核。（四）審核下達工程項目成本控制目標（指標），對項目成本目標執行情況實行動態監控，對子公司的成本管理進行考評。（五）對重大變更洽商、重大工程項目的結算進行復審，對竣工項目工程成本進行后評估。（六）組織工程成本管理的信息交流、培訓，推廣工程成本管理經驗，持續提高公司工程成本管理水平。（七）參與公司成本管理信息系統建設，建立和維護成本數據庫。第七條 子公司及子公司項目管理部職責（一）子公司是項目全面工程成本管理主管部門，應健全成本管理體系，配置成本管理專業職能和相應的人員。（二）4、負責新項目可研成本估算，依批準的可研成本編制項目工程成本目標和分類項目工程成本目標。（三）落實設計成本管理措施，進行各階段設計成本經濟評估。（四）根據設計方案細化目標成本和分解落實成本管理責任。（五）監督、考核外聘設計單位、監理單位、造價咨詢機構的與工程成本相關的工作質量。（六）每月進行各個項目工程動態成本的統計與分析，并向本部項目管理部報送相關信息，負責動態成本預警。（七）負責復核變更洽商、進度款支付和竣工結算工作，并進行項目成本總結評估分析。第八條 子公司項目部具體職責（子公司無項目部的本條職責并入子公司項目管理部）（一）項目部是工程成本的執行和控制的直接責任主體，應正確處理工程成本、質量5、進度之間的關系，嚴格控制項目工程成本，配置相應的成本管理人員。（二）根據項目開發的各個階段，及時分解、細化工程成本指標，編制并落實降低工程成本的計劃、措施。（三）按目標工程成本進行限額設計，組織審查設計成果的經濟合理性，確保規劃設計滿足工程成本目標的要求。（四）組織編制工程量清單，進行合同和變更洽商管理，組織辦理工程預結算。（五）嚴格按照合同約定經辦和控制各類工程成本款項支出。（六）編制工程成本管理月報，全面、準確地反映項目工程成本目標執行情況，保證工程成本信息報送的及時、有效。（七）項目竣工后一個月內完成編制項目竣工總結報告，對項目工程成本控制情況全面評估總結。第三章 工程成本管理要求第九6、條 前期階段成本管理（一）項目管理部應對社會建筑成本進行持續跟蹤調研，根據公司產品標準與序列，逐步建立其對應成本標準，作為公司新項目成本估算和確定成本目標的依據。（二）可研成本估算應依據設計部門和產品定位部門出具的初步規劃條件、產品定位和設計建造標準，子公司可研成本估算必須報本部項目管理部審核。（三）審批后的可研工程成本為項目成本指標，并由子公司成本主管部門在一個月內根據業態分類、分期開發步驟分解確定工程成本控制單元，對每個工程成本控制單元進行分項成本細化，形成項目目標成本分解指標，經項目經理、子公司總經理審批后，報本部項目管理部備案。（四）產品定位、規劃指標等因素發生變化時，應及時修訂可研同7、時修訂成本指標，如果導致項目利潤降低的，需報董事會審批，如不影響項目利潤降低按以下權限審批：1、成本指標增加在3%以內，由子公司總經理審批。2、可研成本指標增加3%（含）-5%，應報本部項目管理部審核，本部總經理審批；3、可研成本指標增加5%（含）以上報本部董事會審批。（五）具體要求見目標工程成本管理作業指引。第十條 設計階段成本管理（一）子公司項目部在設計工作展開之前，負責組織完成相關專業成本指標的分解、落實，達到限額設計的標準，并根據設計限額要求組織編制設計技術單方含量要求，設計合同簽訂時，將限額標準、技術單方含量要求寫入合同。（二）項目部應在方案設計、初步設計、施工圖設計完成后分別組織進8、行設計成果成本評估，凡是評估成本超出限額標準和技術單方含量要求的，應責成設計單位修正設計。1、方案設計完成后2周內項目部應組織對總面積、地下面積比例、平面布局、立面布局、豎向地形、專業系統配置以及結構形式等技術經濟指標進行評估。2、初步設計完成后設計單位應提供初步設計概算，項目部2周內應組織對設計概算審查，并對得房率、產品標準、立面標準、專業系統標準、園林標準、精裝標準及選材等各專業技術經濟指標進行評估。重大項目應聘請外部專家和本部成本管理人員參加。3、施工圖設計完成后設計單位應提供設計概算和結構計算書，并同時提交鋼筋、砼、電量、風量、制熱（冷）量等單方指標分析報告，項目部2周內應組織對施工圖9、及相關成果進行經濟技術指標評審。第十一條 工程發包管理：（一）工程發包應采用招標形式確定，招標應具備充分競爭性，采用低價導向原則，具體見公司招標管理制度。（二）在項目總包招標一周前，由項目部組織相關部門確定項目合約規劃，同時確定對應成本控制指標。合約規劃及分項成本控制指標應經子公司項目管理部、招標采購部及主管副總審批，并報本部項目管理部、招標采購部備案。（三）原則上招標圖紙應達到施工圖紙深度，對因工期等原因需采用單價或費率招標的，應提出成本控制措施，報本部總經理批準后方可進行招標；對于單價合同和費率招標形成的合同，在施工圖完成三個月內，應和承包單位完成施工圖核量、核價工作，確定合同總價。（四）10、子公司成本主管部門監督招標分項指標的落實。合約規劃及分項成本控制指標一經批準，不得擅自調整（調劑），單項招標結果超指標時，應分析原因，確需調整（調劑）分項控制指標的，落實解決措施后報主管領導批準，屬于成本核算一級及外墻裝飾、精裝工程、園林工程等影響產品標準的二級科目間調整（調劑）的還必須報本部項目管理部審核，本部主管領導批準。（五）工程發包中應遵循先簽合同后實施的原則。子公司項目部應嚴格按照合同約定辦理款項支付、標的驗收、索賠和反索賠等，出現重大違約情況時應及時采取措施并向公司領導和相關部門預警。第十二條 變更洽商管理（一）變更洽商按照發生原因分類統計和管理，各管理責任主體應嚴格控制增加費用的11、變更洽商，變更洽商具體分類及管理責任如下：1、功能類：由于產品定位、交房標準、使用功能、客戶需要等市場因素引起變更洽商。責任部門為市場和產品定位部門。該類變更導致增加的費用累計不得超過成本指標1。2、設計類：由于設計技術、材料部品或設備選型等因素引起的變更。責任部門為設計管理部門。該類變更導致增加的費用累計不得超過成本指標1。3、工程類：包括但不限于由于施工因素、工程做法和工程材料替換、施工單位提出合理化建議等施工因素引起的變更。責任部門為子公司項目部（無項目部設置的為子公司項目管理部門）。該類變更導致增加的費用累計不得超過成本指標1。4、各類變更洽商必須有責任部門簽字確認后方可辦理。（二）變12、更洽商辦理1、原則上變更洽商遵循“先審批，后實施”的原則，杜絕發生口頭變更洽商指令。2、變更洽商根據類別由責任部門提出，施工單位、設計單位等外來變更洽商申請及可能導致變更洽商的類似文件均應由合同約定的公司委派的業主代表統一簽收和簽發，業主代表在變更洽商完成內部審批后，方可對外簽發，對于公司不批準的外來變更洽商申請及類似文件，業主代表應及時回復。3、變更洽商辦理過程中，子公司成本主管部門認為應先審定價格，再實施的，變更洽商應先定價后實施。4、項目部收到變更洽商申請后應組織各相關部門評價變更洽商的技術經濟合理性和估算價格，根據估算增減價格，按照下列權限履行審批。（1）估價5萬元（增或減數，下同）以13、下：項目經理和成本主管部門經理共同審批； （2）估價5（含）-20萬元：子公司主管工程、設計和成本副總共同審批。（3）估價20（含）-100萬元，或分類洽商變更累計增加造價超1%后的該類別每份洽商：子公司總經理審批。（4）估價超過100（含）-500萬元的變更洽商或各類洽商變更累計增加造價超3%后每份洽商：需報本部成本管理部門復核，本部主管領導審批。（5）估價超過500萬元（含）變更洽商或各類洽商變更累計增加造價超5%后每份洽商：需報本部成本管理部門復核，本部總經理審批。（6）以上子公司內部審批權限可根據自身內部情況在內部細則中調整審批權限。（三）變更洽商費用審核1、變更洽商費用審核遵循“月結14、月清”的原則，在變更洽商簽發一個月內，子公司項目部會同成本主管部門應完成洽商費用的審核，并將該費用統計入動態成本中。2、變更洽商費用審批權限：（1）5萬元以下（增或減數，下同）：項目經理和成本主管部門經理共同審批（2）5（含）-20萬元：子公司主管工程、設計和成本副總共同審批。（3）20（含）萬元以上：子公司總經理審批。（4）變更洽商事宜估算在100萬元的，但實際審定費用超出100萬元的，應報本部主管副總經理審批。（5）以上子公司內部審批權限可根據自身內部情況在內部細則中調整審批權限。（四）具體要求見變更洽商管理作業指引。第十三條 工程結算管理（一）工程的結算必須嚴格依據合同的約定辦理，原則上15、分項合同在合同工程竣工驗收后3個月內完成，總包工程在竣工交付之日起6個月內完成。此條修改詳見2011年4月2日工程成本管理辦法及作業指引補充說明（二）竣工結算由子公司項目部負責發起，子公司成本主管部門審核，子公司總經理審批，但符合下列條件之一的工程結算項須報本部項目管理部復審，報本部主管經理批準。1、該項目動態成本執行情況超項目總成本指標3%（含）以上且單項結算金額超過500（含）萬元時；2、超分項成本指標的；3、變更洽商量超過合同金額的10%；4、單價、費率合同項目。（三）對已完成合同結算的工程，本部項目管理部每年對選定的合同結算項目進行不定期抽查復審，結算抽查復審內容包括：結算資料的審核、16、制度性審核工作、業務性審核工作。（四）具體要求見工程結算管理作業指引。第十四條 工程成本款項支付管理（一）工程成本款項的支付應按照合同約定條件嚴格控制，禁止出現無合同（或與合同具有同等效率的其他書面文件）付款、超合同條件付款。（二）項目部負責工程成本款項支出的辦理，項目部在申請支付每筆工程成本款項時，應該按照檢查是否滿足相關合同約定的付款條件，子公司項目管理部和相關部門負責審核項目部提交的工程款項支付申請，按照權限經公司領導審批后，子公司財務部最后復核辦理成本款項的支付。（三）子公司項目部辦理完工程款項支出后應及時更新合同管理臺帳，定期和財務部門對賬。（四）對于動態總工程成本已經超過控制指標317、%以上的項目，應暫停止工程款項的支付，由子公司擬定降低成本措施，報本部項目管理部審核，本部總經理批準后，方可繼續支付。第十五條 成本動態管理（一）子公司項目部應建立合同管理、預結算費用審核、變更簽證發生情況管理臺帳，及時準確統計已發生成本。（二）子公司項目部每月應組織市場部門、設計部門對工程待發生情況進行分析預測，將動態成本完成情況與成本指標對比分析；每月1日前，子公司項目部應編制動態成本管理月報報子公司成本主管部門。（三）子公司成本主管部門應審核動態成本管理月報，評估各項目的成本執行情況，分析各項目成本執行的風險，提出解決建議，編制子公司月成本分析報告，報本部項目管理部及分管領導。（四）本部18、項目管理部在收集匯總子公司每月成本分析的基礎上，提示項目成本風險和并提出管理建議報公司主管領導批準后反饋給各子公司成本主管部門。（五）如出現導致或有可能導致超總成本指標的重大事項，變化發生的責任部門或子公司項目部應該立即提出超標預警，分析成本變化金額和原因后，報子公司總經理和本部主管領導。（六）預留金的使用1、預留金包括：單項成本指標的節余和不可預見費用。2、單項成本超對應合約成本指標時，先用節余、后用不可預見費，并應經子公司主管領導和總經理批準。第四章 工程成本績效考核第十六條 公司本部項目管理部負責對子公司成本管理的考核；子公司成本主管部門負責對子公司項目成本管理的考核。第十七條 考核內容19、包括在建工程成本執行和成本管理兩類指標：（一）項目年度成本控制率：本年成本節約率減去上年成本節約率。（二）項目成本控制率：1-結算成本/目標成本。（三）項目成本管理指標：變更洽商比率、變更洽商后補和后審比率、結算及時率。（四）子公司年度成本管理指標：本部項目管理部根據本年度內子公司合同管理、變更洽商管理、預結算管理、成本指標管理等進行動態綜合考評。第十八條 年度考核與本部人力資源部組織的對子公司考核一進行。項目考核與項目完工后進行的項目考核一并進行。具體見相關考核管理辦法。第五章 獎懲規定第十九條 非產品定位、規劃指標調整、相關政策法規變化、不可抗力等原因造成項目超目標成本5%（含）以上的，對20、項目建設期負有責任的人員處罰如下：此條修改詳見2011年4月2日工程成本管理辦法及作業指引補充說明1、免除項目經理職務。2、對成本主管部門經理予以降職處理。3、對子公司主管副總經理扣除績效獎金5000至10000元。4、對子公司總經理扣除績效獎金10000至20000元。第二十條 對各階段設計均沒有進行履行經濟評審，設計階段成本未進行有效過程控制的，導致招標后實際成本超控制指標的：1、對公司（含本部及子公司）設計和成本主管副總經理扣除績效獎金3000至5000元。2、對子公司成本主管部門經理和項目經理扣除績效獎金1000至3000元。第二十一條招標圖紙不具備施工圖紙深度的，設計部門應提出設計免21、責申請，經本部總經理批準后可免責，否則對設計主管副總扣除績效獎金3000-5000元，對設計部門經理扣除績效獎金1000-3000元。第二十二條對于單價、費率合同，不按規定完成核量核價確定總價合同的，對子公司主管工程和成本副總通報批評并扣除績效獎金3000-5000元，對子公司成本主管部門經理、項目經理扣除績效獎金1000-3000元。第二十三條對非產品定位、規劃指標調整、相關政策法規變化、不可抗力等原因發生的各類別洽商變更導致增加成本超出分類控制標準的，對責任部門負責人扣除績效獎金3000-5000元，對子公司責任部門主管領導扣除績效獎金5000-10000元。第二十四條 對違反洽商管理情況22、的處理1、對先實施后辦理變更洽商，累計份數超過20%的或出現一份超過20萬元的，對子公司主管工程副總經理扣除績效獎金3000至5000元，對子公司項目經理扣除績效獎金1000至3000元。2、對先實施后辦理變更洽商，累計份數超過30%的或出現五份超過20萬元的，在前款處罰基礎上對子公司主管工程副總經理扣除績效獎金5000至10000元。對子公司項目經理扣除績效獎金1000至3000元并降職處理。3、對變更洽商簽發一個月內未完成子公司成本主管部門內部費用審核，累計份數超過30%的，對子公司主管成本副總經扣除績效獎金3000至5000元，對子公司項目經理和成本主管部門經理扣除績效獎金1000至3023、00元。第二十五條 對于無合同付款或超合同條件付款的：1、對子公司參與付款審批的副總經理及以上領導扣除績效獎金5000至20000元。2、對子公司項目經理、成本主管部門經理和財務部經理扣除績效獎金2000至10000元。第二十六條 過程成本反饋不及時、不準確，月報信息報表不及時、不全面，發現每次對子公司主管副總通報批評，子公司成本主管部門經理、項目經理扣除績效獎金5001000元；第二十七條 結算出現金額在50萬元以上重大差錯的，或因主觀原因導致結算超時三個月以上的：1、對子公司總經理扣除績效獎金5000至20000元。2、對子公司主管副總經理扣除績效獎金3000至5000元。3、對子公司項目24、經理和成本主管部門經理扣除績效獎金1000至3000元。4、對本部項目管理部抽查復審的結算，出現重大差錯的對抽查復審人扣除績效獎金1000至3000元。第二十八條 通過提出合理化建議，優化設計方案、材料替代或改進施工工藝等，為公司所采納，顯著降低項目工程成本的，對相關人員按照成本節約額的5%-10%給予經濟獎勵。第二十九條 及時向承包商提出索賠和反索賠，為公司挽回經濟損失的，按照挽回損失額的5%-10%予以獎勵。第三十條 對于檢舉項目工程成本管理各個環節不合規或存在有可能導致公司成本不當支出的情況，為公司挽回經濟損失的，按照挽回損失額的5%予以獎勵。第六章 附則第三十一條 本辦法自公司正式發布之日起施行。第三十二條 本辦法由本部項目管理部負責解釋。第三十三條 各子公司應根據本部下發的工程成本管理辦法制定適合本公司的實施細則并報本部備案。附件一：工程成本管理流程圖