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1、控股集團區域集團區域公司/事業部定位：監控+支持定位：管理+幫扶定位：實現+執行計劃管理計劃管理1、負責制定及修訂集團計劃管理制度，并維護計劃管理系統正常運轉、關鍵用戶系統操作培訓；2、組織制訂和優化項目計劃模板及項目開發標準工期（指導區域制定節點計劃）；3、監控一級里程碑節點計劃執行情況并及時提醒、預警、約談、警告、處罰；4、審批一級里程碑節點計劃及其調整（備案抽查區域集團一級節點計劃完成情況）；5、考核一級里程碑節點執行情況，檢查、督導區域集團/區域公司節點任務匯報、項目進展匯報；6、針對集團關注的重點、難點項目及開盤/交付風險較大項目，開展項目進度巡查及召開專題會議。1、深入理解控股集團2、計劃管理制度、流程、模板等，制定相關細則及專項計劃模板，對所轄區域進行宣貫落實；2、監控并及時上報一級里程碑節點執行情況；3、監控一級節點計劃執行情況并及時提醒、預警、約談、警告、處罰；4、審核一級節點計劃及其調整（備案抽查區域公司二級節點計劃完成情況）；5、進行項目開發進度巡查，并完成巡查報告；根據具體需要定期組織召開專項會議；1、貫徹落實控股集團/區域集團相關制度、規定；2、組織編制、評審項目計劃并發起審批，確保計劃按時上線；3、組織項目計劃分解形成部門關鍵工作計劃并落實到人；4、監控計劃執行情況并及時預警；5、制定并審核三級計劃（專項計劃）；6、必要時發起項目計劃調整申請；7、過程中按時3、上報項目進度推進情況，并上報節點執行情況和成果；三年經營規劃1、承接五年戰略，組織編制、修訂控股三年經營規劃，并組織、評審各區域集團和直屬公司三年經營規劃成果2、組織編制、修訂三年經營規劃模板，進行模板培訓3、組織項目卡位標準、年度卡位標準的內外部對標、復盤，定期優化完善4、通過項目卡位標準、年度卡位標準落位，監控控股三年經營規劃落實情況及預警1、承接控股三年經營規劃及區域集團戰略要求，組織編制、修訂集團三年經營規劃2、參與項目卡位標準、年度卡位標準的內外部對標、復盤，反饋集團內部及所轄區域內標桿企業情況，定期優化完善3、通過項目卡位標準、年度卡位標準落位，監控集團三年經營規劃落實情況及預警14、嚴格落實集團三年經營規劃2、配合區域集團反饋公司內部及外部標桿企業對標情況，協助項目卡位標準、年度卡位標準的優化完善3、將項目卡位標準落位于所轄項目進行監控及糾偏優化年度經營目標及排名考核1、組織摸排市場、政策情況及預期，形成市場和政策判斷2、根據進度計劃進行貨值排摸，確定控股及各區域集團年度經營目標，并組織控股高管及各區域集團簽訂年度經營目標契約責任書3、組織各中心就經營目標進行過程監控、分析，通過月度/季度經營分析會質詢溝通、及經營調度，梳理并發布區域集團、區域公司兩級經營排名4、分析開盤風險周報，就重難點項目開盤、封頂（浙江）風險召開專項會分析和解決5、半年度進行年度經營目標復盤，調整5、并下達半年度經營目標6、年底進行年度區域集團、區域公司兩級經營排名考核評價1、配合控股組織各區域公司摸排市場、政策情況及預期，提供市場和政策判斷建議2、配合控股組織各區域公司貨值排摸，形成區域集團年度經營目標，就和控股簽訂的經營目標契約責任書宣貫及經營目標分解3、對區域公司經營目標進行過程監控、分析，通過月度/季度經營分析會質詢溝通、及經營調度，針對發布的兩級經營排名進行分析，組織優化經營排名弱項4、組織提交開盤風險周報，配合控股就重難點項目組織開盤、封頂（浙江）風險專項整改，就常規項目開盤、封頂（浙江）風險召開專項會分析和解決5、配合控股確認及調整半年度經營目標6、年底就年度兩級經營排名進行6、分析復盤，組織制定專項優化方案并落實1、組織跟蹤市場、政策情況及預期并及時反饋至區域集團、控股集團2、組織貨值排摸，反饋區域公司年度經營目標初稿，承接控股、區域集團下達年度經營目標并分解落實3、監控、分析項目經營目標推進過程，反饋質詢，及時匯報，針對發布的兩級經營排名進行分析，組織優化經營排名弱項4、排查提交開盤風險周報，配合控股和區域集團就重難點項目、常規項目組織開盤、封頂（浙江）風險專項整改5、配合控股、區域集團確認及調整半年度經營目標6、年底就年度兩級經營排名進行分析復盤，配合區域集團制定專項優化方案并落實貨值管理1、組織設計、優化貨值管理系統，并協同營銷培訓宣貫2、對于目標貨值進行審核7、確認，組織跟蹤動態貨值，進行貨值損益的總體管理，針對性關注中重難點項目貨值損益，組織專項會對貨值折損進行解決3、組織摸排考核、沖刺供貨，跟蹤分析預警，并結合經營目標保障進行供貨經營調度，確保產銷平衡、收支平衡1、組織區域公司完成目標貨值、動態貨值及供貨數據的及時準確填寫，并檢查糾偏2、對目標貨值進行審核，配合控股跟蹤動態貨值，進行集團內貨值損益的管理，配合控股就重難點項目貨值損益分析及整改，對常規項目貨值損益專項會進行解決3、配合控股跟蹤分析預警集團供貨計劃，確保經營目標實現，根據控股經營調度組織區域公司進行供貨調整的落實，并落實集團內產銷平衡、收支平衡1、落實并實現目標貨值；2、配合區域集團8、完成本區域目標貨值、動態貨值及供貨數據及時準確填寫3、提報目標貨值，配合區域集團進行動態貨值跟蹤，及區域公司內貨值損益的分析及整改4、提報供貨計劃，配合區域集團進行供貨調整落實，確保經營目標實現會議管理1、組織編制完善控股整體會議規劃，協同戰略確定戰略決策會議體系，組織確定經營決策會議體系，項目決策會議體系2、明確會議的會前、會中、會后管理要求，并跟蹤控股層面決策會議的執行情況，分析糾偏3、組織優化會議信息系統，及宣貫培訓1、在控股會議規劃基礎上，細化確定形成區域集團會議規劃，戰略決策會議體系，經營決策會議體系，項目決策會議體系2、組織落實會議的會前、會中、會后管理要求，跟蹤區域集團層面決策會9、議的執行情況，分析糾偏3、組織區域公司就會議信息系統提出需求，反饋使用存在的問題1、在區域集團會議規劃基礎上，細化確定形成區域公司會議規劃，經營決策會議體系，項目決策會議體系2、落實會議的會前、會中、會后管理要求，跟蹤區域公司層面決策會議的執行情況，分析糾偏3、就會議信息系統提出需求，反饋使用存在的問題大運營條線三級架構職能界面劃分職能模塊分項經營管理控股集團區域集團區域公司/事業部定位：監控+支持定位：管理+幫扶定位：實現+執行大運營條線三級架構職能界面劃分職能模塊分項項目目標管理1、組織編制完善項目目標合約書、現金流及利潤測算表模板，進行培訓宣貫2、協同投發對投前、投后目標合約書審核確認，10、組織對預備會目標合約書進行審核確認，對項目目標偏差分析糾偏，保障項目目標不突破上版本目標3、過程組織對重難點項目動態目標跟蹤分析，針對目標偏差組織專項會進行糾偏解決4、項目交付后組織對項目目標達成情況進行考核評價，組織對集團/區域公司分析復盤內容固化至制度/項目知識成果1、協同投發對投前、投后目標合約書審核，組織對預備會目標合約書審核，組織區域公司就項目目標偏差落實整改，保障項目目標不突破上版本目標2、配合控股就重難點項目動態目標分析及整改，組織對常規項目動態目標偏差跟蹤分析，針對目標偏差組織專項會進行糾偏解決3、就項目目標考核評價結果組織區域公司進行分析復盤，并反饋經驗總結和問題優化方案1、11、落實并實現項目目標2、協同投發提報投前、投后目標合約書，組織提報預備會目標合約書，落實整改項目目標偏差，保障項目目標不突破上版目標3、針對區域公司項目動態目標偏差進行分析及整改4、就項目目標考核評價結果分析復盤，進行經驗總結和問題優化方案編制項目會議管理1、組織確定項目決策會議規劃，跟蹤落實并完善2、協同投發編制優化項目交底會制度及模板，組織編制優化項目預備會、項目啟動會、開盤復盤會、交付復盤會制度及模板，并培訓宣貫3、跟蹤項目預備會、項目啟動會、開盤復盤會、交付復盤會執行落實情況，提高項目預備會、開盤復盤會、交付復盤會會議決策效率和質量，確保控股層面會議決議落實關閉1、細化形成本集團項目決策12、會議規劃，跟蹤落實并完善2、組織區域公司落實執行項目交底會、項目預備會、項目啟動會、開盤復盤會、交付復盤會，并整合反饋優化意見3、跟蹤項目預備會、項目啟動會、開盤復盤會、交付復盤會執行落實情況，配合控股提高項目預備會、開盤復盤會、交付復盤會會議決策效率和質量，提高項目啟動會會議效率和質量，確保集團層面會議決議落實關閉1、落實項目決策會議規劃，并反饋優化建議2、落實執行項目交底會、項目預備會、項目啟動會、開盤復盤會、交付復盤會，保證上會資料和信息的交圈整合、全面準確，支持會議決策效率和質量，確保區域公司層面會議決議落實關閉合作項目管理1、組織設計、優化合作項目管理系統，并培訓宣貫2、組織跟進合作13、項目管理要求執行情況，就執行問題進行評價打分3、組織跟進合作項目目標落實情況，對目標偏差分析預警4、組織收集合作項目月報，并形成集團合作項目匯總表5、組織進行合作項目合作方評估并公示發布如區域集團作為合作項目管理方1、落實執行合作項目管理要求，就執行問題糾偏整改2、推進合作項目目標落實，對目標偏差糾偏，確保目標實現3、收集合作項目月報，并在合作項目管理系統及時準確錄入4、配合控股進行合作項目合作方評估如區域公司作為合作項目管理方1、對合作項目管理要求的執行，合作項目目標落實，合作項目月報收集錄入組織區域公司按時按質完成2、組織區域公司進行合作項目合作方評估如區域公司作為合作項目管理方1、落實執14、行合作項目管理要求，就執行問題糾偏整改2、推進合作項目目標落實，對目標偏差糾偏，確保目標實現3、收集合作項目月報，并在合作項目管理系統及時準確錄入4、配合控股進行合作項目合作方評估項目主數據1、組織設計、優化主數據管理系統，并協同投發、產研培訓宣貫2、對各版主數據報批中涉及到運營供貨分期進行審批確認3、協同投發、產研對可售面積、可售車位進行審批確認1、組織區域公司完成各版主數據的及時準確填寫，并檢查糾偏2、對各版主數據報批中涉及到運營供貨分期進行審核把關3、協同設計對可售面積、可售車位進行審核把關1、配合區域集團完成本區域各版主數據及時準確填寫2、組織確定運營供貨分期并錄入3、組織確定可售面積15、可售車位，協同設計進行錄入制度管理1、負責控股集團制度體系的歸口管理，并發放制度、機制、辦法、指引編號，其中機制編號協同阿米巴算賬中心一同發放2、組織編制、修訂、審核集團制度文件體系，審核區域集團突破指引的實施細則3、組織制度體系文件的執行、監督、檢查、優化1、負責區域集團細則體系的歸口管理，并發放細則編號2、組織編制、修訂、審核區域集團實施細則3、配合控股進行區域集團制度體系文件的執行、監督、檢查，優化，整合反饋制度文件執行存在問題，并組織進行問題整改1、負責落實控股集團、區域集團層面的各項制度、機制、指引、辦法、細則2、反饋制度文件執行存在問題，并落實問題整改授權管理1、負責組織優化集團16、授權體系，確認及發布控股集團、區域集團、區域公司授權邊界，審批分工及規范要求，表單規范及報批要求，授權手冊2、統籌控股授權審批問題的分析優化，重點跟蹤分析優化控股層面的授權審批問題1、組織落實執行審批分工及規范要求，表單規范及報批要求，授權手冊2、組織跟蹤分析本集團授權審批問題并反饋優化建議，重點跟蹤分析優化區域集團層面的授權審批問題1、落實執行審批分工及規范要求，表單規范及報批要求，授權手冊2、分析區域公司授權審批問題并反饋優化建議，重點跟蹤分析優化區域公司層面的授權審批問題運營管理內控管理控股集團區域集團區域公司/事業部定位：監控+支持定位：管理+幫扶定位：實現+執行大運營條線三級架構職能17、界面劃分職能模塊分項通用職責1、制定、修訂集團成本管理制度，制定控制原則、標準模塊、工作指引等；2、負責控股集團成本管理的過程檢查。1、理解控股集團制度、標準、完善實施細則、業務流程，監督執行；對所轄區域公司進行宣貫和落實，并接受控股集團監督；2、根據控股集團戰略，編制年、季、月度計劃。1、貫徹落實部門管理制度、工作標準、業務流程及實施細則；2、根據控股集團/區域集團戰略，編制年、季、月度計劃。標準化1、建立集團標準成本數據庫，組織開展成本內部和外部對標，指導成本優化；2、制定控股集團成本管理標準化流程、模板、表單。1、協助控股集團建立標準成本及成本數據庫執行標準；督導區域公司收集、整理、更新18、和維護公司范圍的有關成本信息，建立成本信息庫；2、在控股集團標準基礎上，建立區域集團成本管理標準化流程、模板和表單；3、負責標準化文件的意見反饋收集、標準化文件的修訂、發布和交底。1、組織區域公司管控范圍內新進入城市成本水平調查；2、組織提供成本信息庫信息（成本指標信息庫及材料設備價格信息庫等），并按要求提交區域集團成本管理部；3、成本標準化及模式模板的落地執行；4、成本標準化及模式模板的意見反饋。測算及目標成本管理1、對區域集團上報的可研測算進行審核，并出具審核意見；2、對區域集團上報的各階段目標成本進行審批。1、做好區域集團拿地新城市的項目成本測算；2、審核區域公司在項目可行性研究階段的成19、本估算；3、對區域公司上報的各版本目標成本進行復核及審核；4、設定區域集團的降本優化目標，對各區域公司的降本優化工作進行監督、考核；5、對區域集團目標成本包干負責。1、組織區域公司管控范圍內新進入城市成本水平調查及成本測算；2、做好區域公司新拿地項目的成本測算；3、分階段目標成本的編制、審核和上報；4、負責各項目目標成本控制，確保目標成本不超支；5、設定區域公司/事業部的降本優化目標，對執行情況進行監督、考核；6、對區域公司目標成本包干使用負責。動態成本管理1、檢查區域集團上報的動態成本完整性、及時性，匯編集團動態成本報表并排名公示；2、對動態成本出現預警的項目進行跟蹤督促、限期整改；3、檢查20、區域集團上報的無效成本報表完整性；4、負責區域集團及區域公司年度/半年度/季度工程支出計劃的排名。1、編制各區域公司動態成本對比分析報告；2、每月收集各區域公司動態成本資料，匯編區域集團動態成本報表；協助、督促各區域公司做好項目動態成本預警工作，并對發現的問題督促限期整改，確保項目動態成本及時準確；3、檢查區域公司上報的無效成本報表完整性；4、負責審核區域公司年度/半年度/季度/月度工程支出計劃的準確性，并對區域公司的支出計劃進行排名；5、負責區域集團月度成本支出臺賬的審核及上報。1、每月收集各項目動態成本資料，形成區域公司動態成本報表，提報區域集團；協助、督促各事業部做好項目動態成本預警工作21、，并對發現的問題督促限期整改，確保項目動態成本及時準確；2、編制各項目年度/半年度/季度/月度工程支出計劃，并上報區域集團；3、負責區域公司/事業部月度成本支出臺賬的編制、審核和上報。預結算管理 1、權限范圍內預結算的復審。1、督促各區域公司編制年度預算、結算計劃，并根據各上報的預結算計劃進行過程跟蹤、節點延誤預警；2、權限范圍內預結算的復審；3、成本數據庫督促錄入并審核；4、監督區域公司進行成本復盤及成本后評估分析。1、編制區域公司/事業部年度預算、結算計劃；2、督促事業部按照預結算計劃進行預結算的編制及核對；3、權限內預結算的審核；4、督促并審核各項目編制的成本數據庫；5、組織各事業部進行22、成本復盤及成本后評估。過程管理1、招標文件、合同、變更簽證等按權限審批。1、區域集團集采招標配合：招標清單編制，招標文件相關的商務條款編制，商務標清標、詢標、評標；2、區域公司招標、合同、變更簽證等按權限進行審核、審批；3、區域公司的工程支出按權限進行審核；4、檢查各區域公司無效成本的準確性；5、組織區域公司開展成本優化工作；6、對區域公司上報的成本優秀案例進行審核、篩選，形成區域集團成本優秀案例庫；7、單項降本優化評比、排名。1、區域公司/事業部招標配合工作：清單編制、招標文件商務條款編制、商務標清標、詢標、評標；2、招標、合同、變更簽證等按權限進行審核、審批；3、項目合約規劃的編制、發起審23、批；4、工程付款的審核、審批；5、區域公司層面無效成本的復核并及時完成信息化系統的錄入；6、區域公司/項目成本優化方案的制定并推進；7、按照區域集團要求編制成本優秀案例。檢查督導1、跟蹤、檢查各區域集團執行情況，實行制度監控、責任到人；2、根據管理的需要進行區域集團成本檢查，促進持續改善。1、跟蹤、檢查各區域公司執行情況，實行制度監控、責任到人；2、根據管理的需要進行區域公司成本檢查，促進持續改善。1、配合控股集團/區域集團的成本檢查工作，根據檢查結果進行整改；2、進行區域公司內部的成本檢查，及時發現問題并持續改進。培訓學習1、針對總部發布的制度、工作指引，及時進行宣貫培訓，過程交流及反饋修訂24、；2、定期組織成本管理學習，采取經驗交流、案例剖析等方式，強化全員的成本管理意識，推廣公司內外成本管理經驗，尋求成本優化、降低成本的有效途徑，促進公司成本管理水平的提高；3、制定控股集團年度培訓計劃，分派各區域集團需要提交的培訓課件。1、針對控股集團發布的制度、工作指引及區域集團下發的實施細則進行宣貫培訓，過程交流及反饋修訂；2、定期組織區域集團層面的成本管理學習，經驗交流和案例剖析；3、根據控股集團年度培訓計劃，按要求編寫并提交相關培訓材料。1、接受區域集團成本管理部的培訓指導，同時組織本區域范圍內各事業部的成本部進行培訓、宣貫工作，培訓資料及時提交區域集團成本管理部備案；2、按區域集團要求25、編制案例，分享經驗；3、組織區域公司內部的成本管理學習、交流。成本管理控股集團區域集團區域公司/事業部定位：監控+支持定位：管理+幫扶定位：實現+執行大運營條線三級架構職能界面劃分職能模塊分項通用職責1、負責制定、解釋、修訂集團關于招采和供方管理相關制度；2、審核各區域集團/區域公司的招標采購和供方管理的細則、手冊、辦法等；1、控股集團招采和供方管理相關制度的落地執行，提供意見反饋并接受控股集團監督；2、組織編制區域集團層面的招采及供方管理實施細則、招標檢查管理辦法、考核措施等；1、控股集團/區域集團招采和供方管理相關制度的落地執行，提供意見反饋并接受控股集團/區域集團監督；2、組織編制區域公26、司層面的招采及供方管理實施細則、招標檢查管理辦法、考核措施等。標準化1、負責控股集團招標文件標準化的編制工作，審核后發布；2、下發招采模式模板編制要求；3、負責建設和管理公司招標采購信息化平臺絡平臺；4、后臺監控招采情況。1、負責落實控股集團下達的采購工作標準、模式模版編制任務；2、負責制定區域集團采購管理工作標準、模式模版；3、負責工作標準、模式模版的意見反饋收集，以及修訂、發布、交底。1、配合控股集團/區域集團進行工作標準、模式模版的編制；2、招采工作標準、模式模版的意見反饋；3、招采工作標準、模式模版的落地執行。供方管理1、審批供方入庫（全集團戰采類）；2、審批供方履約評估；3、對供方進27、行等級評定。1、審批區域集團供方入庫（非全集團戰采類）；2、審批區域集中、戰略采購供方確定；3、審核供方履約評估。1、發起并審核供方入庫（非全集團戰采類）；2、發起并審批供方入庫（壟斷類）；3、發起并審核供方履約評估。招采計劃1、負責備案區域集團、區域公司的年度集中采購、戰略招采計劃；2、負責制訂控股集團年度集中采購、戰略招采計劃。1、備案區域公司年度集中、戰略采購計劃；2、負責制訂區域集團年度集中招采計劃；3、協助控股集團執行集中采購招標，落實和執行控股集團集中采購成果；4、檢查區域公司招采計劃的執行情況。1、組織編制、評審項目招標計劃并發起審批，確保計劃按時上線；2、落實和執行控股集團、區28、域集團戰略/集中采購成果；3、組織招采計劃分解形成部門關鍵工作計劃落實到人；監控計劃執行情況并及時預警，必要時組織召開專項會議。采購管理1、負責戰略采購的年度規劃、實施、發布、維護、管理；2、負責統籌組織戰略集采招標定標，各區域集團公司配合；3、負責對戰集采供方使用情況統計、協調、管理，定期召開溝通會；4、定標按權限審批。1、審批區域公司招標領導小組成員；2、審批總包和1000萬以上招標供方入圍，審批招標文件，審批總包中標單位，審批總包合同，備案非總包招標文件；3、審批不采用集采、非行政壟斷類的直接委托、1000萬以上的協議招標。1、組織招標工作小組和招標領導小組；2、發起并審核招標計劃、招標29、文件、供方入圍、中標確定、合同；3、發起并審批行政壟斷類直接委托、1000萬以下協議招標、零星采購和示范區采購；4、發起并審批項目管理類合同付款。戰略集采1、組織建立并完善戰略集采資源庫；2、聚焦適配，建立招采匹配表，并下發供方資源完善要求。1、協助控股集團建立和完善戰略集采資源庫；2、負責落實控股集團下達的招采匹配表完善任務。1、落實控股集團/區域集團戰略集采資源的使用和管理；2、接受控股集團/區域集團監督。檢查考核1、跟蹤、檢查各區域集團執行情況，實行制度監控、責任到人；2、根據管理的需要進行區域集團招采檢查，促進持續改善。1、跟蹤、檢查各區域公司執行情況，實行制度監控、責任到人；2、根據30、管理的需要進行區域公司招采檢查，促進持續改善。1、配合控股集團/區域集團的招采檢查工作，根據檢查結果進行整改；2、進行區域公司內部的招采檢查，及時發現問題并持續改進。培訓學習1、針對控股集團發布的制度、工作指引，進行宣貫培訓，過程交流及反饋修訂。1、針對控股集團發布的制度、工作指引及區域集團下發的實施細則進行宣貫培訓，過程交流及反饋修訂。1、接受區域集團戰略采購部的培訓指導，同時負責組織本區域公司及區域內各事業部招采人員培訓、宣貫工作，培訓資料及時提交區域集團戰略采購部備案。招采管理控股集團區域集團區域公司/事業部定位：監控+支持定位：管理+幫扶定位：實現+執行大運營條線三級架構職能界面劃分職31、能模塊分項通用職責1、組織制定和修訂集團統一標準的工程管控制度、技術標準、工作指引、評估體系等；2、針對重點、難點項目，進行工程質量、安全、交付風險等監控和預警，并跟蹤整改。1、在控股集團管控框架下，制定和修訂區域集團內適用的工程管控細則、操作工藝、評估細則和考核獎懲管理辦法等；2、監督并預警區域公司項目質量、安全、交付風險等，跟蹤整改。1、執行控股及區域集團的模式模板、管理制度、指引、辦法、細則；2、區域公司監督并預警事業部各項目質量、安全、交付風險等，跟蹤整改。標準化1、制定控股集團工程管理標準化流程、模板、表單；2、下達工程管控模式模板編制任務。1、負責制定區域集團工程管理標準化流程、模32、板、表單；2、負責標準化文件的意見反饋收集，標準化文件的修訂、發布、交底；3、負責落實控股集團下達的工程模式模板編制任務。1、標準化及模式模板的意見反饋；2、標準化及模式模板的落地執行；3、配合控股集團/區域集團進行工程模式模板、標準化文件的編制。技術管理1、組織建立工程案例庫；負責工程案例的評審和排名；2、對重點、難點項目提供技術支持。1、審批工程策劃成果；2、審批重大技術方案；3、組織編制本區域集團內的工程案例并上報控股集團；4、對項目提供技術支持。1、執行各項技術標準；2、審核/編制工程策劃成果；3、審批施工組織設計、技術方案、監理規劃、監理細則；4、參與/組織各項專家技術論證和重大方案33、評審；5、組織本區域公司內部和項目各參建單位培訓。過程管理1、組織第三方單位對全集團在建項目進行過程評估、交付評估；2、參與新建示范區評比工作；3、建立工程管控分層分級管控機制，對控股集團關注的項目實施監控、抽查、預警；4、參與調查項目重大及以上質量事故、較大及以上安全事故，審核調查報告、處理方案及提出處罰建議。1、參加控股集團組織的過程評估、交付評估、示范區評比工作；2、建立區域集團過程評估小組，每月/雙月按照控股集團過程評估制度組織評估、考核、獎罰；3、根據分層分級機制，不定期對重點項目、項目重點部位施工、進場材料驗收審批使用情況、管理行為進行抽查；分析過程/交付評估數據，跟進和監督項目系34、統性風險和重大風險；4、根據第三方工程評估單位報告、評估小組檢查報告對事業部下發整改通知，并督辦區域公司限期完成整改；5、對重大及以上質量事故、較大及以上安全事故進行調查，上報調查報告及處罰建議；6、參與項目交付前的聯合驗收，對交付項目的檢查評估情況進行考核、獎罰；7、審核工程類一級節點和二級核心節點，關注上述節點實際進展并對存在風險的節點及時預警，組織專項處理。1、建立本區域公司項目質量安全管理體系，明確質量安全目標；明確事業部總、項目負責人是項目工程質量安全第一責任人；2、參加控股/區域集團組織的過程評估、交付評估、示范區評比工作；每月對所屬項目現場進行檢查；3、組織示范區開放前驗收、交付35、樣板驗收；4、事業部組織過程評估、交付評估、專項檢查問題的整改，區域公司負責跟蹤和監督；5、區域公司對項目工程風險和第三方評估報告整改情況進行監督；發生質量安全事故時，采取防范措施并及時上報控股/區域集團，配合事故調查；6、區域公司督促事業部編制并實施項目施工計劃、加強項目日常管控，參加供方入圍考察，并對參建單位進行履約評估；7、區域公司督促事業部做好各類樣板施工及驗收、材料設備驗收、分部分項工程驗收、產品保護等工作；8、區域公司督促事業部對項目重點部位、關鍵工序進行現場旁站/隱蔽驗收，對現場存在的隱患組織整改；9、區域公司督促事業部組織示范區自查、小區交付前品質排查和風險排查，區域公司組織交36、付前的聯合驗收；10、區域公司督促事業部做好項目交付組織工作和交付項目遺留問題的整改，正式交付后，負責質量保修的管理。11、編制工程類各級節點計劃并與相關部門交圈，根據審批后計劃細化專項工程計劃；12、負責管控各項工程計劃，確保按期完成，針對存在風險的節點，制定搶工措施并實施落地，同時上報區域集團。業務排名1、對區域集團、區域公司、項目進行工程品質排名、公示。1、對區域公司、事業部進行排名公示。1、按合同對項目各參建單位進行考核、獎懲。培訓學習1、組織控股集團層面宣貫培訓；2、組織控股集團層面的項目觀摩考察。1、組織區域集團層面宣貫培訓；2、組織區域集團層面的項目觀摩考察。1、對事業部、參建單37、位進行宣貫培訓。2、組織區域公司層面的項目觀摩考察。工程管理控股集團區域集團區域公司/事業部定位：監控+支持定位：管理+幫扶定位：實現+執行大運營條線三級架構職能界面劃分職能模塊分項代建管理1、負責制定、修訂集團代建管理制度、辦法、指引和模板等；2、開展對重點、難點代建項目的監控管理。1、理解控股集團代建制度、標準、完善實施細則、業務流程，監督執行；對所轄區域公司進行宣貫和落實；接受控股集團監督；2、對所轄區域公司代建項目的獲取、跟蹤和預警，提供必要的支持；3、配合控股集團完成代建管理相關工作。1、落實并實現代建項目目標；2、貫徹落實代建管理制度、工作標準、業務流程及實施細則；3、過程中按時上38、報代建項目進度推進情況；4、配合控股集團/區域集團完成代建管理的相關工作。模式模板1、組織推進各業務條線模式模板工作的編制、評審與實施；2、組織下達模式模板任務給區域集團。1、負責本區域集團模式模板的推進工作；2、完成區域集團運營管控模式模板的編制與推進應用。1、負責控股集團/區域集團相關模式模板的落地執行工作；信息公開信息公開1、負責信息公開平臺的搭建及優化完善，制定并修訂信息公開相關制度、指引、辦法；2、負責組織控股各職能中心制定信息公開數據的錄入口徑、錄入標準、錄入頻率和時限要求等，并向區域宣貫落實；3、負責組織控股各職能中心審核信息公開數據的及時性和準確性；4、組織區域集團/區域公司評價及打分排名。1、理解控股信息公開相關制度、指引和辦法，在此基礎上建立區域集團信息公開管理辦法細則，推進落實；2、負責監督和提醒所轄區域公司及時錄入相關經營信息和數據，對區域集團的相應數據及時性和準確性負責；3、負責對所轄區域公司的錄入信息進行核查，并對發現的問題跟蹤整改；1、負責按照控股集團/區域集團要求，開展區域公司信息公開的推進工作，包括信息及時準確錄入、更新和核對等，對區域公司的相應數據及時性和準確性負責；2、配合控股集團/區域集團進行信息公開的檢查，并對檢查出的問題及時整改。代建及模式模板