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1、計劃管理目錄計劃管理目的02.conents03.計劃管理成果06.計劃管理邏輯計劃管理工具05.04.計劃管理制度01.計劃管理現(xiàn)狀0101計劃管理現(xiàn)狀 存在的問題1計劃編制計劃執(zhí)行計劃監(jiān)控管理輸出 全集團主項計劃模板統(tǒng)一，但是工作項編排缺乏統(tǒng)一標準；專項計劃編制未做強管控，導致大部分戰(zhàn)區(qū)專項計劃缺失；計劃匯報、調(diào)整和變更不及時，計劃執(zhí)行兩張皮；計劃執(zhí)行缺乏管控，嚴肅性不夠；缺乏預警機制，工作執(zhí)行匯報不及時；高層難實時監(jiān)控項目進度延誤風險；現(xiàn)有的輸出成果與管理需求不匹配，導致計劃管理缺少管理產(chǎn)出。2340202計劃管理目的 管理角度運營副總/戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理工程設(shè)計客服運營項目總1前期前期成本工程2、客服運營兼職人員總公司運營中心招采設(shè)計PM成本PM招采PM匹配組織形式、滿足管理層需求 縱向承接目標，橫向拉通職能把控開發(fā)效率 實現(xiàn)資源的動態(tài)管理 運營增速提效的工具未開始規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計開工未取證取證未開盤已開盤未竣備土地獲取定位會規(guī)劃方案報批完成開工預售許可證開盤計劃節(jié)點樓棟狀態(tài)資源狀態(tài)取得項目竣工備案表竣備未交付交付已交付可售面積價格投審版投審全盤均價定位版定位版動態(tài)版目標價格0202計劃管理目的 業(yè)務(wù)角度 備案價成交價格全策會施工圖審查規(guī)劃證版施工圖版房產(chǎn)預測版房產(chǎn)實測版竣工驗收投資交底全策版規(guī)劃證方案版全策版銷售底價結(jié)構(gòu)封頂價格審批達開盤形象0303計劃管理邏輯 三級管控 關(guān)鍵3、節(jié)點全景計劃主項節(jié)點集團戰(zhàn)區(qū)項目職能計劃按職能分配精大強0303計劃管理邏輯-四層計劃四層計劃：關(guān)鍵節(jié)點、主項節(jié)點、全景計劃和職能計劃的四層計劃體系。1212個：項目定位會個：項目定位會 前融放款前融放款 規(guī)劃方案批復規(guī)劃方案批復 全程策劃會全程策劃會 建設(shè)工程施工許可證建設(shè)工程施工許可證 開發(fā)貸放款開發(fā)貸放款 開工開工 開盤開盤 融資性現(xiàn)金流回正融資性現(xiàn)金流回正 經(jīng)營經(jīng)營性現(xiàn)金流回正性現(xiàn)金流回正 主體結(jié)構(gòu)封頂主體結(jié)構(gòu)封頂 合同交付合同交付3333個計劃節(jié)點個計劃節(jié)點100100個計劃節(jié)點個計劃節(jié)點將全景計劃按將全景計劃按照職能進行分照職能進行分配后生成，可配后生成，可以額外新增工以額外新增工4、作項作項四層計劃關(guān)鍵節(jié)點主項節(jié)點全景計劃 職能計劃抓一級（八大關(guān)鍵節(jié)點）管一級（主項計劃）看一級（全景計劃、職能計劃）運營中心抓一級（主項計劃）管一級（全景計劃、職能計劃）戰(zhàn)區(qū)平臺管一級（全景計劃、職能計劃）單個項目0404計劃管理制度 編制及審批計劃名稱編制時間編制責任人審批形式審批流程上線要求上線審批啟動區(qū)專項計劃（六先六快）拿地后3天內(nèi)編制項目負責人定位會成果審批流程戰(zhàn)區(qū)項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)分管運營負責人戰(zhàn)區(qū)負責人總部各職能分管領(lǐng)導總部運營管理分管領(lǐng)導地產(chǎn)總裁、地產(chǎn)董事長線下使用無需上線全景計劃拿地版投審階段項目負責人沿用可研計劃（僅關(guān)鍵節(jié)點）按投審確認流程拿地后3天內(nèi)上線戰(zhàn)區(qū)項目負責人發(fā)5、起戰(zhàn)區(qū)分管運營負責人定位會版拿地后15天內(nèi)編制項目負責人定位會成果審批流程戰(zhàn)區(qū)項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)分管運營負責人戰(zhàn)區(qū)負責人總部各職能分管領(lǐng)導總部運營管理分管領(lǐng)導地產(chǎn)總裁、地產(chǎn)董事長定位會通過后3天內(nèi)完成上線戰(zhàn)區(qū)項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)分管運營負責人全策會版拿地后45天內(nèi)編制項目負責人全策會成果審批流程戰(zhàn)區(qū)項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)分管運營負責人戰(zhàn)區(qū)負責人總部各職能分管領(lǐng)導總部運營管理分管領(lǐng)導地產(chǎn)總裁、地產(chǎn)董事長全策會通過后3天內(nèi)完成上線戰(zhàn)區(qū)項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)分管運營負責人年度預算版年度預算同期項目負責人年度預算制定按預算制定流程預算確定后3天內(nèi)戰(zhàn)區(qū)項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)分管運營負責人職能計劃全景計劃自動分配，新增6、工作項：每月初3天內(nèi)部門負責人計劃審批部門負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)運營負責人每月初3天內(nèi)0404計劃管理制度 調(diào)整及審批節(jié)點名稱調(diào)整時間調(diào)整責任人審批流程調(diào)整規(guī)則關(guān)鍵節(jié)點每月25日前項目負責人項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)運營負責人戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理運營中心總經(jīng)理（1）須遵循“前事不清，后事不理”，該原則是指對之前產(chǎn)生的延誤須進行評價，確認到位，否則不予調(diào)整；（2）可通過立體交叉作業(yè)、搶工等措施完成的，不予調(diào)整；（3）硬性時間節(jié)點不予調(diào)整，如合同約定交房時間等。（總部為年度業(yè)績，戰(zhàn)略調(diào)整竣工交付計劃的除外）（4）過程中運營管理中心會組織各戰(zhàn)區(qū)對“供、銷、款”鋪排節(jié)奏進行動態(tài)調(diào)整。（5）計劃調(diào)整必須系統(tǒng)性考慮，要統(tǒng)籌好設(shè)計、7、招標、工程進度等計劃。主項節(jié)點（非關(guān)鍵）按月項目負責人項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)運營負責人戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理專項節(jié)點按月項目負責人項目負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)運營負責人職能新增節(jié)點按月部門負責人部門負責人發(fā)起戰(zhàn)區(qū)運營負責人0404計劃管理制度 預警機制綠黃紅正常進行預計延誤0-15天預計延誤15天以上計劃實現(xiàn)資源效益兩會開工供應(yīng)竣備結(jié)轉(zhuǎn)匹配管理需求重大節(jié)點0404計劃管理制度 糾偏機制集團運營中心戰(zhàn)區(qū)平臺項目組織人戰(zhàn)區(qū)對接人/片區(qū)負責人運營負責人運營PM糾偏層級糾偏對象開工、開盤、交付等主項（含關(guān)鍵）專項糾偏形式專題會專題會專題會節(jié)點預計延誤/已延誤時：運營要及時組織相關(guān)職能進行糾偏。延誤等級延誤30天以上預計延誤/已8、延誤預計延誤/已延誤0404計劃管理制度 評價辦法項目全景計劃職能計劃 評價人 被評價人 評價內(nèi)容 運營中心/戰(zhàn)區(qū)運營運營中心/戰(zhàn)區(qū)運營計劃達成率/計劃達成效率 各職能負責人 戰(zhàn)區(qū)負責人/項目負責人職能計劃達成率/職能計劃達成效率以全策為目標 按月/周 通報、評價項目計劃達成率、節(jié)點達成效率等0404計劃管理制度 評價規(guī)則條線評價評價辦法紅線管理辦法開發(fā)獎：60萬銷售獎：40萬與績效考核掛鉤，影響大運營激勵分配。與條線人員的培養(yǎng)、晉升掛鉤半年/年度季度月度 依據(jù) 處理辦法 周期 六先六快激勵對于觸犯紅線人員的處罰類型包括但不限于降職降薪、開除，同時對其直接上級處以書面警告、通報批評或記過處分績9、效評估及時兌現(xiàn)0505計劃管理工具 兩表 工具項目全景計劃表全周期樓棟計劃表關(guān)鍵節(jié)點、主項計劃、專項計劃 關(guān)鍵節(jié)點產(chǎn)、供、結(jié)等資源管理的基礎(chǔ)指導項目日常生產(chǎn)、橫向拉通各職能匹配管理動作0606計劃管理成果 效率提升通過對項目計劃的復盤分析發(fā)現(xiàn)項目平臺、職能層面的短板，制定改進計劃，從而不斷提升效率。計劃復盤 拿地到方案批復5.85.24.94.94.84.84.24.14.04.03.63.53.53.02.82.72.31.45.87.53.96.77.06.03.14.53.63.42.83.34.22.82.33.40.61.40.03.75.14.44.34.64.44.04.14.610、3.83.83.23.43.72.52.70.00.01.02.03.04.05.06.07.08.0武漢南京蘇北昆明京津廣深蘇中濟南鄭州合肥蘇南青島環(huán)滬東北成渝杭州西安海西拿地-方案批復（17-18獲取且已達成）全口徑全資合作項目總體4.0個月項目數(shù)武漢南京蘇北昆明京津廣深蘇中濟南鄭州合肥蘇南青島環(huán)滬東北成渝杭州西安海西全口徑1138556274441614648651全資151111511237235111合作項目08744522332137413540計劃復盤 拿地到施工證8.16.86.76.46.36.26.26.05.75.45.25.15.14.84.64.64.33.210.011、6.96.78.06.46.95.38.34.54.65.46.45.15.25.64.32.23.27.66.80.05.46.26.16.35.56.05.75.14.25.14.34.35.14.80.00.02.04.06.08.010.012.0京津廣深武漢南京合肥蘇南蘇北昆明蘇中鄭州濟南環(huán)滬青島東北杭州成渝西安海西拿地-施工證（17-18獲取且已達成）全口徑全資合作項目總體5.8個月項目數(shù)京津廣深武漢南京合肥蘇南蘇北昆明蘇中鄭州濟南環(huán)滬青島東北杭州成渝西安海西全口徑5511341685264451456851全資111523115112731511合作項目440821374213312、3725340計劃復盤 拿地到開工6.16.05.64.94.84.64.64.54.24.23.53.33.13.03.02.32.11.811.16.44.56.16.73.13.16.03.62.13.13.45.13.43.52.32.11.84.86.05.84.14.45.15.04.14.84.73.63.32.22.62.30.02.10.00.02.04.06.08.010.012.0京津蘇南蘇北南京昆明鄭州蘇中廣深合肥西安濟南杭州環(huán)滬青島東北海西成渝武漢拿地-開工（17-18獲取且已達成）全口徑全資合作項目總體4.5個月項目數(shù)京津蘇南蘇北南京昆明鄭州蘇中廣深合肥西安濟南杭州13、環(huán)滬青島東北海西成渝武漢全口徑5168135426545466145181全資131511512111273151合作項目41378432142435472030計劃復盤 拿地到開放9.67.57.47.37.36.86.56.56.15.95.85.45.25.14.94.53.73.59.111.011.410.07.30.06.55.63.86.96.04.14.66.04.93.03.23.59.76.64.76.67.36.80.06.76.44.95.45.75.44.74.94.94.60.00.02.04.06.08.010.012.0蘇南昆明環(huán)滬京津南京廣深武漢鄭州蘇北合肥東14、北蘇中杭州濟南青島西安成渝海西拿地-開放（17-18獲取且已達成）全口徑全資合作項目總體6.4個月項目數(shù)蘇南昆明環(huán)滬京津南京廣深武漢鄭州蘇北合肥東北蘇中杭州濟南青島西安成渝海西全口徑1655513314825275413581全資312150111135117151合作項目13434830371222436430計劃復盤 拿地到開盤11.411.09.39.08.88.38.18.17.87.57.47.26.56.56.35.45.14.911.411.10.011.99.011.36.314.17.811.45.76.76.25.76.45.23.24.90.011.09.37.08.6715、.38.46.60.05.57.87.47.06.76.15.75.60.00.02.04.06.08.010.012.014.016.0武漢蘇南廣深環(huán)滬南京昆明蘇北京津合肥濟南蘇中鄭州青島杭州東北成渝西安海西拿地-開盤（17-18獲取且已達成）全口徑全資合作項目總體8.0個月項目數(shù)武漢蘇南廣深環(huán)滬南京昆明蘇北京津合肥濟南蘇中鄭州青島杭州東北成渝西安海西全口徑1162513485132441155851全資130251111151613511合作項目01323837402193542340項目開發(fā)過程中存在的問題/困難設(shè)計類招標類報建類工程類兩會延誤導致方案周期較長規(guī)劃方案報批中存在爭議樁基礎(chǔ)16、形式中途變更基坑深度增加圖紙設(shè)計緩慢施工圖過程中多次修改總包定標周期長總包定標后出現(xiàn)反復供方資源不足成本清單編制周期長對當?shù)卣卟皇煜ひ?guī)劃方案報批過程中存在反復規(guī)劃審批用時長無證施工無法突破開盤形象進度無法突破價格備案無法突破首開區(qū)未能避開人防區(qū)基坑施工未能避開雨季總包實力不足現(xiàn)場管理混亂材料進場延誤環(huán)境治理影響土壤治理總包更換合作方合作協(xié)議簽訂周期長與合作方就規(guī)劃方案發(fā)生分歧合作方負責的職能影響效率合作方護盤合作關(guān)系破裂其他土地款晚支付配合融資土地移交后處理釘子戶、電信塔、高壓線土地增容問題應(yīng)對措施設(shè)計類招標類報建類工程類標準化體系沉淀老項目設(shè)計成果并進行套用設(shè)計能力室內(nèi)隔墻剛構(gòu)化木作.石材17、等尺寸固化示范區(qū)硬裝主材集采庫軟裝部品款式的固化合理的材料選型常規(guī)材料超過15天的主材設(shè)計階段提前封樣燈具.潔具.開關(guān)選型標準化選用易于拼接的大規(guī)格石材盡量減少石材用量從而減少工序優(yōu)質(zhì)資源庫集采的優(yōu)質(zhì)單位：地勘、精裝、景觀單位等本地優(yōu)質(zhì)資源累積選?。和潦?、樁基單位成本測算快方案階段，成本主動與設(shè)計密切溝通，進行多版本的方案測算，在保證設(shè)計效果的同時控制成本招標階段，與招采和工程緊密配合，出圖后快速完成清單編制，評標分析按時完成施工階段，及時解決現(xiàn)場成本問題，保障運營節(jié)奏體系支撐報建手冊計劃管控倒排節(jié)點工作計劃，計劃有突破，有前置設(shè)計協(xié)同設(shè)計主導報規(guī)流程常規(guī)贈送，不挑戰(zhàn)底線方案、施工圖交叉設(shè)計穿插提效工序穿插提前進入資源穿插專業(yè)人做專業(yè)事管理標準化工程計劃管理指引樣板點評指引建筑安裝細部做法各項目復盤及案例分享施工策劃示范區(qū)策劃大區(qū)策劃現(xiàn)場管理合作方其他合作協(xié)議優(yōu)化統(tǒng)一管理辦法合作項目管理辦法投前管理各職能現(xiàn)場調(diào)研資金統(tǒng)籌1、計劃的編制及調(diào)整要求；2、計劃的預警及糾偏要求；3、計劃的評價及依據(jù)；4、計劃管理的工具（兩表）；5、計劃回顧、計劃復盤的重要性等。本篇小結(jié)：THANKS謝謝聆聽