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1、礪劍行動：項目總核心能力提升之運營管控2017.5運營管理是什么？體系設計績效考核項目管控怎么干好項目總？項項目目總總都干些啥?目標達成-實現經營指標、全程管控-開發過程受控、戰略落地-發展、產品、品牌戰略落地質量控制，進度控制，安全控制，投資控制，合同管理，信息管理，組織和協調項目拓展、項目定位及保證項目收益、營銷及財務管理、項目品質管控、團隊建設管理、各項管理制度把控、服務管理馬千里薛書良李偉項目管控模式直管項目單項目公司強平臺、弱矩陣弱平臺、強矩陣管控類別組織設置說明城市公司集團負責前端（定位、營銷策劃、方案設計等）把控，保證項目順利開盤銷售；之后的現場管理工作交由項目公司負責，集團協助2、集團負責定位、方案設計等重要價值鏈前端工作，城市公司各條線提供專業支持，項目總主抓工程等現場管理工作項目總角色項目總項目公司1項目公司2城市公司項目公司1項目公司2項目總集團負責定位、方案設計等重要價值鏈前端工作，項目總除現場的工程管理外，有一定程度的權利對其他配合專業進行調配及考核項目管控模式直管項目集團負責項目開發前端的定位、營銷策劃、方案設計等工作，開盤后期的工程建設交由項目部負責現場管理開發設計工程營銷集團項目公司項目管控模式項目組織架構單一，項目總主要負責工程施工、質量、安全文明等現場管理工作，項目成員多為兼職，下派專業人員在專業職能上更多依靠專業部門，項目總對其分管專業外人員的考核3、權很少或者沒有設計工程成本招采開發強平臺、弱矩陣項目部集團城市公司項目管控模式設計工程成本招采開發弱平臺、強矩陣項目部集團城市公司城市公司對項目開發提供資源及專業支持，項目總除工程專業外，對其他幾個配合專業有一定程度的考核權和工作調配權項目總七度模型七個維度有高度：站在行業趨勢、城市發展的角度看問題有寬度：復合型人才，不僅限于本專業有深度：不浮于表面，了解業務細節有密度：團隊凝聚力有活度：思維活、觀念活，與時俱進有厚度：經驗豐富、判斷準確有力度：魄力、執行力運運營營管管理理都管些啥?投資管理、產品研發管理、計劃管理、運營會議管理、成果管理、工程技術質量管理、成本管理、營銷管理、動態收益管理資金4、籌劃、項目定位、盈利目標、開發周期、合理推盤節點、項目管理(進度、質量、成本、安全文明)、總結評估、積累制定標準化復制及快速迭代集團：定方向、建體系、建平臺、做標準、控風險、檢查監督、培訓考核、人才建設；企業：定事情、項目操盤、制度及標準落地，專業人才培養；項目：以執行為主，抓落實，確保項目完美開盤、按期保質順利交付，提升客戶滿意度。高婕曹天龍甄恒無窮無盡，各種樣式的表格（287）開不完，理還亂的豐富會議運營初印象：數據、PPT、會議多種多樣，永遠緊急的ppt（56）運營再印象一：通過協調運轉，幫助公司完成既定經營目標、實現有質量增長、持續健康發展經營環境復雜多變，需要運營適時調整經營思路及計5、劃并貫徹落實。項目多、專業交圈多、偶發事件多、本位主義嚴重需要運營協調解決經營難點。經營信息片段化、本位化，需要運營還原真實經營情況，輔助公司決策。運營再印象二：運營工作需介入對業務全流程的管控，形成工作安排的閉環，并對經營結果負責PDCA工作法：P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（提高）循環。有計劃、有節點、有責任人、有標準、有檢查、有監督。全全方方面面均均衡衡運籌均好營謀提效合理調配統籌管理合理安排可調用的資源和能力為企業長期發展提供規劃與部署，保證企業目標實現運營再印象三：為了達到企業經營目標所進行的全方面的平衡運營就是做生意，賺大錢也賺小錢；賺快錢也賺慢錢；賺短錢也賺長錢。一句話，6、在企業管理框架下，持續賺錢！運營的高大上解釋：對公司資源進行調度，使每個資源模塊都能為股東創造持續增長的回報而做出的積極行為。運營環節是一個投入、轉換、產出再投入的過程，是一個價值增值的過程。運營必須考慮如何對其進行計劃、組織、控制。收集公司運營信息反映公司運營情況編排公司運營計劃預警公司運營風險運營是收集者、反映者、計劃者、預警者！是大容量移動硬盤！是公司的發動機！VK城市公司理解的運營：何為“大運營”房地產企業的管理體系是戰略決定方向，支撐體系決定執行能力運營的核心在于誰來做（組織）、如何做（流程）、做到怎樣（標準）關鍵和核心是如何提高企業的運營績效（效率、成本和質量）做什么？誰去做？如何7、做？做得如何？1234戰略規劃企業運營管控模式組織架構權責體系績效考核項目運營組織績效流程績效部門績效員工績效人力資源計劃運營項目收益支持指導運行管理體系l發展有道l組織有責l流程有序l激勵有效目錄CONTENTS運營管理之體系設計運營管理之項目管控運營管理之績效考核01運營管理之體系設計集團管控模式投資管控型（管尾）戰略管控型（管頭和尾）運營管控型（管頭尾和中間）總部與下屬分公司的關系以財務指標進行管理和考核，總部無業務部門管理。以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門。通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。管理目標投資回報；通過投資業務組合的結構優化來追求公司價8、值最大化。公司業務組合的協調發展；投資業務的戰略優化與協調；戰略協同效應的培育。各子公司經營行為的統一與優化；公司整體協調成長；對行業成功因素的集中控制與管理。總部的核心職能財務控制；法律；企業并購。財務控制；戰略規劃與控制；人力資源。財務控制/戰略；營銷/銷售；項目策劃；設計開發/工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關產業的投資運作。相關型或單一產業領域內的發展。單一產業領域內的運作，但有地域局限性。分權集權模式轉型運營管控型戰略管控型財務管控型業務管控體系：“前端強控制、中端主監控、后端多支持”市場研究項目論證土地獲取項目策劃建筑設計招標管理工程管理產品實現過程銷售管理售后服務物業管理價值9、鏈前端中端后端組織架構前期拓展階段單項目公司組織架構多項目公司北大資源PMO(Project Management Office)項目運營決策機構PMO主持人集團分管副總裁/城市公司總裁PMO召集人集團運營負責人/城市公司運營職能負責人PMO的運作形式主要由各種PMO會議組成PMO組織權責體系資源集團所屬企業項目拓展立項可研300-1000萬基建投資計劃運營設計工程類營銷類區域研究300萬以下基建投資主項計劃審核一二級節點調整三級節點調整規劃方案精裝交付方案園林景觀方案施工圖工程管理策劃方案月度檢查報告驗收計劃總包集團管控的設計招標售樓部樣板房精裝及軟裝壟斷性直接議標營銷類招標非集團管控的設計10、類招標北大資源權責體系1.涵蓋戰略管理及投資拓展、計劃、營銷、設計、工程、成本、招采、招商等業務條線審批權限2.根據集團管控重點，結合所屬企業業務成熟度進行不同授權管理權責體系1.所屬企業參照集團權責手冊制定本企業管理規則02運營管理之項目管控1.計劃運營管理2.目標收益管理1.計劃運營管理2.目標收益管理運營決策會議體系計劃及成果管理體系項目風險管理體系信息系統管理體系分類分級的基礎完成標志合合理理授授權權與與風風險險控控制制知知識識管管理理信信息息流流轉轉流流程程優優化化1.1-計劃運營管理體系1.1.1-計劃分解流程重資產開發：年度運營計劃銷售計劃招商計劃設計報建計劃招標采購計劃推廣計劃11、施工計劃年度資金預算籌融資計劃年度簽約額年度回款額主力店簽約面積其他簽約面積簽約租金營銷推廣費用預算招商推廣費用預算設計前期合約規劃工程合約規劃設計前期合同工程施工合同材料設備供貨合同推廣類合約規劃管理費用預算成本支出預算年度收入預算盈余盈虧還款借款輕資產運營：年度經營計劃年度KPI指標年度利潤預算1.1.2-如何做好計劃管理計劃如何管理？明確計劃類別：關鍵節點計劃、主項計劃、部門計劃、專項計劃統一計劃模板：固化計劃之間的關系、標準和互動原則定期跟進預警：暴露問題，延期事項必須定期警示1.1.3-主項計劃六大階段土地獲取階段定位及方案設計階段示范區工程建設階段當期施工圖設計階段施工及銷售階段驗12、收、交房、后評估階段六大階段，一、二、三級節點設置1.1.4-計劃分層管理里程碑節點（5個）工程規劃許可證開工首次開盤地上住宅銷售面積去化95%、地上非住宅銷售面積去化70%、地下銷售面積去化40%竣工交付項目定位報告(住宅、配套商業)通過總部評審總包單位確定主體結構全部封頂規劃及建筑設計方案（首期/后續期）通過總部評審首次開工地上住宅銷售面積去化95%，地上非住宅銷售面積去化70%，地下銷售面積去化40%取得方案審批意見/修建性詳規批復售樓處、示范區開放完成室內精裝（如有）項目全生命周期滾動預算通過總部審批取得預售許可證竣工驗收備案取得建筑工程規劃許可證項目首次開盤交付（開業）一級節點（1513、個，含里程碑）二級節點76個三級節點112個203個主項計劃節點1.1.5-計劃編制計劃編制的基本流程確定一級計劃依據項目一級節點，合理編制項目各專業計劃各專業條線獨立審核計劃排布的合理性內部聯合審核、專業交圈，確定主項計劃1.1.5-計劃編制啟動版計劃編制 項目啟動會（土地版）召開后3日內所屬企業完成一級節點計劃及一、二、三階段項目主項計劃上報 集團3天內完成審批 線下審批通過后3天內上線實施版計劃編制 當期規劃及建筑設計方案通過后5日內所屬企業上報項目完整版主項計劃 集團5日內完成審批 線下審批通過后3天內上線1.1.6-計劃調整一級節點二級節點一級節點原則上不允許調整每季度初上報節點調整14、說明，經集團工程運營部同意后，于計劃系統內發起調整審批三級節點所屬企業自行調整，前提是不影響一、二級節點的情況下1.1.7-標準工期各城市公司、項目在編制計劃時將以標準工期為主要參考，初步排定一版計劃；根據項目實際進展及后續各項條件的落實，在此基礎上可作調整。標準工期同樣是用于衡量計劃排期合理性的重要參考依據。標準工期保證所有項目在一個水平線上，是各部門編制基礎！1.2-運營會議體系年度工作總結會項目運營會議體系里程碑會議日常運營會議投資決策會階段性成果評審會開盤方案評審會項目交房準備會項目后評估會議項目周例會所屬企業月度運營分析會聚焦項目進程（流程觸發的會議）聚焦業績跟蹤分析（時間觸發的會議15、）項目啟動會方案版集團經營業績分析會項目啟動會土地版所屬企業主責集團主責所屬企業/集團主責圖例集團季度運營分析會1.2.1-會議體系里程碑會議時間軸及主責部門1.2.2-會議體系階段性成果評審會項目定位評審會規劃及首期建筑設計方案評審會項目全案營銷策略方案評審會目標成本評審啟動會項目全生命周期預算成果評審會1.2.3-里程碑會議投資決策會目的評審項目投資方案合理性、可行性；研究項目競爭力和風險水平，確定拿地策略議題準備項目可行性研究報告、項目投資立項分析總表會議內容1.所屬企業匯報擬投資項目可研報告；2.集團相關業務部門從各自專業條線發表專業評審意見；3.集團投資決策委員會進行投票表決會議時間16、繳納土地競買保證金截止日前5個工作日會議成果確定項目是否通過立項；確定招拍掛項目的土地競拍授權金額成果應用流程成果整理：集團項目發展部成果審批：集團總裁送達范圍：集團投資決策委員會、所屬企業總裁成果運用：指導項目投資成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人1.發起投資立項的所屬企業2.集團投資決策委員會及相關業務部門項目發展部負責人集團項目發展部負責人1.2.4-里程碑會議項目啟動會（土地版）目的項目土地信息交底，解答參會各相關條線對項目的疑問確定項目開發節奏，明確項目組織架構議題準備由召集人收集地塊基礎信息/用地規劃指標/可研版定位資料/強排方案/可研測算/項目關鍵節17、點及階段性成果時間/項目開盤前工作計劃/項目成員提名名單（討論稿）會議內容土地基礎信息交底（含規劃指標/周邊市政條件）項目可研報告關鍵指標回顧排定項目關鍵節點及階段性成果排定項目開盤前工作計劃明確項目組織架構及條線對接人會議時間土地獲取后7個工作日內會議成果確定項目關鍵節點及集團關注的階段性成果時間成果應用流程成果整理：集團工程運營部成果審批：集團分管助理總裁送達范圍：參會人員成果運用：指導項目啟動會（方案版）之前的各項工作，并納入考核指標進行監控成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人1.所屬企業PMO成員/項目部人員2.集團PMO成員集團工程運營部集團工程運營部1.18、2.5-里程碑會議項目啟動會（方案版）目的確認前期各項工作成果，輸出項目運營目標責任書，明確項目經營成功標尺，統一后續運作思路議題準備由召集人收集項目開發計劃、設計方案、工程要點、成本管控、營銷策略等資料、項目運營目標責任書（討論稿）會議內容對前期各項工作成果進行再次確認和回顧。將項目定位、方案、開發節奏、工程管控、成本控制等業務重難點固化下來，指導項目開發。制定項目運營目標責任書，確定項目成功標尺會議時間項目全生命周期預算OA審批通過后1周內會議成果項目啟動會（方案版）會議紀要項目運營目標責任書（確定稿）成果應用流程成果整理：集團工程運營部成果審批：集團分管副總裁/集團總裁送達范圍：參會人員19、集團PMO成員成果運用：指導項目整體開發，項目運營目標責任書作為整體考核及年度考核的數據來源成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人1.所屬企業PMO成員/項目部人員2.集團PMO成員集團工程運營部集團工程運營部1.2.6-里程碑會議項目后評估會議目的總結項目開發經驗和教訓，完成知識轉化，防止錯誤重復發生議題準備由召集人收集項目定位/設計/工程/成本/營銷/招采等相關總結資料或者后評估報告會議內容對照項目可研報告、運營目標責任書確定的項目開發策略及成功標尺，從營銷、設計、工程、成本、招采、計劃等角度對項目開發進行全面復盤，總結經驗，沉淀成果會議時間首期竣工備案后1.520、個月內全案清算后2個月內會議成果項目后評估報告成果應用流程成果整理：所屬企業計劃運營部成果審批：所屬企業總經理送達范圍：參會人員、集團PMO成員成果運用：各專業部門根據項目總結成果，進行知識經驗轉化，強化專業職能建設，固化相關標準和流程成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人所屬企業PMO成員/項目部人員所屬企業計劃運營部所屬企業總裁1.2.7-日常類會議項目周例會目的解決本周工作中重難點問題對下一步工作做出合理安排議題準備由召集人收集各部門匯報資料會議內容總結本周項目進程并安排下一步工作落實各部門提出的需解決的問題會議時間每周會議成果項目周例會會議紀要成果應用流程成果21、整理：項目部指定專人成果審批：項目部負責人送達范圍：參會人員成果運用：調整項目進度，提高工作效率成果提交時間：會議召開后1個工作日參會人員會議召集人會議主持人項目部成員及所屬企業與該項目有關人員項目部負責人指定專人召集項目部負責人1.2.8-日常類會議城市公司月度運營分析會目的對所屬企業年度績效任務完成情況進行回顧，對各項目運營情況、年度銷售指標完成情況進行分析討論議題準備所屬企業年度任務完成情況，各項目運營情況會議內容 計劃運營部匯報所屬企業年度任務完成情況營銷管理部匯報各項目銷售情況及下月銷售目標及策略項目部負責人匯報各項目開發情況所屬企業總裁組織討論，分析各項目運營情況及后續調整策略會議22、時間每月10日前會議成果所屬企業月度運營會會議紀要成果應用流程成果整理：所屬企業計劃運營部成果審批：所屬企業總裁送達范圍：參會人員、集團工程運營部成果運用：指導所屬企業下月經營工作成果提交時間：會議召開后1個工作日參會人員會議召集人會議主持人所屬企業總辦會成員、各部門負責人所屬企業計劃運營部所屬企業計劃運營部北大資源1.3-項目風險管理建立機制預控風險排查隱患沉淀經驗開放前風險檢查開盤前風險檢查中期停止點交房啟動會組團后評估示范區開放前1周保證施工質量進度，確保開放效果開盤前兩周顯化銷售風險、提前預控解決第一棟單體砌筑完成一月后初次審視交付風險竣備前3個月交房組織；保竣備、保結利首期交房后2個23、月復盤、總結、提升開盤后評估開盤后1個月內對定位及產品進行復盤1.3.1-停止點檢查開放前風險檢查1.目的：適應客戶對工程質量不斷提高的需求聚焦客戶的關注點，確保示范區“完美開放”1.時間：示范區開放前一個月3.管理工具：示范區品質驗收評分表（2017年試行版）、示范區品質聯合驗收確認表關鍵停止點風險檢查1.目的：降低法律風險，消除不利因素，確保順利首開2.時間：開盤前兩周3.管理工具：項目開盤前風險評估表（2017年試行版）開盤前風險檢查交付前風險檢查1.目的：梳理交付風險、排查風險隱患，提高交付質量，保證順利交付2.時間：交付前三個月3.管理工具：入伙銷項清單、項目交付風險評估表（201724、年試行版）1.3.2-運營高壓線1.4-項目運營數據動態跟蹤計劃管理系統供銷存監控系統視頻監控數據監控中心動態成本系統北大資源1.4.1-計劃系統展示計劃編制計劃查看項目執行情況項目節點統計北大資源1.4.2-三月份一、二級節點達成情況城市公司北大資源1.4.3-三月份一、二級節點達成情況城市公司北大資源1.4.4-三月份一、二級節點達成情況專業線北大資源1.4.5-三月份一、二級節點達成情況專業線北大資源1.4.6-計劃系統報表統計功能App小源家出差其他地方平臺1.計劃運營管理2.目標收益管理2.1-運營目標年度經營計劃年度投資計劃年度運營計劃增量存量年度投資拓展預算年度開發預算年度全面預25、算公司運營目標項目投資立項通知書項目全生命周期預算項目開發計劃滾動項目運營目標年度經營目標責任書項目運營目標責任書拿地階段啟動階段開發階段后評估階段項目可研測算項目全生命周期預算項目年度預算項目全周期預算(滾動)年度考核指標項目投資立項通知書項目運營目標責任書初步定位及強排方案項目啟動會（方案版）結合市場形勢及前期運營情況依據收益分析考核數據庫竣工交付1.加強拿地階段的項目研究，確保可研階段的項目推演及測算可在開發階段實現；2.方案確定后，形成項目全生命周期預算，需優于投資立項通知書核心指標；3.每年及后續期方案確定后，刷新年度預算及全案預算，形成年度考核指標;4.項目投資立項通知書是制定團隊26、考核指標的源頭及最重要依據項目決算項目后評估報告項目評價2.2-運營評價存量項目2.3-全周期測算全周期測算定點 方案批復取得后30天完成初版 目標成本編制完成后14天審定終版全周期預算定時 每年固定時間由財務牽頭進行更新03運營管理之績效考核3.1-考核關系職能崗位所屬企業資源集團所屬條線所屬企業總部部門實行分級考核達到目標分解確保責任到人四級考核激勵層次3.2-總部部門考核考核周期指標設置考核流程考核結果季度/年度考核關鍵指標（百分制）1、每年年初統一簽訂年度/季度績效目標責任書2、每季度第一個月5日前啟動上季度考評合規扣分項（-5分封頂）每年年底啟動評定項目主項計劃其他重大工作方正督辦臺27、賬分解事宜方正審計整改督辦3.3-所屬企業考核考核周期指標設置考核流程考核結果年度考核財務指標考核指標制定流程：1、每年11月啟動次年經營目標編制2、次年1月下旬，工程運營部組織資源集團所屬企業完成經營管理責任書編制；1月底之前完成資源集團所屬企業的簽訂工作3、次年12月下旬啟動各所屬企業績效考核工作1、按照項目進行考核，按照各項目重要性賦予權重2、項目得分=財務指標得分+重點業務指標得分3、所屬企業得分=（項目績效考核得分對應權重）+調整項得分+其他指標得分4、所屬企業系數=所屬企業得分/100重點業務指標調整項資源集團責任書其他重大工作方正督辦臺賬分解事宜項目主項計劃3.4-激勵方式總覽適28、用范圍B工資其他激勵總部部門1、按照“20%-20%-20%-40%“進行季度發放2、前三季度個人每季度績效工資總額=20%B工資個人系數部門系數1（企業系數默認為1）；3、第四季度個人績效工資總額=B工資個人系數部門系數企業系數-前三季度已發放額度。年度利潤獎/減虧獎重大貢獻獎節點津貼所屬企業各所屬企業可參考資源集團組織績效考核規則制定相應制度條線賽馬激勵3.5-年度利潤獎/減虧獎適用范圍年度利潤獎減虧獎計算公式年度利潤獎=（凈利潤目標值提獎比例+超額利潤提獎比例）減虧獎=凈利潤減虧額*減虧獎提獎比例地產企業1）2016年1月1日起獲取的項目未交房確認收入前項目年度獎金計提額=全案項目利潤提29、獎比例（當年全款回款額/全案項目收入）折算比例（不超過95%）。分期交房后項目年度獎金計提額=項目年度利潤獎未交房確認收入前提獎額分期比例。2）2016年1月1日前獲取的項目項目年度獎金計提額=項目年度財務報表剔除以前年度管理報表已確認損益后的凈利潤提獎比例。減虧額=全生命周期全案凈利潤實際值-全生命周期全案凈利潤目標值非地產企業以財務部審定的企業財報口徑凈利潤為準減虧額=財報口徑凈利潤實際值-財報口徑凈利潤目標值計算公式年度利潤獎=（較預算節約金額提獎比例）自持、基建項目建設及招商期間，該項目成本及招商費用較預算節約金額，按一定比例提取獎金注：以上折算比例、分期比例、提獎比例、減虧獎提獎比例30、待測算后確定。3.6-重大貢獻獎編號項目獎勵金額1重大債權融資項目總獎勵金額不超過融資成本節約額的1%2股權融資和資產證券化項目總獎勵金額不超過項目溢價金額的1%3重要資源獲取（如：土地拓展）可量化項目總獎勵金額不超過節約金額的1%4重大歷史疑難資產清理回收總獎勵金額不超過溢價金額的5%5創新創效專項獎單項獎不超過10萬元6降本增效獎獎金總額按優化額的一定比例進行獎勵7訴訟獎勵按照訴訟案件收益或挽回損失的一定比例進行獎勵8其他其他項目獎勵金額視情況決定注：以上獎項正在與方正集團溝通中，后續參照相應的獎勵管理規則執行。3.7-條線賽馬激勵u 獎金來源及分配：單個條線每個季度獎金包為XX萬元，具體31、分配機制參考各條線賽馬機制營銷賽馬工程賽馬營銷工程設計成本 運營 等2016年2017年u 參與賽馬的業務條線增加3.8-節點津貼u獎勵標準：按時按質完成里程碑節1.工程規劃許可證2.開工3.首次開盤4.地上住宅銷售面積去化95%、地上非住宅銷售面積去化70%、地下可售面積去化40%5.竣工交付重資產開發企業自持、基建u獎勵標準：按時按質完成里程碑節點1.工程規劃許可證2.開工3.招商運營4.主體封頂5.開業計算原則重資產開發企業項目自行持有物業項目建造期總節點津貼平均節點津貼建筑規模10萬建筑規模5萬XX萬元XX萬元/節點10萬建筑規模15萬5萬建筑規模10萬XX萬元XX萬元/節點15萬建筑規模10萬建筑規模XX萬元XX萬元/節點股權激勵項目跟投尊重、信任企業文化授權平臺學習、提升還有什么？團隊獎、節點獎、榮譽獎合伙人制度晉升機制歸屬感目標清晰薪酬提升合理競爭回顧與小結項目總的三個類型直管項目強平臺、弱矩陣弱平臺、強矩陣什么是運營標桿企業萬科的理解我們理解的運營體系設計公司發展戰略項目運營計劃運營目標收益績效考核考核方式激勵方式部門考核企業考核B工資年度利潤獎重大貢獻獎節點津貼賽馬獎學學習習知知識識頓頓悟悟智智慧慧，以以道道御御術術干干事事業業。整整合合資資源源交交朋朋友友，祖祖國國處處處處有有親親人人。