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1、合作項目管理PARTPART1 1背景背景1、外部環境2、內部定位3、歷史問題1、外部環境白銀時代，合作是房企發展的必然選擇規模擴張資金利用經營提升優勢互補合作項目定義原則：1、合作項目談判優先考慮我司操盤，其次考慮聯合操盤模式，最后考慮對方操盤模式；2、在派駐業務條線人員方面，優先派駐營銷、設計、成本條線，其次考慮工程、前期條線；3、上述職能中，均為獨立派遣，不包含聯席職能。p 全操盤類合作項目：指項目總及所有職能條線全部為我司獨立派遣、對方僅派遣財務人員或不派遣任何人員的項目。p 財務投資類項目：我司僅派遣財務人員或不派遣任何人員的項目。p 聯合操盤類合作項目：指項目總、設計、營銷、成本、2、招采、工程、前期、客服職能中有一個或多個為我司派遣，且不符合全操盤及財務投資定義條件的項目。2、內部定位公司自2017年1月1日至2018年6月30日共獲取新項目211個其中合作項目145個，2017年開始合作項目增速明顯，占比達68.7%；操盤135個，合作權益平均60.11%，并表121個；平均定位會時間72天，全策會時間+67天合作項目概況2、內部定位3、歷史問題投資談判 合作方選擇 談判效率 協議內容組織架構決策機制運營管理 職能選擇 小職能問題 議事規則 效率 流程 業務（模塊+職能）管理（管理+團隊）理念、導向不同談判效率低下退出、清算、分攤等不明確忽略取長補短、職能協作忽略客服、3、法務等規則不完善效率低下流程不健全指標突破底線口徑不統一信息不對稱團隊難融合PARTPART2 2運營管理重點運營管理重點1、目標管理3、決策管理5、風險管理2、指標管理4、計劃管理6、信息管理注：指標/計劃管理要求同全操盤項目注：指標/計劃管理要求同全操盤項目1、目標管理我方主導合作方主導我方主導合作方主導營銷定位評審方案定位評審營銷定位評審方案定位評審全程策劃會董事會全程策劃會董事會團隊目標分解團隊目標分解合作方互動合作方互動合作方互動合作方互動合作方互動合作方互動內控目標內控目標合作方互動合作方互動董事會目標董事會目標團隊目標團隊目標我方定位評議我方定位評議虛擬全策會董事會團隊目標分解我4、方定位評議我方定位評議虛擬全策會董事會團隊目標分解合作方方案定位合作方方案定位合作方互動合作方互動合作方營銷定位合作方營銷定位合作方互動合作方互動項目定位協同互動階段內控目標制定階段董事會目標決策階段團隊目標分解項目定位協同互動階段內控目標制定階段董事會目標決策階段團隊目標分解兩級目標底線目標=董事會目標底線目標=董事會目標挑戰目標=公司內控目標挑戰目標=公司內控目標四個階段項目定位協同互動階段項目定位協同互動階段內控目標制定階段內控目標制定階段董事會目標決策階段董事會目標決策階段團隊目標分解階段團隊目標分解階段內控目標董事會目標3、決策管理決策原則：先內后外、合縱連橫先內部充分交圈后合作方目5、標交圈戰區總部縱向交圈項目公司統一共識決策形式：內部決策、董事會決策、日常決策p 內部決策業務：股東會及董事會需決策事項及其他重大決策人員：項目負責人牽頭，內部虛擬團隊專業支持，戰區運營副總及戰區總經理參會議事規則：項目負責人建議、戰區運營副總評議，戰區總經理決策，授權項目負責人工具：線下會議+我司系統內部審批流程p 董事會決策業務：股東會及董事會需決策事項及其他重大決策人員：項目負責人組織，股東會或董事會成員參會議事規則：股份制表決/少數服從多數/共同決策/單票否決權/決策界面及歸口工具：線下會議+項目公司內部審批流程/董事會會議模板簽署時限：決策即刻簽署歸檔時限：3天內歸檔項目公司同時報備6、戰區運營p 日常決策同全操盤項目首次召開開盤前季度召開年度結算例行董事會常規召開時點重大計劃調整重大財務決策成本費用調整影響指標事項臨時董事會董事會是協調目標分歧，協商重大問題的重要工具和有效手段！5、風險管理合作風險管理的管控要點：財務與信息安全，防范專業失控財務安全資金安全財務印章賬戶安全抵押融資檔案信息往來文件合法性文件內容法務把關重要檔案歸檔信息傳播安全專業把關董事會目標失控重大品牌、客戶、質量風險信息通報評價管理的管控要點：銷售日更新，月度通報與評價，數據口徑統一營銷/財務抓每日數據，開發節點/成本抓月度數據，各專業設專崗負責，項目負責人審核口徑統一：合作方數據口徑統一和轉化減少負擔7、；數據池整合各專業，實現數據一次性收集，各專業各取所需，避免重復勞動！數據更新頻次負責人營銷數據每日營銷專崗財務數據每日財務專崗開發計劃月度項目負責人成本數據月度成本專崗6、信息管理項目負責人戰區公司運營置地總部運營項目信息收集內部語言轉化項目月報編制提報合作方協同督辦項目月報審核項目經營分析項目重要決策項目月報審核項目經營分析項目重要決策總部月報管理層通報月報提報月報提報任務下達任務下達主責人：項目負責人信息樞紐：項目負責人-戰區公司運營-置地總部運營有通報，有評價，有執行6、信息管理PARTPART3 3條線管理重點條線管理重點1、投資3、設計4、成本2、財務5、招采6、工程7、營銷8、客8、服9、信息10、人力合作方類型合作方式合作方數量投資態度代表企業財務投資者財務投資=3鼓勵恒通、銀州、華德等高周轉企業聯合操盤2謹慎旭輝、卓越、非高周轉企業聯合操盤1嚴格限制龍湖、萬科、融創、國企央企等地方開發企業我司操盤、合作方參股1鼓勵各城市龍頭企業土地資源方我司操盤、合作方保留部分股權1鼓勵各地一級開發企業及實體產業企業1、投資1.1 合作方選擇報名前優先尋找財務投資者，以同股同權為最佳選擇，無股權和資產質押的明股實債財務投資者次之；對分職能分模塊的合作要謹慎，尤其是合作中放棄設計和營銷職能的項目，不允許上投審會；聯合操盤項目優先選擇有良好合作歷史的高周轉企業合作，合作家數不得多于2家，9、嚴格限制與國企及高溢價慢周轉企業合作。序號條款具體細則1真實可靠嚴禁戰區為了獲取項目而不遵照項目實際情況虛設職能權限，一經發現按置地紅線制度處理2協議模板原則上優先選用我司標準合作協議模板，未使用我司協議模板的須嚴格對照模板指出差異，并由投資和法務條線嚴格審核3項目公司決策機制項目公司采用股東會與董事會兩層決策機制，其中股東會由全體股東組成，是項目公司最高權力機構，具體職能詳見合作協議模板，股東會決議須全體股東一致通過方為有效；董事會人數須設置為單數，董事長優先由我方委派，董事會行使職權詳見協議模板；項目公司日常管理職能由項目總承擔，協議約定項目總行使日常管理工作，項目公司各條線工作須在項目總10、統籌下協同推進避免各自為戰。4職能分配項目職能分配強調效率導向為主，適當考慮權力制衡形成職能組推動項目既能滿足高周轉需要又能避免項目失控。職能捆綁建議如下三組：（1）項目總、開發報建、客服組，（2）工程、物業組，設計、成本組，（3）營銷、財務組。5人員派駐約定到崗日期，即時到崗；對于非我司負責的條線人員派遣由戰區條線PM或其他項目PM兼職，做好信息對接，我司各條線均須有人參與合作項目以確保信息交流對稱6管理費和營銷費管控管理費和營銷費嚴格按照約定計劃支付，避免費用超額使用，管理和市場目標未達成，候補方行使職能權限時無預算可花的情況。7超股權股東借款成本約定我方主操盤項目為確保各合作方即時出資避11、免占用我司運營資金流，務必將超股權股東借款年化利率設置在15%以上。非我司主操盤項目建議設置在不低于12%為宜。8項目OA系統選擇優先選擇我司系統，如果無法達成時，應預先做好數據對接方案，避免信息不對稱影響項目開發進度1、投資1.2 合作協議簽訂原則序號條款具體細則1合作協議模板爭取使用標準模板為基礎進行修改，如使用對方模板須對照模板確保所有條款均有落實2簽約時間合作洽談時應約定正式協議簽訂時間，以15個日歷日為佳，最長不得超過30個日歷日。3項目股東會及董事會合作協議應約定股東會和董事會會議召開周期，并且會議形成書面會議紀并抄送投資中心4項目定期報告合作項目應由項目管理團隊定時提供周報和月報12、給股東方，并抄送投資中心供投后管理使用。5合作協議變更聯合操盤合作項目運營過程，涉及到變更合作協議的補充協議，須經投資中心和法務中心審核。1、投資1.3 投后管理2、財務人員設置無論是否為財務職能負責，均需安排一名財務職能對接人（對接人可兼任）對接、協調、參與該項目相關財務管理工作。該對接人向方委派項目負責人及戰區職能總雙向匯報。信息收集如果財務職能非我司負責，則財務職能對接人需每月定期向合作項目收集動態收益測算基礎信息，包括：動態總貨值、成本、管理費、營銷費、融資、稅金測算等情況。并按要求定期向戰區及集團匯報。付款流程（1）合作各方系統不一致，現實狀況下，無法為對方開立單獨的賬號，可以采取：13、A、合作方間線下流轉內部線上審批；B、完全線下流轉；（2）為了方便管理，付款按時間、按種類，可以采用集中付款的方式。付款聯簽：項目公司設立后，公司有關合同、貸記憑證、支票等的相關財務專用章、法人章必須由股東雙方分開管理，若存在多方聯合操盤的情況下，盡量通過加蓋法人章的形式加以制約，另合作管理過程中牽涉到的各項權利和義務的審核，需以項目公司為單位，編制合作公司的相關權責手冊。合作項目中設計需參加重要供方招標過程，如：建筑概念、方案、施工圖，景觀方案、施工圖設計，示范區精裝及批量精裝。保證設計招標程序合法合規。非我方操盤庫內資源開標過程有權推薦庫內供方資源，設計對接人需參加供方入圍單位考察工作，并14、做好考察記錄。在開標過程中，我方設計對接人必須參與公開開標過程。開標后應要求合作方對于開標記錄、投標文件對我司公開透明，保證我司第一時間掌握各單位開標情況。定標過程重要定標會議必須有我司設計人員參加。合作方提前2天將投標文件等定標資料發給設計對接人審核，若審核結果與定標結論有差異，應報合作項目董事會決策后方可定標。3、設計3.1 設計供方管理全面介入項目的建筑、室內、景觀方案的決策過程，把控項目規劃形態、總體貨值、戶型產品、室內風格、裝修標準、景觀效果等質量，如果存在重大設計風險應報合作項目董事會決策。全面管控了解計劃階段內審了解項目整體計劃對設計計劃中不合理部分提出意見并修正，項目設計推進過15、程中定期復核設計計劃的達標率。開展項目各設計階段內審，提前發現問題提報項目公司。3、設計3.2 設計質量管控設計落地管控合作項目設計對接人需定期項目巡檢，并完成項目巡檢報告，對于重大設計落地風險應報合作項目董事會決策。不一致解決方案設計實施過程中，各方觀點意見，出現重大不一致情況，先在戰區管理層層面達成一致意見后，再報合作項目董事會評審。1324 合作項目框架協議必須明確約定公司股權結構、各股東方權利與義務、土地款及資金管理規范、項目機構設置與人員配置、合作項目各合作方權責、合作項目管控體系等有關項目經營管理的重大事項；要求進行限額設計，剛性指標選擇項目參與各公司最低值，彈性配置綜合各公司選擇16、最優方案，最終需董事會決策后生效；管理費用和營銷費用必須在協議中予以明確，其中營銷費用需明確所包含的范圍，并說明計取模式（包干或按實）；合作協議簽訂時，成本部應對照以下點檢表逐一與合作方談判：4、成本4.1 合作協議制定及審核序號事項合作協議需注明1目標成本合作過程中目標成本需充分交圈后達成一致意見。2動態成本合作過程中，需按月報送動態成本月報，包含全成本、建造成本、已發生成本、已簽合同臺賬。3動態超目標動態超目標時，則需要開董事會復盤并研討解決方案，責任認定等；當動態超目標1%時，需發起項目審計。4招投標1、需明確招標制度，如供應商選擇、定標原則等；2、需明確直接委托范圍；3、需明確甲供材明17、細；4、其他招投標事宜參考合作項目招采管理制度；5、禁止與施工單位簽訂合同金額5%以上的補充協議。5項目預結算需注明成本部有權發起項目預結算審計、清查；項目交付后6個月內，需完成項目結算，并將完整的項目結算臺賬及結算資料明細移交一份做存檔；確因客觀原因無法完成全部結算的，需將已完成移交一份至存檔，對未完成的需了解原因。4、成本4.2 成本管理細則序號階段管控動作1確權前按照成本限額編制目標成本；2定位會階段重點決策與合作方在確定配置標準環節存在的配置差異選擇；3全策會階段重點決策與合作方在項目后期操盤時，存在不確定性項目風險及其他成本策劃環節差異時的處理原則，全策通過的目標成本應與項目董事會決18、策通過的目標成本保持一致，作為項目考核版目標成本；4合約規劃編制目標成本共同確認總金額后，15天內確認合約規劃并由戰區成本按照口徑編制，并與合作方核對；在實施過程中關注超100萬合同的實時進展，有風險及時郵件形式或召開臨時董事會的形式通報股東方；目標成本管控3、成本3.3 目標成本管控123若動態成本未超目標成本，成本操盤方每月報股東備案（成本操盤方在提交備案時，提供調整事由、方案、調整前后經濟對比等調整支撐資料）若動態成本超目標成本，經成本操盤方內部審批后，報股東審批（成本操盤方在提交審議時，提供調整事由、方案、調整前后經濟對比等調整支撐資料），最終反饋意見至項目公司；成本操盤方在上報超目標19、成本審議事項時，需提供超目標成本臺賬、當次超目標成本項對應的經濟技術方案、價格體系來源等支撐資料，在審議過程中，股東提出的支撐資料增補應及時提供；若動態成本累計超目標成本1%以上，務必召開董事會，對目標成本超支原因說明清楚，并設定合理的目標成本，對不是原因導致的成本損失，不應承擔責任；若未經董事會審批，發生動態成本超目標成本，則應由操盤方承擔超出部分成本；若經董事會審批，發生動態成本超目標成本，則應操盤方和合作方共同承擔，并確定承擔比例；3、成本3.4 過程信息管理5、招采5.1 工作流程1.可由招采職能操盤方制定，招采對接人必須參與編制與評審；2.報戰區招采管理部負責人及戰區總審批后方可實施20、；3.董事會審批決策后，以合作協議補充協議的的形式各方共同簽署、執行無論是否為招采職能負責，均需安排一名招采職能對接人如果工程非我司職能，須要求合作方將100萬（含）以上的項目的合同需求發給我司招采對接人與工程對接人評審，對接人將評審意見反饋給合作方并監督落實1、招采和工程職能都不屬于負責的，必須有招采或工程職能代表參與八大類招標的考察，其它類考察可視各戰區情況選擇性參加。2、招采職能或工程職能屬于負責的，項目上的招采PM或工程PM必須全程參與所有招標考察。招采制度招采人員合同需求招標策劃會考察定標100萬（含）以上的，招采必須派人參加；如工程或成本非我方職能，招采對接人須提前兩天收集八大類工21、程招標策劃會資料移交給工程或成本對接人進行審核，工程或成本對接人均需參會。招采人員參加。合作方提前2天將所有定標資料發給招采、工程和成本對接人審核，如果審核結果與定標結論有差異的，應報合作項目董事會決策后方可定標5、招采5.1 工作流程5、招采5.2 支付流程1招標資料2戰略比價資料3合同文件1、招標策劃會議紀要2、投標單位入圍會議紀要3、招標文件4、招標答疑文件5、商務洽商文件6、投標文件7、技術標評標資料8、商務分析資料9、定標報告1、開標記錄表2、合作方報價明細3、相關技術文件1、至少一份紙質版合同2、電子版合同文件企業網盤存檔。5、招采5.3 資料管理6、工程安排一名工程職能對接人（對22、接人可兼任）對接、協調、參與該項目相關工程管理工作。工程人員設置工程非我司職能，須要求合作方將100萬（含）以上的項目的合同需求發給我司工程對接人與招采對接人評審，對接人將評審意見反饋給合作方并監督落實。合同需求工程職能操盤方編制項目工程管理策劃，簽字確認后報項目總簽字，將項目工程管理策劃收集到工程職能對接人處進行備案，同時報備戰區工程部負責人。工程策劃工程職能對接人需每月通過該項目的我方操盤職能定期向合作項目收集工程基礎信息，包括：項目進度、質量、進度款支付及分供方資源情況。工程基礎信息收集考察完成后，必須要求組織召開入圍評審會，在該合作項目的工程職能對接人應參與入圍會的評審工作，并發表我司23、意見，最后形成各方簽字確認的書面會議紀要。入圍對于項目產生的重大工程信息，工程職能對接人必須第一時間向戰區工程負責人匯報；戰區工程負責人必須第一時間向戰區總和集團工程部匯報。.重大工程信息上報工程對接人每個月對項目進行巡檢，形成巡檢報告；若項目工程出現異常，工程職能負責人須第一時間在戰區PMO團隊內進行通報，同時上報集團工程部。工程月度巡檢須報送的施工方案范圍包含且不限于以下：深基坑（支護、降水、土方開挖）、高支大模板工程、超高懸挑腳手架、防滲防裂專項方案、質量事故相關整改方案。施工方案7、營銷品牌1）將品牌露出作為合作洽談中的內容點，在合作洽談過程中予以落地實現；2）如項目制作品牌展示，要求24、有合作方品牌內容展示就要同步有我方品牌展示。合作項目品牌墻原則保證基礎內容點，而不統一版面設計和形式。3）銷售說辭中，在介紹操盤方公司品牌的同時，需要介紹我方品牌。4）原則上要求在所有展示包裝、推廣宣傳中，我方logo與合作方logo同時出現。5）TED館的制作決策依據董事會商議決定。但如果屬于TED落地項目，需要預留墻體或顯示屏等設備展示內容。定價樓棟均價不低于投模價，若低于投模均價，需董事會決議后按照營銷條線制度報備。營銷費率營銷費率按照營銷條線制度測算，若高于標準，需董事會決議后，于定位會報告中報備。所有合作項目的營銷費用均需每季度3日前錄入上季度發生費用及下季度費用預算，當發現臺賬數據25、異常時，需項目操盤團隊留存詳細臺賬明細，以備查。合作類非營銷操盤項目按預算匹配及率值進行管控，相應率值觸發警戒線，則方有權要求停止合作項目所有費用支付。銷售政策申請對于突破底價、延長付款周期等影響利潤率的銷售政策申請，在申請前需溝通方銷售PM，并在董事會決議一致后執行。數據通報可建立項目總、我司對接人、合作方對接人微信群，或加入對方每日數據報送群獲知相應銷售數據。開盤簡報必須開盤當天報送！率值管理非營銷操盤合作項目按率值進行管控，若相應率值觸發警戒線，則方有權發起董事會，要求派遣營銷團隊或營銷操盤權歸屬。8、客服客服操盤定義客服部門需操盤合作項目職能管理的職能劃分條件：1)項目總、工程、營銷三26、個職能均為我司獨立派遣的；2)項目總、工程兩個職能均為我司獨立派遣的；3)項目總、營銷兩個職能均為我司獨立派遣的；4)工程、營銷兩個職能均為我司獨立派遣的；注：客服操盤含交付后維修管理。原則上，非以上情況的項目或非我司操盤項目，客服不對合作項目客服職能進行操盤管理。非我司操盤客服時，戰區客服部工作范圍：1)合作協議審核 2)首次開盤前風險檢查并存檔 3)首次交付前風險檢查并存檔 4)重大賠付方案的審核確認 未符合客服部門操盤合作項目職能管理的職能劃分條件，但合作方強烈需求我司操盤客服職能時，需約定 1)由于圖紙錯誤所產生的客戶賠付損失，由設計職能合作方及相關責任方承擔100%，不計入合資公司分27、攤；2)由于不實銷售承諾所產生的客戶賠付損失，由營銷職能合作方及相關責任方承擔100%，不計入合資公司分攤；3)由于重大工程質量問題產生的客服賠付損失，且無法向供應商索賠的，由工程職能合作方及相關責任方承擔100%，不計入合資公司分攤；8、客服合作項目客服管理細則1、非操盤項目客服管理細則（1）合作協議審核，合作項目客服職能歸屬、客服費用歸口（管理費用或營銷費用）必須在協議中予以明確，其中客服費用需明確所包含的范圍，并說明計取模式（包干或按實）；注：如未能在合作協議中明確，需在首次項目董事會召開過程中予以決策形成會議紀要簽確。（2）首次開盤前風險檢查并存檔，合作項目首次開盤前，需按照相關風控標28、準，與操盤方聯動（或獨立）組織開盤前風險檢查，形成風險檢查報告向合資公司進行風險提示并進行資料存檔。（3）首次交付前風險檢查并存檔，合作項目首次開付前，需按照相關風控標準。與操盤方聯動組織交付前聯合風險檢查，就檢查結果向合資公司進行風險提示并進行資料存檔。（4）重大賠付方案的審核確認，就合資公司涉及10戶以上或金額在10萬元以上的賠付方案進行審核確認。2、操盤項目客服管理細則（1）人員配置，客服參與的合作項目，原則上以客服架構配置客服工作人員。合作項目的客服團隊服務期限以本項目最末組團的2年維保結束為準。2年維保期過后原則上移交物業管理，如有重大返修問題再報地產介入。（2）費用預算，合作項目應29、在合作協議簽署后，設置客服專項費用。包括不限于項目開放日及交付活動費用、客戶交流費用、客戶維護活動費用、報事賠付費用、法律咨詢費用、房修費用（人員工資、備品備件等）、老項目設備設施更新費用等。原則上合作項目總體客服費用以項目總簽約額的千分之二計提。每年根據項目公司及戰區要求進行年度預算列支。（3）業務流程，按客服管理條線相關制度執行。3、合作項目客戶滿意度考核辦法關于合作項目我司并未全部操盤的滿意度調研考核原則：（1）營銷歸口調研考核準業主滿意度，不受其他專業影響；（2）物業歸口，調研考核穩定期和老業主滿意度，不受其他專業影響；（3）物業不是，但客服歸口并負責交付，調研考核磨合期1階段。9、信30、息合作項目可選擇系統BPM門戶、費控系統、成本系統、招采系統、銷售系統(云客)、NC財務系統（總賬）系統選擇選擇前：合作協議洽談簽訂前，戰區信息管理崗必須參與選擇系統溝通。選擇中：1 我方負責條線：一律使用我方信息系統。1.1系統業務功能、數據標準均按我方要求執行，權責審批流程可按合作項目董事會決議要求執行。1.2 如合作方派駐條線人員，視同我方員工權限進行管理，并參與業務流程的發起和審批。1.3 合作方派駐條線人員的系統數據可查閱范圍權限，嚴格限定為該合作項目該末級標準崗位。2非我方負責條線：需我方與合作方協商確定系統選擇要求。2.1約定使用我司系統的，系統業務功能、數據標準需嚴格按照我方要31、求執行，權責審批流程可按合作項目董事會決議要求執行。2.2如合作方派駐條線人員，視同我方員工權限進行管理，并參與業務流程的發起和審批。2.3合作方派駐條線人員的系統數據可查閱范圍權限，嚴格限定為該合作項目該末級標準崗位。2.4約定不使用我司系統的，需提供相關數據報表給我司，并根據我方對應的條線要求，明確數據錄入我司系統的方案，由我方對應條線或合作項目指定人員，通過我方系統進行數據補錄。選擇后：系統選擇后的決策方式：通過合作協議或合作項目董事會決議文件明確。10、人力架構編制權責流程模塊全操盤聯合操盤財務投資類制度按我方制度執行我方操盤職能需執行制度；合作方操盤職能相關制度應經我方相關職能部門確32、認按協議約定執行，財務制度需審核，重點關注并表項目權責按我方權責執行共同確認，董事會批準按協議執行IT系統使用我方系統我方操盤職能使用我方系統；其中，我方并表項目無論是否操盤財務專業，建議使用我方財務系統使用合作方系統；并表項目建議使用我方財務系統10、人力管理費用績效考核費用計提模式比列分割適用范圍管理要求按股權比列按照框架協議中，各公司的股權投入聯合操盤按照框架協議要求，管理費用按照一定比列提取。我方出項目總的人員，應提前約定我方人員的勞動關系歸屬項目，項目總非我方，盡量安排我司人員勞動關系歸屬項目。工資、社保公積金、福利等按照制度執行，固定部分在項目上支出。對于勞動關系不在項目上的，應提33、前約定各自結算方式及周期，在項目上進行開票劃賬支出。年管理費用劃撥后，用于專項激勵、獎金等支出，專項激勵、獎金大于管理費用剩余提取的，由戰區獎金總包中提取，少于管理費用剩余提取的，多余費用歸戰區所有，計入當年的營業外收入。按照職能人員投入的費用比例（預算計提）按照各自管理職能的人員總體的預算費用比例全全操盤項目，應提前約定管理費用占比標準，所有人員的勞動關系歸屬項目，完全按照各項制度執行，費用全部在項目支出。聯合操盤項目，同上要求。財務投資類項目，除特殊約定，勞動關系率屬戰區平臺，專項激勵、獎金由戰區平臺總獎金包統籌，合作項目的管理費用提取的激勵、獎金部分大于所發獎金部分，則計入當年的營業外收34、入，少于所發獎金的，由戰區總獎金包補貼。1）我方員工原則上由我方根據的績效管理制度組織考核，必要時可參考合作項目負責人的意見，并將結果應用至獎金、晉升等。2）特殊約定由合作項目進行考核的，我方員工考核結果（需考核表掃描件）應備案至戰區，作為員工留用、人才管理依據PARTPART4 4保障保障1、制度體系2、評價激勵3、權責架構一 制度體系制度指引流程工具置地合作項目管理辦法2018年 合作項目成本管理操作指引合作項目招采管理操作指引合作項目設計管理操作指引合作項目營銷管理操作指引合作項目工程管理操作指引合作項目客服管理操作指引合作項目財務管理操作指引合作項目投資管理操作指引合作項目法務管理操作35、指引合作項目信息管理操作指引合作開發協議示范文本(聯合操盤版）2018年營銷費用銷售設施界定分攤明細表置地XX戰區XX項目月報V2.1版本二 組織架構設計前期成本招采工程客服營銷財務其他設計前期成本招采工程客服營銷財務其他項目負責人（兼任）項目總內外說明：當外部某一條線為我方時，內部不設相應對接人；項目總非我方時設立項目負責人，由所在片區的項目群負責人或運營管理部負責人兼任，負責統籌內部項目團隊，并與項目公司的項目負責人對接；當項目負責人為我方時，內部不再設項目負責人。二 激勵評價嚴格考核機制獎多懲少，即時評價，對事也對人3）明確考核對象及指標（內部負責人考核內部團隊，合作方對我司團隊沒有考核權）我司條線按考核辦法執行；非我司條線對應的內部對接人員也應設置考核，適當寬松。4）考核辦法：晉升+榮譽+獎懲+問責1、適當設立專項激勵（預售提前、定價突破、交付提前）1）大運營激勵2）項目評價根據關鍵指標達成情況設立最佳合作項目獎項。回顧小結1、合作項目定義全操盤財務投資聯合操盤2、運營管理重點先內后外以已為先信息對稱注意安全3、條線管理重點人員設置信息對稱流程統一內部決策4、保障制度體系組織架構激勵評價