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1、11房地房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理管理22內(nèi)容內(nèi)容房地房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)概述概述影響快速運(yùn)影響快速運(yùn)營(yíng)的關(guān)的關(guān)鍵因素因素計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)體系的整體思路體系的整體思路如何如何進(jìn)行有效的行有效的計(jì)劃管理劃管理33為什么房地什么房地產(chǎn)企企業(yè)會(huì)關(guān)注會(huì)關(guān)注進(jìn)度？度？進(jìn)度本度本質(zhì)上是上是現(xiàn)金流的金流的問題由于建設(shè)工期的拖長(zhǎng)，房地產(chǎn)投資機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)加大進(jìn)度時(shí)間，決定管理費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用的增加“一天一輛奧迪？”影響公司的IRR，而它作為大部分房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)，如：金地測(cè)算低于15%的不考慮拿地，萬科測(cè)算要求16以上，龍湖測(cè)算低于19%不考慮拿地；所以三邊工程是一個(gè)常態(tài)內(nèi)外部接口多，“協(xié)同”與“協(xié)調(diào)”非常復(fù)雜計(jì)2、劃管理是管理人員的必備工具44進(jìn)度本度本質(zhì)上是上是現(xiàn)金流的金流的問題從碧桂園的從碧桂園的選擇中看到的中看到的：代表關(guān)：代表關(guān)鍵里程碑里程碑：代代表表某某個(gè)個(gè)階段段的的主主導(dǎo)的的專業(yè)任任務(wù)，即即其其輸出出會(huì)會(huì)成成為本本階段段其其他他專業(yè)開開展展活活動(dòng)的的輸入條件。入條件。：配合：配合專業(yè)的任的任務(wù)。項(xiàng)目目論證階段段項(xiàng)目目策策劃劃階段段設(shè)計(jì)管理管理階段段工程管理工程管理階段段項(xiàng)目立目立項(xiàng)主主體體結(jié)構(gòu)構(gòu)開開工工開開盤銷售售入伙入伙竣工竣工銷售管理售管理階段段客客戶關(guān)關(guān)系系管管理理階段段拓拓展展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工工程程組織項(xiàng)目目論證初初步步產(chǎn)品品定定位位規(guī)劃劃要要點(diǎn)點(diǎn)/規(guī)劃劃草草案案組織項(xiàng)目目策策劃劃/產(chǎn)品品3、市市場(chǎng)及及客客戶定位研究定位研究概概念念規(guī)劃劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷策策劃劃、項(xiàng)目目推推廣廣方方案案策策劃劃、項(xiàng)目目前前期期推推廣廣及及銷售前準(zhǔn)售前準(zhǔn)備方案方案設(shè)計(jì)擴(kuò) 初初 設(shè)計(jì)施施工工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配配合合、供供應(yīng)商商考考察察及及招招標(biāo)、施工準(zhǔn)施工準(zhǔn)備及及樁基等工程施工基等工程施工主主體體結(jié)構(gòu)構(gòu)施施工工至至具具備預(yù)售售條條件件工工程程施施工工至至竣竣工工驗(yàn)收收銷售及入伙配合售及入伙配合工程施工配合、工程施工配合、銷售配合及入伙配合售配合及入伙配合銷售售事事務(wù)管管理理成成本本估算估算測(cè)算算預(yù)算算、標(biāo)底底、合合同同價(jià)價(jià)進(jìn)度度款款、工工程程變更更、招招標(biāo)采采購(gòu) 結(jié)算算入伙事入伙事務(wù)管理管理客客服服報(bào)建建建建設(shè)用地4、用地規(guī)劃劃許可可證、簽訂土地使用合同土地使用合同設(shè)計(jì)方方案案及及施施工工圖報(bào)建建、初初步步設(shè)計(jì)報(bào)建、基建、基礎(chǔ)提前開工提前開工報(bào)建建 辦理理房房地地產(chǎn)預(yù)售售許可可證產(chǎn) 權(quán) 初初始登始登記合合同同備案案、按揭按揭辦理理工工程程施施工工配配合合設(shè)計(jì)配合配合銷售配合售配合采采購(gòu)管理管理土土 地地 獲取取55進(jìn)度本度本質(zhì)上是上是現(xiàn)金流的金流的問題提速提速帶來的價(jià)來的價(jià)值內(nèi)部收益率提高內(nèi)部收益率提高5 5個(gè)百分點(diǎn)個(gè)百分點(diǎn)，銷售售凈利率提高利率提高0.70.7個(gè)百分點(diǎn)個(gè)百分點(diǎn)集集團(tuán)凈資產(chǎn)每年多周每年多周轉(zhuǎn)0.20.2次次，凈資產(chǎn)收益率提高收益率提高3 3個(gè)百分點(diǎn)個(gè)百分點(diǎn)同等同等資金峰金峰值條件下，集條件下5、，集團(tuán)平均開平均開發(fā)規(guī)模可提高模可提高20%20%項(xiàng)目平均占用降低目平均占用降低25%25%，資金成本降低金成本降低6060元元/平米平米某公司提速某公司提速6 6個(gè)月個(gè)月帶來的收益來的收益66計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理的作用管理的作用做事目做事目標(biāo)明確更有效明確更有效做事重點(diǎn)明確更聚焦做事重點(diǎn)明確更聚焦做事做事標(biāo)準(zhǔn)明確更公平準(zhǔn)明確更公平77然而，房地然而，房地產(chǎn)企企業(yè)的的計(jì)劃管理是一個(gè)普遍比劃管理是一個(gè)普遍比較薄弱的薄弱的環(huán)節(jié)1.1.計(jì)劃本身：劃本身：三拍三拍計(jì)劃（拍劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；袋、拍胸脯、拍大腿）；你做你的你做你的計(jì)劃，我做我的劃，我做我的計(jì)劃，劃，誰影響自己不知道，自己影響影響自6、己不知道，自己影響誰也不知道；也不知道；不不給別人空人空間，給自己留足空自己留足空間；2.2.計(jì)劃劃執(zhí)行行 計(jì)劃沒有用，劃沒有用，計(jì)劃跟不上劃跟不上變化化 做得很快，做得很快，質(zhì)量很差量很差3.3.計(jì)劃考核劃考核 追不到追不到責(zé)任任 計(jì)劃達(dá)成率很低基本都是外部的原因劃達(dá)成率很低基本都是外部的原因88然而，然而，單純的制定目的制定目標(biāo)，檢查監(jiān)督的督的計(jì)劃管理方式并不能解決劃管理方式并不能解決問題l房地房地產(chǎn)目目標(biāo)計(jì)劃的制定本身是一個(gè)復(fù)劃的制定本身是一個(gè)復(fù)雜的的過程程l計(jì)劃本身不能解決劃本身不能解決業(yè)務(wù)模式和流程的模式和流程的問題l影響影響進(jìn)度度計(jì)劃的原因中，相當(dāng)一部分是因劃的原因中，相當(dāng)一部分是7、因?yàn)楣ぷ鞯某晒ぷ鞯某晒|(zhì)量原因量原因l計(jì)劃解決不了激勵(lì)的劃解決不了激勵(lì)的問題l99所以，更多的企所以，更多的企業(yè)開始關(guān)注開始關(guān)注綜合運(yùn)合運(yùn)營(yíng)管理管理l世茂運(yùn)世茂運(yùn)營(yíng)中心：中心：綜合合計(jì)劃管理（含劃管理（含戰(zhàn)略略規(guī)劃、劃、進(jìn)度度計(jì)劃和劃和證照管理）、流程管理、知照管理）、流程管理、知識(shí)管理管理l龍湖：最早提出運(yùn)湖：最早提出運(yùn)營(yíng)概念之一的企概念之一的企業(yè)l萬科：萬科：總經(jīng)辦最早最早設(shè)立運(yùn)立運(yùn)營(yíng)管理管理崗l更多中小企更多中小企業(yè)開始關(guān)注運(yùn)開始關(guān)注運(yùn)營(yíng)l1010所以，更多的企所以，更多的企業(yè)開始關(guān)注開始關(guān)注綜合運(yùn)合運(yùn)營(yíng)管理管理計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理管理型運(yùn)營(yíng)體系營(yíng)運(yùn)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理階段成果管理關(guān)鍵8、決策管理信息與知識(shí)管理流程管理專業(yè)型運(yùn)營(yíng)體系投資決策管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理資金預(yù)算管理目標(biāo)成本管理信息與知識(shí)管理流程管理1111計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理管理牽涉到流程的配合、知涉到流程的配合、知識(shí)管理、授管理、授權(quán)與決策以及信息流與決策以及信息流轉(zhuǎn)關(guān)關(guān)鍵決策會(huì)決策會(huì)議體系體系階段性成果段性成果管理體系管理體系信息信息報(bào)表管表管理體系理體系項(xiàng)目目計(jì)劃管劃管理體系理體系分分類分分級(jí)的基的基礎(chǔ)完成完成標(biāo)志志矢量性矢量性關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)分分類分分級(jí)的基的基礎(chǔ)加速器加速器決策機(jī)制決策機(jī)制輸出出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分分類分分級(jí)的基的基礎(chǔ)過程跟蹤程跟蹤快速運(yùn)快速運(yùn)營(yíng)1212同同時(shí)，又是一個(gè)，又是一個(gè)PDC9、APDCA的管理循的管理循環(huán)公司公司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃各各項(xiàng)目運(yùn)目運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)書公司年度公司年度經(jīng)營(yíng)與管理與管理計(jì)劃劃各各項(xiàng)目年度目年度經(jīng)營(yíng)開開發(fā)計(jì)劃劃各部各部門年度年度職能能計(jì)劃劃年度年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃年度開年度開發(fā)計(jì)劃（一劃（一級(jí)）年度年度資金金計(jì)劃劃三三級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃（劃（專項(xiàng)計(jì)劃）劃）二二級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃劃部部門季度季度/月月度工作度工作計(jì)劃劃崗位季度位季度/月度月度作作計(jì)劃劃項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)和開和開發(fā)監(jiān)控控項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)和開和開發(fā)評(píng)估估對(duì)職能能計(jì)劃劃進(jìn)行行情況的跟蹤情況的跟蹤對(duì)職能能計(jì)劃完成劃完成情況的考核情況的考核P P&D DC CA A1313房地房地產(chǎn)的流程是一個(gè)跨的流程是一個(gè)跨專業(yè)、多、多節(jié)點(diǎn)的復(fù)點(diǎn)的10、復(fù)雜體系體系設(shè)計(jì)配合采購(gòu)策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工項(xiàng)目目論證階段段項(xiàng)目策劃目策劃階段段方案方案設(shè)計(jì)階段段工程管理工程管理階段段項(xiàng)目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付品交付階段段項(xiàng)目目發(fā)展展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工工程程組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得市場(chǎng)調(diào)研初步項(xiàng)目定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案項(xiàng)目定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營(yíng)銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成成本本前期成本估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動(dòng)態(tài)成本管理11、工程實(shí)施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理客客服服財(cái)務(wù)用地規(guī)劃許可證國(guó)有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評(píng)估投資估算資金營(yíng)運(yùn)投資評(píng)估資金籌劃景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃初初設(shè)-施工施工圖階段段內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目策劃會(huì) 方案評(píng)審會(huì)銷售管理售管理階段段后評(píng)估1414房地房地產(chǎn)的流程是一個(gè)跨的流程是一個(gè)跨專業(yè)、多、多節(jié)點(diǎn)的復(fù)點(diǎn)的復(fù)雜體系體系周期：運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)構(gòu)成構(gòu)成房地房地產(chǎn)流程特點(diǎn)流程特點(diǎn)復(fù)雜性：外部接口多對(duì)象：以人為主結(jié)果：一次性方式：并行運(yùn)作多143251.1.運(yùn)作周期運(yùn)作周期長(zhǎng)：12、監(jiān)控成本和控成本和監(jiān)控控難度度2.2.內(nèi)外部接口多：內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性和可控性難度度3.3.以人以人為主：主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低準(zhǔn)化程度低 一致性一致性難度（包工度（包工 包料包料 包人）包人）4.4.并行運(yùn)作多：并行運(yùn)作多：協(xié)調(diào)和和計(jì)劃控制劃控制難度度5.5.一次性：一次性：糾錯(cuò)的成本高的成本高難度大（度大（風(fēng)險(xiǎn)：一失足成千古恨）：一失足成千古恨）1515因此，必因此，必須從管理、從管理、產(chǎn)品、文化、品、文化、專業(yè)能力和激勵(lì)等多方面系能力和激勵(lì)等多方面系統(tǒng)優(yōu)化化1.1.管理：運(yùn)管理：運(yùn)營(yíng)組織體系、授體系、授權(quán)與快速?zèng)Q策體系、與快速?zèng)Q策體系、計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)體系、流程體系、流程標(biāo)準(zhǔn)體系準(zhǔn)體系 213、.2.產(chǎn)品：品：產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)化是快速運(yùn)準(zhǔn)化是快速運(yùn)營(yíng)的關(guān)的關(guān)鍵3.3.文化：文化：協(xié)同與同與執(zhí)行力是行力是業(yè)務(wù)流程高效的基流程高效的基礎(chǔ)4.4.人人員：專業(yè)及管理能力及管理能力5.5.激勵(lì)：有效的高激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)：有效的高激勵(lì)機(jī)制 1616內(nèi)容內(nèi)容房地房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)概述概述影響快速運(yùn)影響快速運(yùn)營(yíng)的關(guān)的關(guān)鍵因素因素計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)體系的整體思路體系的整體思路如何如何進(jìn)行有效的行有效的計(jì)劃管理劃管理1717常常見影響公司快速周影響公司快速周轉(zhuǎn)的因素的因素產(chǎn)品與管理的品與管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度準(zhǔn)化程度組織與與項(xiàng)目管理模式目管理模式-決策速度與決策方式是影響效率的關(guān)決策速度與決策方式是影響效率的關(guān)鍵因素，因素，14、計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理角色管理角色業(yè)務(wù)流程流程-是否高效合理的主流程（效率）、部是否高效合理的主流程（效率）、部門間接口是否清晰（接口是否清晰（協(xié)同）、同）、作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否明確決定工作的準(zhǔn)是否明確決定工作的質(zhì)量（量（質(zhì)量）量）項(xiàng)目本身的因素目本身的因素-政府關(guān)系、政府關(guān)系、項(xiàng)目自然條件和主目自然條件和主動(dòng)性的政府博弈（性的政府博弈（偷面面積、改、改規(guī)劃）劃）業(yè)績(jī)導(dǎo)向、向、責(zé)任機(jī)制與任機(jī)制與協(xié)同、同、執(zhí)行文化行文化激勵(lì)政策激勵(lì)政策1818產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)化是快速運(yùn)準(zhǔn)化是快速運(yùn)營(yíng)的基的基礎(chǔ)第三第三級(jí)產(chǎn)品全套品全套資料料以方便操作以方便操作標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化項(xiàng)目目為目的。目的。包含包含產(chǎn)品的全套品的全套資料，可將料，可15、將標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化產(chǎn)品迅速?gòu)?fù)制到品迅速?gòu)?fù)制到項(xiàng)目中，大大目中，大大縮短短項(xiàng)目運(yùn)作周期。目運(yùn)作周期。不開放。不開放。全套施工全套施工圖部品清部品清單及及樣板板工程量清工程量清單銷售售資料料模型模型全套施工全套施工圖部品清部品清單及及樣板板工程量清工程量清單銷售售資料料模型模型銷售戶型圖合同附圖產(chǎn)品說明書銷售說辭1919決策體系是快速運(yùn)決策體系是快速運(yùn)營(yíng)的的組織基基礎(chǔ)2020業(yè)務(wù)流程決定了流程決定了總體效率、體效率、協(xié)同效率和工作同效率和工作質(zhì)量量公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過程配合主流程:一級(jí)16、子流程:二級(jí)流程:行政財(cái)務(wù)主流程決定主流程決定總體效率體效率部部門流程決定流程決定協(xié)同效率同效率作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)決定工作準(zhǔn)決定工作質(zhì)量量2121主流程決定主流程決定總體效率體效率某公司某公司專業(yè)集成流程集成流程圖2222某公司示范區(qū)加速案例某公司示范區(qū)加速案例2323部部門間流程決定流程決定協(xié)同效率，同效率，這是影響流程效率的第二個(gè)關(guān)是影響流程效率的第二個(gè)關(guān)鍵因素因素很多很多時(shí)候，我候，我們只關(guān)注只關(guān)注業(yè)務(wù)流程的流程的審批批順序，往往忽略序，往往忽略業(yè)務(wù)流程流程間的的協(xié)調(diào)性性2424項(xiàng)目延期案例的背后目延期案例的背后案例：某案例：某項(xiàng)目目A A區(qū)區(qū)樁基基礎(chǔ)選型與施工型與施工某項(xiàng)目A區(qū)別墅去年12月開17、始招標(biāo)，基礎(chǔ)形式（設(shè)計(jì)定）鉆孔樁3月份初施工單位進(jìn)場(chǎng)施工發(fā)現(xiàn)鉆孔樁做不了，應(yīng)該改成沖孔樁但是設(shè)計(jì)建議盡量不改，成本會(huì)增加60%，但由于無法施工，經(jīng)成控部門同意3月底改成用沖孔樁，其他邊坡的地方就用人工挖孔樁，（2周時(shí)間，成控才同意）4月份已經(jīng)開始施工4月底發(fā)現(xiàn)有4棟別墅土質(zhì)特殊，無法進(jìn)行人工開挖，其他器械（沖孔、鉆孔）也不行，后來就改成鋼管樁（設(shè)計(jì)要重新出施工圖，用了1個(gè)月的時(shí)間），招標(biāo)又用了1個(gè)月的時(shí)間7月份開始進(jìn)場(chǎng)，采用的鋼管比較特殊，要重新訂貨（20天）9月份設(shè)計(jì)增加800多米鋼管，完成了鋼管樁部分的施工另外3棟別墅，原設(shè)計(jì)是天然基礎(chǔ)（直接做在土上），5月份開挖后土質(zhì)達(dá)不到設(shè)計(jì)要求，改成18、了人工挖孔樁，6月又遇到與剛才4棟一樣的情況，3棟樓討論到現(xiàn)在還沒有確定最終的施工方案，6月份開始討論方案，反復(fù)試用鋼護(hù)筒、水泥管護(hù)筒、繡閥管加固、懸噴樁加固等方案，8月份最終確定此部分樁采用繡閥管加固后再開挖的方案，10月初繡閥管施工完畢，挖孔樁進(jìn)場(chǎng)繼續(xù)開挖，但是樁內(nèi)土質(zhì)仍達(dá)不到預(yù)想效果本來今年希望今年年底達(dá)到預(yù)售條件，但由于以上問題，也只能拖到明年開售，竣工也只能到明年年底。2525如何確保如何確保業(yè)務(wù)流程完成流程完成節(jié)點(diǎn)的點(diǎn)的質(zhì)量，量，這也是影響流程效率的重要原因之一也是影響流程效率的重要原因之一由于由于時(shí)間比比較緊和人和人員熟熟練程度等原因，程度等原因，節(jié)點(diǎn)點(diǎn)質(zhì)量達(dá)不到要求返工而量達(dá)不19、到要求返工而導(dǎo)致流程效率降低成致流程效率降低成為了影響流程效率的主要因素了影響流程效率的主要因素2626內(nèi)容內(nèi)容房地房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)概述概述影響快速運(yùn)影響快速運(yùn)營(yíng)的關(guān)的關(guān)鍵因素因素計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)體系的整體思路體系的整體思路如何如何進(jìn)行有效的行有效的計(jì)劃管理劃管理2727計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理的架構(gòu)管理的架構(gòu)誰來管來管戰(zhàn)略型集略型集團(tuán)總部部萬科萬科2828計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理的架構(gòu)管理的架構(gòu)誰來管來管地區(qū)地區(qū)PMOPMO型型龍湖湖2929計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理的架構(gòu)管理的架構(gòu)誰來管來管權(quán)威推威推動(dòng)型型金地金地3030計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理的架構(gòu)管理的架構(gòu)誰來管來管職能型能型-中小企中小企業(yè)總經(jīng)理理財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)管理部運(yùn)20、營(yíng)發(fā)展部人力資源部工程副總設(shè)計(jì)副總設(shè)計(jì)管理部工程管理部董事董事長(zhǎng)營(yíng)銷管理部合同預(yù)算部景觀裝飾部材料設(shè)備部投資副總會(huì)計(jì)核算稅務(wù)籌劃審計(jì)監(jiān)察財(cái)務(wù)分析投資融資戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目拓展法律事務(wù)人力資源企業(yè)文化行政后勤客戶服務(wù)營(yíng)銷策劃產(chǎn)品定位銷售管理高高層部部門主主要要職能能合同管理商務(wù)談判甲供材料分包總包景觀設(shè)計(jì)景觀施工成本管理計(jì)劃運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部資產(chǎn)管理招商運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品研究市場(chǎng)研究市場(chǎng)策劃品牌管理營(yíng)銷副總行政管理部行政副總?cè)耸滦姓?131目的：1 1、及、及時(shí)和充分掌握集和充分掌握集團(tuán)所屬所屬項(xiàng)目的目的動(dòng)態(tài)運(yùn)行狀況；運(yùn)行狀況；2 2、及早判斷公司及、及早判斷公司及項(xiàng)目運(yùn)行的目運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)和影響，提前做出相關(guān)21、和影響，提前做出相關(guān)預(yù)警和警和應(yīng)對(duì)策略；策略；2 2、有效提高公司、有效提高公司資金、金、資產(chǎn)的運(yùn)行效率；的運(yùn)行效率；4 4、為集集團(tuán)的的績(jī)效考核提供依據(jù)效考核提供依據(jù)5 5、推、推進(jìn)業(yè)務(wù)流程的流程的實(shí)施，提高集施，提高集團(tuán)精精細(xì)化管理水平。化管理水平。管理對(duì)象：針對(duì)集集團(tuán)下屬的所有下屬的所有項(xiàng)目目管理方式：以目以目標(biāo)管理管理為工具，以工具，以動(dòng)態(tài)監(jiān)控手段，并通控手段，并通過結(jié)果果評(píng)價(jià)體系，有效將運(yùn)價(jià)體系，有效將運(yùn)營(yíng)管控管控納入入績(jī)效考核體系，效考核體系，使得整體的管控方案有據(jù)、有察、有效。使得整體的管控方案有據(jù)、有察、有效。計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理的架構(gòu)如何管管理的架構(gòu)如何管(整體思路）整體思路）322、232一體化運(yùn)一體化運(yùn)營(yíng)的概念的概念系統(tǒng)的一體化 一體化的運(yùn)一體化的運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)完整的系管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包含目，包含目標(biāo)設(shè)定、定、過程程監(jiān)控、控、結(jié)果果評(píng)估，形成一個(gè)估，形成一個(gè) PDCAPDCA的有效循的有效循環(huán)體系；體系；專業(yè)的一體化 一體化的運(yùn)一體化的運(yùn)營(yíng)管理涵蓋了管理涵蓋了項(xiàng)目運(yùn)目運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)重要管理的各個(gè)重要專業(yè)環(huán)節(jié)，保，保證集集團(tuán)對(duì)各各項(xiàng)目目動(dòng)態(tài)監(jiān)控的全面性和科學(xué)性，并且能控的全面性和科學(xué)性，并且能夠通通過報(bào)表管理系表管理系統(tǒng)地反映地反映項(xiàng)目的重要目的重要經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)；管理的一體化 一體化的運(yùn)一體化的運(yùn)營(yíng)管理通管理通過與考核的有效與考核的有效鏈接，運(yùn)接，運(yùn)營(yíng)管理將管理將納入23、公司入公司績(jī)效考核體系，使得效考核體系，使得運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理和人力管理和人力資源形成良好的互源形成良好的互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)的管理的一體化，使得運(yùn)的管理的一體化，使得運(yùn)營(yíng)管理有效可控；管理有效可控；3333通通過目目標(biāo)規(guī)劃、劃、過程程監(jiān)控、控、結(jié)果果評(píng)價(jià)價(jià)緊密整合，形成一套全面科學(xué)的管控體系密整合，形成一套全面科學(xué)的管控體系運(yùn)運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)設(shè)定定計(jì)劃管理劃管理成果管理成果管理決策管理決策管理目目標(biāo)規(guī)劃劃過程程監(jiān)控控結(jié)果果評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目目評(píng)估估成本管理成本管理資金金預(yù)算管理算管理知知識(shí)管理管理信息信息報(bào)表管理表管理3434目目標(biāo)管理是保管理是保證公司目公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全程工具的全程工具收益目收益目標(biāo)進(jìn)度目度目標(biāo)成本目成本24、目標(biāo)成果跟蹤表成果跟蹤表計(jì)劃跟蹤表劃跟蹤表動(dòng)態(tài)成本表成本表滾動(dòng)資金金計(jì)劃表劃表季度季度評(píng)估估年度年度評(píng)估估項(xiàng)目周期目周期評(píng)估估目目標(biāo)設(shè)定定運(yùn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控控結(jié)果果評(píng)估估通通過表表單對(duì)目目標(biāo)及成果及成果進(jìn)行跟蹤行跟蹤 設(shè)計(jì)基于關(guān)基于關(guān)鍵目目標(biāo)的的評(píng)估體系，估體系，優(yōu)化化評(píng)估估結(jié)果的果的應(yīng)用方式用方式3535運(yùn)運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)設(shè)定定為明確了明確了項(xiàng)目開目開發(fā)的方向的方向項(xiàng)目運(yùn)目運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)戰(zhàn)略目略目標(biāo)品牌目品牌目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)進(jìn)度目度目標(biāo)土地、合作方及可持土地、合作方及可持續(xù)發(fā)展展具體具體對(duì)項(xiàng)目開目開發(fā)周期等的要求周期等的要求品牌承擔(dān)在品牌承擔(dān)在細(xì)分市分市場(chǎng)地位的地位的責(zé)任任對(duì)現(xiàn)金流和利金流和利潤(rùn)的取舍和要求等的25、取舍和要求等3636過程程監(jiān)控包含控包含計(jì)劃管理、成本管理、劃管理、成本管理、資金管理、知金管理、知識(shí)信息管理四條主信息管理四條主線計(jì)劃管理劃管理（計(jì)劃劃編制及跟蹤制及跟蹤監(jiān)督、督、動(dòng)態(tài)調(diào)整）整）成果管理成果管理（關(guān)（關(guān)鍵成果管理）成果管理）決策管理決策管理（決策會(huì)（決策會(huì)議管理）管理）成本管理成本管理（目（目標(biāo)成本、成本、動(dòng)態(tài)成本管理）成本管理）資金金預(yù)算管理算管理（預(yù)算算編制及制及滾動(dòng)資金金計(jì)劃）劃）知知識(shí)管理管理計(jì)劃管理劃管理線成本管理成本管理線知知識(shí)信息信息線信息信息報(bào)表管理表管理-資金管理金管理線3737基于基于WBSWBS的的計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理思路管理思路計(jì)劃管理指劃管理指導(dǎo)思想：基26、于思想：基于業(yè)務(wù)活活動(dòng)分析，以目分析，以目標(biāo)結(jié)果位果位導(dǎo)向向WBSWBS分析分析計(jì)劃劃管理管理成果成果管理管理決策決策管理管理基于WBS的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理：邏輯嚴(yán)密：密：依靠一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龇椒ǎ皇强俊敖?jīng)驗(yàn)”收集；系系統(tǒng)解決：解決：基于一個(gè)內(nèi)核構(gòu)建項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn) 營(yíng)管理的各個(gè)體系，以保證各個(gè)體系 的系統(tǒng)性和匹配性個(gè)性定制個(gè)性定制：基于上述兩個(gè)個(gè)條件，才可 以保證“針對(duì)公司個(gè)性，量身定制，并且符合行業(yè)規(guī)律”；3838四大要素的四大要素的設(shè)定是定是計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)管理的核心管理的核心 （流程總圖）梳理項(xiàng)目從獲取到竣工交付過程中關(guān)鍵活動(dòng)環(huán)節(jié)，通過合理搭接和工作前置，提高了項(xiàng)目開發(fā)的總體效率；（提煉企業(yè)覆蓋企業(yè)27、全業(yè)務(wù)的流程清單）流程策劃流程策劃計(jì)劃管理設(shè)定關(guān)鍵活動(dòng)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)工期，提高項(xiàng)目管理計(jì)劃的可控及可實(shí)施性，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)工期設(shè)定，也便于多項(xiàng)目及異地項(xiàng)目管控變得有效；計(jì)劃管理劃管理計(jì)劃管理通過關(guān)鍵活動(dòng)環(huán)節(jié)的成果標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，標(biāo)志階段完成，提高會(huì)議決策效率，積累管理經(jīng)驗(yàn)；關(guān)鍵活動(dòng)環(huán)節(jié)的成果決策方式標(biāo)準(zhǔn)化，明確決策層級(jí)，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，提高側(cè)決策效率成果管理成果管理決策會(huì)決策會(huì)議管理管理關(guān)關(guān)聯(lián)任任務(wù)工作周期工作周期確確認(rèn)方式方式輸出成果出成果3939一體化運(yùn)一體化運(yùn)營(yíng)管理體系搭建思路管理體系搭建思路4040根據(jù)企根據(jù)企業(yè)需求及關(guān)注點(diǎn)，一般將需求及關(guān)注點(diǎn)，一般將項(xiàng)目開目開發(fā)階段劃分段劃分為5-28、85-8個(gè)個(gè)STEP1劃分項(xiàng)目開發(fā)階段某標(biāo)桿企業(yè)劃分方案：1、土地投資分析階段；2、項(xiàng)目啟動(dòng)階段；3、方案設(shè)計(jì)及初設(shè)指導(dǎo)階段；4、初設(shè)驗(yàn)算及施工圖指導(dǎo)階段；5、施工準(zhǔn)備階段；6、營(yíng)銷開盤階段；7、竣工交房階段；8、項(xiàng)目后評(píng)估階段；4141根據(jù)企根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目特點(diǎn)建立分目特點(diǎn)建立分級(jí)計(jì)劃管理體系劃管理體系4242計(jì)劃劃監(jiān)控與控與計(jì)劃劃預(yù)警是警是計(jì)劃劃執(zhí)行的保行的保證4343通通過明確明確節(jié)點(diǎn)的前置點(diǎn)的前置節(jié)點(diǎn)、后置點(diǎn)、后置節(jié)點(diǎn)點(diǎn)為編制流程制流程總圖提供依據(jù)提供依據(jù) STEP3 編制項(xiàng)目開發(fā)流程總圖4444流程流程總圖示意示意4545關(guān)關(guān)鍵成果成果總圖示意示意 STEP4 根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃梳理重要節(jié)29、點(diǎn)的關(guān)鍵成果4646龍湖湖節(jié)點(diǎn)成果管理體系點(diǎn)成果管理體系4747項(xiàng)目成果管理是運(yùn)目成果管理是運(yùn)營(yíng)管理的主要內(nèi)容管理的主要內(nèi)容4848項(xiàng)目成果管理是運(yùn)目成果管理是運(yùn)營(yíng)管理的主要內(nèi)容管理的主要內(nèi)容4949關(guān)關(guān)鍵決策會(huì)決策會(huì)議示意示意 STEP5 根據(jù)關(guān)鍵成果規(guī)劃項(xiàng)目決策會(huì)議體系5050內(nèi)容內(nèi)容房地房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)概述概述影響快速運(yùn)影響快速運(yùn)營(yíng)的關(guān)的關(guān)鍵因素因素計(jì)劃運(yùn)劃運(yùn)營(yíng)體系的整體思路體系的整體思路如何如何進(jìn)行有效的行有效的計(jì)劃管理劃管理5151系系統(tǒng)的房地的房地產(chǎn)企企業(yè)目目標(biāo)計(jì)劃示意劃示意公司公司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃各各項(xiàng)目運(yùn)目運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)書公司年度公司年度經(jīng)營(yíng)與管理與管理計(jì)劃劃各各項(xiàng)目年度目年度經(jīng)營(yíng)開30、開發(fā)計(jì)劃劃各部各部門年度年度職能能計(jì)劃劃年度年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃年度開年度開發(fā)計(jì)劃（一劃（一級(jí)）年度年度資金金計(jì)劃劃三三級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃（劃（專項(xiàng)計(jì)劃）劃）二二級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃劃部部門季度季度/月月度工作度工作計(jì)劃劃崗位季度位季度/月度月度作作計(jì)劃劃項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)和開和開發(fā)監(jiān)控控項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)和開和開發(fā)評(píng)估估對(duì)職能能計(jì)劃劃進(jìn)行行情況的跟蹤情況的跟蹤對(duì)職能能計(jì)劃完成劃完成情況的考核情況的考核P P&D DC CA A5252項(xiàng)目運(yùn)目運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)書項(xiàng)目運(yùn)目運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)書 體體現(xiàn)公司在公司在項(xiàng)目目獲取后的投取后的投資戰(zhàn)略意略意圖和最初意愿和最初意愿，對(duì)整體運(yùn)整體運(yùn)營(yíng)策略策略及及經(jīng)營(yíng)開開發(fā)計(jì)劃內(nèi)容的整體劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，是劃，31、是項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃細(xì)化及化及執(zhí)行的行的總綱運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)策略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、開發(fā)進(jìn)度目標(biāo)是必備內(nèi)容；成本管理目標(biāo)因?yàn)槠涿舾行裕矔?huì)被關(guān)注5353項(xiàng)目（年度）目（年度）經(jīng)營(yíng)開開發(fā)計(jì)劃至少包含三個(gè)要素劃至少包含三個(gè)要素項(xiàng)目整體目整體運(yùn)運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)v結(jié)轉(zhuǎn)收入成本控制指標(biāo)銷售利潤(rùn)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（一般至一級(jí)節(jié)點(diǎn)即可滿足計(jì)劃編制需要）年初和年末的資源指標(biāo)經(jīng)營(yíng)性流入經(jīng)營(yíng)性輸出5454然后逐然后逐層進(jìn)行行節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃的分解劃的分解一級(jí)節(jié)點(diǎn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)三級(jí)節(jié)點(diǎn)方法：基于項(xiàng)目敏感點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定方法：WBS分解方法：WBS分解注:嚴(yán)格來講，WBSwork breakdown structure分解的結(jié)果是“任務(wù)包”或者“活動(dòng)32、”，每個(gè)任務(wù)包或活動(dòng)都對(duì)應(yīng)其里程碑，這個(gè)里程碑被稱為“節(jié)點(diǎn)”關(guān)于關(guān)于WBS(WBS(工作分解工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu))是一個(gè)詳盡的，有層次的(從全面到細(xì)節(jié))的樹形結(jié)構(gòu)，是以交付成果以交付成果為導(dǎo)向向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組WBS就是通過樹型型結(jié)構(gòu)分解構(gòu)分解工作，將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復(fù)雜簡(jiǎn)單，難以預(yù)測(cè)易于預(yù)測(cè)，難以控制易于控制橫向到橫向到邊,即百分百原則指WBS分解不能出現(xiàn)漏項(xiàng)，也不能包含不在項(xiàng)目范圍之內(nèi)的任何產(chǎn)品或活動(dòng) 縱向到底向到底,指WBS分解要足夠細(xì)，以滿足任務(wù)分配、檢測(cè)及控制的目的5555案例：三案例：三級(jí)計(jì)劃體系劃體系5656管理管理計(jì)劃是重要的支撐體系劃是重要的支撐體系三位一體：三位33、一體：項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)/中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目目標(biāo)/項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃書公司年度公司年度經(jīng)營(yíng)管理目管理目標(biāo)專項(xiàng)職能目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃集集團(tuán)年度年度經(jīng)營(yíng)與管理與管理計(jì)劃劃年度目標(biāo)責(zé)任書項(xiàng)目拓展及土地儲(chǔ)備目標(biāo)及策略資本運(yùn)作目標(biāo)及策略人力資源目標(biāo)及策略內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理提升目標(biāo)及策略客戶滿意度提升目標(biāo)及策略品牌價(jià)值提升目標(biāo)及策略總部中心和一線公司年度計(jì)劃年度預(yù)算啟動(dòng)預(yù)算程序并與計(jì)劃匹配未必需要未必需要龐大的整體年大的整體年度度經(jīng)營(yíng)與管與管理理計(jì)劃，但劃，但是必是必須要有要有清晰的指清晰的指導(dǎo)公司年度運(yùn)公司年度運(yùn)作的目作的目標(biāo)5757管理管理計(jì)劃是重要的支撐體系劃是重要的支撐體系對(duì)公34、司3-5年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)對(duì)公司的資源、能力、優(yōu)劣勢(shì)要心有大數(shù)對(duì)公司3-5年內(nèi)的發(fā)展路徑要大致清晰對(duì)公司的外部環(huán)境有清晰的認(rèn)識(shí)切切實(shí)可行的目可行的目標(biāo)目標(biāo)要突出目標(biāo)是各方面年度工作策略制訂的指導(dǎo)案例：金科131人才工程的啟示5858案例：某公司年度管理案例：某公司年度管理計(jì)劃劃5959部部門年度年度職能能計(jì)劃的制定劃的制定職能目能目標(biāo)為項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)開開發(fā)計(jì)劃服劃服務(wù)內(nèi)部管理改內(nèi)部管理改進(jìn)要求要求集集團(tuán)提出的知提出的知識(shí)管理、培管理、培訓(xùn)等要求等要求某集某集團(tuán)20092009年年職能工作重點(diǎn)：能工作重點(diǎn)：0909年集年集團(tuán)主要主要圍繞以以資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化以及成本控制的兩大方向制定各化以及成本35、控制的兩大方向制定各職能的重點(diǎn)工作目能的重點(diǎn)工作目標(biāo)及策略及策略重點(diǎn)重點(diǎn)職能工作目能工作目標(biāo)建立素質(zhì)模型，優(yōu)化績(jī)效考核優(yōu)化土地儲(chǔ)備，拓寬融資渠道加速存貨盤活，深化品牌服務(wù)提高成本意識(shí)，加強(qiáng)成本控制加大研發(fā)力度，加快設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化完善工程計(jì)劃管理，建立招投標(biāo)體系健全內(nèi)控體系、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理打造商業(yè)品牌，加強(qiáng)物業(yè)服務(wù)6060運(yùn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控控1.1.指指標(biāo)達(dá)成分析：達(dá)成分析：l相關(guān)相關(guān)營(yíng)運(yùn)指運(yùn)指標(biāo)（財(cái)務(wù)、營(yíng)銷）l計(jì)劃達(dá)成率（里程碑劃達(dá)成率（里程碑/一一級(jí)二二級(jí)/總控控總控控計(jì)劃劃/部部門專項(xiàng)計(jì)劃）劃）l關(guān)關(guān)鍵成果達(dá)成率成果達(dá)成率l流程流程執(zhí)行率行率2.2.達(dá)成狀況（原因）分析達(dá)成狀況（原因）分析3.3.指指標(biāo)36、及及計(jì)劃劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)預(yù)警警建建議措施措施6161職能能計(jì)劃劃監(jiān)控控XXXX置地的案例：置地的案例：形成一種正式的形成一種正式的“目目標(biāo)提出提出”“明確明確計(jì)劃劃”“階段回段回顧”“結(jié)果果匯報(bào)”的的閉環(huán)管理機(jī)制管理機(jī)制1.1.前提前提管理管理層對(duì)職能提升的意能提升的意義和目和目標(biāo)有清晰的有清晰的認(rèn)識(shí)2.2.管理管理層高度重高度重視職能能計(jì)劃達(dá)成的效果，明確劃達(dá)成的效果，明確計(jì)劃完成的劃完成的時(shí)間、成果和、成果和匯報(bào)的的形式，形式，調(diào)動(dòng)職能部能部門的的積極性極性6262計(jì)劃考核劃考核計(jì)劃考核案例劃考核案例6363總結(jié)1.1.計(jì)劃管理的根本不是劃管理的根本不是計(jì)劃制劃制訂本身而是有效的管理本身而是有效的管理2.2.分分級(jí)管理，逐管理，逐級(jí)細(xì)分，并且隨著分，并且隨著時(shí)間的的順延，逐步清晰和明確延，逐步清晰和明確3.3.節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃劃為主主線控制點(diǎn)，明確控制點(diǎn)，明確節(jié)點(diǎn)成果點(diǎn)成果標(biāo)準(zhǔn)（同準(zhǔn)（同樣適適應(yīng)于于職能能計(jì)劃）劃）4.4.過程程預(yù)警和警和監(jiān)控控5.5.基于基于結(jié)果果導(dǎo)向的向的節(jié)點(diǎn)考核點(diǎn)考核驅(qū)動(dòng)