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1、匾噩噩噩噩項目成本管理的全過程竣工施工變更結(jié)算簽證支付（動態(tài)成本）（合同管理）發(fā)包招標籌劃定位方案擴初/施工圖成本測算目標成本目標成本分解目標成本調(diào)整可研/立項成本測算 目標成本管理是主線，合約規(guī)劃是核心 責任成本管理是保障 價值工程分析貫穿始終成本概預算/審算：是基本功貫穿始終方案：是“創(chuàng)控轉(zhuǎn)換點”發(fā)包：是“虛實轉(zhuǎn)換點”，承上啟下與與時俱進時俱進的的成本體成本體系系與關(guān)聯(lián)與關(guān)聯(lián)協(xié)協(xié)同同“三駕馬車三駕馬車”-以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質(zhì)上已是供應鏈競爭隨機性強，不穩(wěn)定關(guān)系純粹的買賣關(guān)系相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系外，其他的領(lǐng)域合作少長期合作，相互2、信任開放式合作，信息透明化 深度合作其他合作，培訓、開發(fā)非常緊密的合作關(guān)系（技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等）“命運共同體”（超長期，甚至是無限期的合作）采購發(fā)展階段手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機會主義共享主義采購前置、有序移動互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新合作共贏供應鏈分散采購集中采購戰(zhàn)略采購開發(fā)商與供應商由買賣轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持股權(quán)合作與股權(quán)合作與項目跟投項目跟投計劃前置計劃前置、信息對稱信息對稱標準化標準化、定定制化產(chǎn)品制化產(chǎn)品共同對前瞻共同對前瞻性產(chǎn)品預研性產(chǎn)品預研采購工作由被動轉(zhuǎn)向前置、有序利潤利潤貢獻貢獻和和風險風險從從前端前端向向后端后端逐逐級遞減級遞3、減項目拓展定位策劃設計管理采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理采購職責采購職責，已已從后端的采從后端的采購購執(zhí)行逐步轉(zhuǎn)執(zhí)行逐步轉(zhuǎn)向向前端的供方前端的供方資資源拓源拓展展、產(chǎn)產(chǎn)品品標準制標準制定定、整體采購規(guī)劃整體采購規(guī)劃，從而影響價值鏈前端從而影響價值鏈前端，呈現(xiàn)全局經(jīng)營思呈現(xiàn)全局經(jīng)營思維維。被動執(zhí)行項目日常采購被動執(zhí)行項目日常采購推行項目整體采購計劃推行項目整體采購計劃參與產(chǎn)品標準化制定參與產(chǎn)品標準化制定供方資源提前儲備供方資源提前儲備移動互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新移動互聯(lián)網(wǎng)采購創(chuàng)新合作共贏供應鏈合作共贏供應鏈采購前置采購前置、有序有序成本招采管控決策、管控、操作體制 強化團隊建設 提高體系績效 保4、證信息準確 保證管控到位 提高管理效率 強化管理責任 減少系統(tǒng)性風險 提高資源整合能力集中管分級授控權(quán)垂直管獨立考理核招標采購“策劃先行”與多部門協(xié)同采購策劃六大內(nèi)容“總包總包+專業(yè)分包專業(yè)分包”模式下的合約規(guī)劃模式下的合約規(guī)劃1工程標段劃分工程標段劃分6合同間范圍與界面劃分合同間范圍與界面劃分2工程與材料供應合約劃分工程與材料供應合約劃分甲供甲定乙購乙購3采購方式采購方式戰(zhàn)略采購集中采購招標直接議標4合同計價模式及定標依據(jù)合同計價模式及定標依據(jù)工程量清單，合理低價中標定額取費，合理低價中標5進度款支付方式進度款支付方式按實際完成工程量付款里程碑定額付款按合同額一定比例分期付款招采合約策劃管理5、1、編制的時間項目開工前一個月內(nèi)完成項目合約策劃報告的編制工作2、策劃的內(nèi)容 項目概述 合約策劃綜述 招標分判計劃 建安成本目標計劃 人員配置計劃 總結(jié) 相關(guān)附件 項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發(fā)展周期、項目的總建安成本等。合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構(gòu)、標段劃分、時間節(jié)點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的銜接、不利因素分析及應對措施。招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的6、招標。招采合約策劃管理招采合約策劃管理 材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。建安成本管理：根據(jù)成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發(fā)展成本，以實現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。人員配置：土建、水電、物資等專業(yè)合約人員以及地盤QS的合理配置計劃 總結(jié)：概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。附件：項目發(fā)展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。發(fā)包方(56個工程合同)總承包工程（1項）指定分包工程（8項）裝修總包鋁 電 安 純 外合梯防 凈 墻 金 供系 水 保 門貨統(tǒng)工 溫 窗安工程工（裝程（程戰(zhàn)戰(zhàn)（略（略戰(zhàn)）戰(zhàn)）略略）單7、體工程(6項)室外工程(2項)綠水化泵工房程設備施工（戰(zhàn)略）單體工程的材料設備（20項）外 樓 屋 佛 多 消 墻 梯面 甲 媒 防 面 欄 保 草體 器 磚桿溫（箱材（戰(zhàn)（戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略略）略略）PVC（UPVC）（戰(zhàn)）略）裝修房的材料設備（12項）室外工程的材料設備（11項）（戰(zhàn)略（戰(zhàn)略戰(zhàn)略略）戰(zhàn) 箱 戰(zhàn) 機（略）交 室 室 景 標 垃 不 防 垃 景 非 通 外 外 觀識 圾 銹 腐 圾 觀 標 設 玩 桌 燈 系 桶 鋼 木處 石 箱 施 具 椅 具 統(tǒng)（水（理 材外信門墻報牌涂 箱料（戰(zhàn)戰(zhàn) 略略）電表箱監(jiān) 勘 政 小 理察 府 額 工 配工程套程四委大 托工程煤進可 陽 屋 8、庭 開 樓 住 氣戶視 臺 面 院 關(guān) 梯 戶 報門對 欄 瓦 欄 面 地 配 警（講 桿（桿 板 磚 電 器戰(zhàn)、戰(zhàn)（箱略空略戰(zhàn)戰(zhàn)（）調(diào)）略 略 戰(zhàn) 擋）略 板系（三統(tǒng)戰(zhàn) 件（略 套戰(zhàn)）略）略）收櫥 廚空內(nèi)櫥潔地 一戶 地納柜 房調(diào)墻衛(wèi)具板 站內(nèi) 采（式門 暖戰(zhàn) 采（略 購戰(zhàn)）（略戰(zhàn)）涂 五（料金戰(zhàn)（略戰(zhàn) 戰(zhàn)）略 略燃氣熱水器甲供材料設備(43項)優(yōu)點：在標準化產(chǎn)品和規(guī)）模化開發(fā)的前提下，充分利用規(guī)模效益，降低采購成本；缺點：采購部件劃分過細，加大現(xiàn)場資源整合難度，易引致質(zhì)量與進度隱患，管理成本較高；56項x8個審批表x8個審批人=3584個審批點獨立委托(4項主體工程標桿企業(yè)的合約框架優(yōu)缺點9、總結(jié)各項目各項目相對相對一一致的致的合合約規(guī)約規(guī)劃劃，可可以以降低降低采采購和購和管管理的理的難難度度，并并有利有利于于提高提高采采購的購的效率和效率和提升提升產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)品品質(zhì)價格信息庫供方信息庫成本管理招標計劃定標價格定標結(jié)果合約規(guī)劃合格供方入圍信息中標信息合同管理招標計劃集中采購直接委托邀請投標定標審批發(fā)標回標開標評標招招標標采購采購規(guī)規(guī)范化范化流流程控制程控制招招標標采購采購規(guī)規(guī)范化范化流流程控制程控制招標計劃招標文件示范文本招標采購集中采購直接委托成立招標小組擬定招標文件投標承諾確定入圍單位發(fā)標答疑回標開標清標評標定標審批集采協(xié)議入庫集采發(fā)起集采設備選型集采材料核價直接委托申請直接委托10、審批合同信息招招標標采購采購規(guī)規(guī)范化范化流流程控制程控制加密投標入圍單位發(fā)標開標評標定標投標承諾開標公告招標招標小組招標文件承諾函發(fā)送清標答疑投標質(zhì)疑回標清標回復中標通知招標采購補補充充完完善善的的過過程程招招標標采購采購規(guī)規(guī)范化范化流流程控制程控制集團內(nèi)部集采單位設計部成本部成本總部設計文檔擬定采購計劃設計部審批集中采購核價核價審批參數(shù)選型推動設計發(fā)起選型集中采發(fā)起參數(shù)選型購流設計程復核直接委托（1）直委范圍單項合同估算金額政府壟斷的工程施壟斷經(jīng)營的材料設特急業(yè)務（不立即（2）審批權(quán)限符合制度工程類：30萬元不符合制度100萬，500萬元分（3）報備每月 5 日前股份公托（無論合同是否簽業(yè)務11、分管部門備案。直30萬元（營銷10萬元）工、咨詢服務、設計備采購開展對公司造成重大損失的應急事項）項目公司總經(jīng)理；30萬元成本控制部總經(jīng)理工程類：30萬，100萬元成本控制部總經(jīng)理；管成本副總裁；500萬總裁司各部門、各系統(tǒng)、項目公司將上月發(fā)生的直接委訂）匯總后報股份公司成本控制部、審計部及相關(guān)接委托申報模板標題 關(guān)于關(guān)于*項目項目*事項直接委托的審事項直接委托的審批批流程編號申請人申請人部門申請日期 2011-*-*項目公司擬對項目公司擬對*事項進行直接委托事項進行直接委托，分述如下分述如下：1.直接委托類型直接委托類型：符合（不符合）制度的直接委托；2.2.直接委托事項直接委托事項：3.312、.擬委托單位擬委托單位：4.直接委托原因直接委托原因：闡述為什么要直接委托定綜合單價合同（列主要項目單價）。6.結(jié)算方式結(jié)算方式：7.7.與目標成本對比與目標成本對比：說明是否在目標成本內(nèi)8.8.與其他項目同類事項價格對比與其他項目同類事項價格對比：9.直接委托合作條件直接委托合作條件：主要是付款條件、工期、質(zhì)量、提交成果等請選擇審批順序/按照按照20102010版成本管理制度版成本管理制度第九章第四節(jié)要求選擇審批人第九章第四節(jié)要求選擇審批人（審批人要審批人要經(jīng)經(jīng)請選擇審批人過項目的造價專業(yè)工程師過項目的造價專業(yè)工程師）委托單位的相關(guān)資質(zhì)等資料委托單位的相關(guān)資質(zhì)等資料（廣告委托事項附獨家委托代13、理證明廣告委托事項附獨家委托代理證明）直委單位報價明細直委單位報價明細價格確定的明細及談判會簽表價格確定的明細及談判會簽表（如選用其余項目公司價格則注明如選用其余項目公司價格則注明）政府收費文件政府收費文件（政府規(guī)定收費標準事項政府規(guī)定收費標準事項）直委單位合同直委單位合同（項目公司增加相關(guān)附件項目公司增加相關(guān)附件）新增附件相關(guān)文檔相關(guān)流程 如有則附相關(guān)流程如有則附相關(guān)流程多相關(guān)流程相關(guān)說明5.委托價格及計價方式委托價格及計價方式：合同金額；說明說明為總價包干合同（列造價指標）或固附件 詢價單位報價掃描件詢價單位報價掃描件通用業(yè)務流程審批通用業(yè)務流程審批（簡簡）招招標標采購采購規(guī)規(guī)范化范化授授14、分權(quán)分權(quán)控控制制預防性措施：四定分離招標管理中的四定分離原則：定樣、定價、定商、定貨采購組織部門成本線工程線產(chǎn)品線1、制定招標計劃主持編制招標計劃合同簽訂匹配提出進場時間、工期及技術(shù)要求定樣時間匹配2、編制招標文件組織形成招標文件編制經(jīng)濟條款、招標底價和上限工程范圍、技術(shù)要求、施工組織要求技術(shù)參數(shù)3、資源預審組織選擇投標單位參與選擇投標單位參與選擇投標單位參與選擇投標單位4、發(fā)標、答疑主持發(fā)標、答疑會議負責經(jīng)濟條款答疑負責提出技術(shù)、工期及配合要求協(xié)助5、開標主持接標、開標參與開標協(xié)助協(xié)助6、評標評審技術(shù)標、主持技術(shù)部分談判、主持評標會議評審經(jīng)濟標、主持經(jīng)濟部分談判、參與評標會議負責評審技術(shù)標中15、產(chǎn)品外觀效果部分負責評審技術(shù)標中產(chǎn)品外觀效果部分7、定標/合同授予招標領(lǐng)導小組組長主持，集體表決定標，并發(fā)出中標通知成本管理部門負責合同簽訂8、材料設備進貨驗收配合組織參與9、履約評價一般由招標組織、項目部占主要權(quán)重為什么要“四定分離”？如何使“四定分離”有效并保證效率？定樣+定商？定商+定價？定樣+定價？定商+定貨？目的性技術(shù)標價格風險專業(yè)跨度大履約監(jiān)控風險沒有絕對的風險，也沒有絕對的控制以計劃促進多部門高效協(xié)同 確定清單編制完成時間以及金額 提供圖紙、樣板、技術(shù)要求的時間 確定“采購周期、計劃開始時間”確定施工順序與進場時間工程采購設計成本在區(qū)域公司工程總監(jiān)或項目總監(jiān)的統(tǒng)籌下，共同制定合同16、的招標計劃項目進度計劃項目進度計劃（關(guān)鍵節(jié)點計劃關(guān)鍵節(jié)點計劃）目標成本目標成本（合約規(guī)劃合約規(guī)劃）設計出圖計劃設計出圖計劃項目整體采購計劃項目整體采購計劃（方案版方案版）項目整體采購計劃項目整體采購計劃（執(zhí)行版執(zhí)行版）單項采購執(zhí)行計劃單項采購執(zhí)行計劃方案批復后10天項目總牽頭，采購經(jīng)理編制關(guān)鍵要素：進場時間、目標成本月度刷新采購經(jīng)理牽頭，各部門參與關(guān)鍵要素：進場時間、目標成本單項招標啟動會議采購主辦人編制關(guān)鍵要素：設計出圖時間采購計劃促進多部門高效協(xié)同傳傳統(tǒng)統(tǒng)模式模式弊端弊端供應商引供應商引入途徑狹入途徑狹隘隘供應商資供應商資料采集和料采集和維護困難維護困難與供應商與供應商互動溝通互動溝通成本17、高成本高容易被圍容易被圍標標，談判談判地位低地位低缺乏性價缺乏性價比優(yōu)秀的比優(yōu)秀的單位投標單位投標采購環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)不透明不透明，易產(chǎn)生道易產(chǎn)生道德風險德風險反思：傳統(tǒng)線下采購模式效率低，信息不對稱傳統(tǒng)采購模式下供需之間存在巨大信息鴻溝供應商商機來源少，銷售成本高商機質(zhì)量不高，真假難辨找得到，進不去投標環(huán)節(jié)不公平、投訴無門信息無法及時到達開發(fā)商與開發(fā)商互動手段少、成本高信息鴻溝開發(fā)商供應商資源不匹配公司戰(zhàn)略需要供應商引入途徑有限、采購效率低供應商資質(zhì)信譽難以判斷采購環(huán)節(jié)不透明，易滋生腐敗供應商資料需要定期刷新，采集難與供應商互動手段少、成本高采購談判的關(guān)鍵要素CI（Common Interest18、，共同利益）CO（Common Opinion，共識）BATNA（Best Alternative toNegotiatedAgreement，最佳替代方案)ZOPA(Zone of Possible Agreement，可能達成協(xié)議的空間）談判風格目標與期望權(quán)威的標準與規(guī)范關(guān)系對方利益優(yōu)勢對方KP及其排序?qū)?、2、3、虛1、2、3、質(zhì)量性能價格比數(shù)量穩(wěn)定性配合速度服務風險我方KP及其排序?qū)?、2、3、虛1、2、3、投入產(chǎn)出比數(shù)量服務內(nèi)容付款風險交期/時間示范效應真實利益和關(guān)鍵訴求點分析你的方案力爭共贏:第三替代方案集思廣益我的方案更好的解決方案招標采購供方管理手工新增品牌庫入圍供方招標管理準19、入使用評估管理供方信息庫成本管理合同簽訂履約評估供方年審招標限制潛在供方供方名錄項目名錄部室名錄狀態(tài)變化信息變更招標采購供方管理：貫徹供應商選用育留全過程手段：外網(wǎng)注網(wǎng)，內(nèi)網(wǎng)初審、復審、入庫效果：增數(shù)量，保質(zhì)量手段：入圍條件規(guī)范化，中標公告效果：公平、透明，防腐敗手段：優(yōu)先中標，履約評估后績效改進供應商大會，網(wǎng)上投訴效果：一路同行，共同發(fā)展，實現(xiàn)共贏手段：年度定級，黑名單機制效果：優(yōu)勝劣汰，戰(zhàn)略合作建立公平、透明的管理平臺，聚集優(yōu)秀供應商，保障質(zhì)量、降低成本，支持快速發(fā)展選用育留招標采購供方管理集團品牌庫分類類別專業(yè)一類標（20小類）工程類總承包、酒店內(nèi)裝類、外裝類（酒店、大商業(yè)、甲級A版寫字20、樓）、泛光照明類（酒店、大商業(yè)、甲級A版寫字樓）；材料設備類電梯、空調(diào)主機、空調(diào)末端、冷卻塔、制冷機組、LED顯示屏、外墻涂料；設計服務類規(guī)劃設計類：持有型物業(yè)建筑外立面方案及初步設計（包含商業(yè)綜合體項目裙房上部塔樓）、室內(nèi)步行街和主力店室內(nèi)裝修方案至施工圖設計、景觀方案至施工圖設計、導向系統(tǒng)方案至施工圖設計、夜景照明方案至施工圖設 計、持有型物業(yè)弱電智能化方案至施工圖設計；酒店設計類：酒店內(nèi)裝設計、酒店機電設計；開工開業(yè)慶典類；類類別別專專業(yè)業(yè)二二類標類標（16 16 小類小類）工程類工程類內(nèi)裝類（室內(nèi)步行街、百貨、甲級A版寫字樓）、影院內(nèi)裝類、景觀施工；KTV設計及施工類；音響工程施工類；21、材料設備類材料設備類風機（內(nèi)、外資）、水泵（內(nèi)、外資）、防水材料、銀幕、放映機、數(shù)字電影服務器、音響設備類；住宅外窗；設計服務設計服務類類影院內(nèi)裝設計類、百貨內(nèi)裝設計類；監(jiān)理；招標采購供方管理支撐平臺供 方管 控體系成本制度、管控細則、使用指引供方信息平臺供方手冊、供方訪談、重點客戶體系招標采購供方管理層級管理層級層級牽頭管理部門牽頭管理部門集團品牌庫集團成本部各系統(tǒng)各項目品牌庫各系統(tǒng)各項目成本部門非建庫供方各系統(tǒng)成本部門成本部門是品牌庫層級管理牽頭和責任部門招標采購供方管理供應商評估 無量化的評估標準 評估人責任不清 何時要評估不明確缺乏評估機制 各區(qū)域差異大 部分部門積極性差 沒有推送和提22、醒落地執(zhí)行差 評估好壞對供應商沒有太大影響 信息沒有有效共享沒有約束力供應商評估面臨的難題梳理評估合同類別區(qū)分評價主體劃分評估周期頻率設定階段權(quán)重階段階段評估過程評估過程評估結(jié)果評估結(jié)果供應商供應商定級定級入庫階段招標階段合作階段年終總評資質(zhì)評估資格預審過程評估年度總評總結(jié)評估保修評估潛在 合格戰(zhàn)略 優(yōu)秀合格 不合格供應商資源庫供應商資源庫入圍不入圍ABC綜合等級入圍中標合作等級合作并降級構(gòu)建供應商評估體系構(gòu)建供應商評估體系區(qū)分評價主體劃分評估周期頻率設定階段權(quán)重付款節(jié)點適用合同類型評估權(quán)重按合同付款節(jié)點梳理評估合同類別評估頻率評估主體合同35%、70%、95%、98%總包、批量裝飾工程過程723、5%結(jié)算20%保修5%合同70%、95%、98%除總包、批量裝飾工程外的工程類合同合同95%、98%設備供貨類、材料類結(jié)算90%保修10%定期發(fā)起（年度、半年度）供應商勘察設計類（建筑施工圖設計年度，其他設計半年度）不定期發(fā)起供應商營銷類、綜合服務類及其他、戰(zhàn)采框架合同（設備、材料）不評估供應商200萬以內(nèi)工程類其他合同、壟斷工程供應商定級潛在合格供應商資源庫入圍不入圍ABC戰(zhàn)略優(yōu)秀合格不合格招標采購供方管理履約評估程序與層級工程和材料設備類及設計服務類供方評審程序示意如下：第二層級部門間：對口業(yè)務打分，部門內(nèi)：逐級打分第三層級對1、2層級結(jié)果匯總、反饋及重大影響要素復核、評估第一層級按依據(jù)對24、口業(yè)務逐級打分 持續(xù)求共：內(nèi)部各階段各專業(yè)求共。外部各供方各要求求共。持續(xù)擇優(yōu)：編制過程多方案比選 實施過程監(jiān)控并糾偏 項目后期總結(jié)并改善 單次招標募簡：招標文件編制募簡。招標文件審批募簡。內(nèi)部管控趨同：總部各部門管理目標趨同 外部管控趨同：項目合同結(jié)構(gòu)趨同 招標文件組件趨同 招標文件內(nèi)容趨同趨同募簡標準化目標擇優(yōu)求共推推動合同動合同標標準化體準化體系系建設建設：趨趨同同、募募簡簡、求共求共、擇擇優(yōu)優(yōu)國家標準地方標準FIDIC其他企業(yè)優(yōu)秀范本內(nèi)部優(yōu)秀文本及實際情況其他企業(yè)優(yōu)秀范本內(nèi)部優(yōu)秀文本及實際情況地方政府范本合同文本：行業(yè)對標，形成公司標準的合同體系XX企業(yè)標準標標桿案例桿案例：1 1、萬科萬科體系體系2 2、萬達萬達體系體系3 3、EPCEPC總總包包交鑰匙交鑰匙工工程程