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1、運營中心 1內部資料 嚴禁外傳集團大運營工作宣貫運營中心 2目錄對“大運營”者的要求四怎么“大運營”三什么是“大運營”二為什么“大運營”一近期出臺文件與管理要求五運營中心 3為什么“大運營”第一部分運營中心 4 為2016年經營指標的達成提供保障；把握新一輪的市場機遇，匹配集團的高速發展需求；應對項目數量劇增、管控難度大幅增加帶來的運營挑戰；為集團管控體系建設及做強區域做出積極探索；大運營目的：完美開盤、完美交樓、完美收官、助力營銷。背景與目的運營中心 5例如：將廣清、莞深、滬蘇、江蘇、湖南、東北等區域作為試點 人員組織構架的搭建完善，優先內部挖潛 區域各業務口管控體系、流程的建立 提高區域平2、臺人員崗位勝任力 資源儲備完成 集團高管會議紀要（2015年9月）管控到位權責清晰區域平臺做實做強幫扶督導培訓區域集團協助區域完成過渡力爭一至兩年時間實施要點：集團進行過程幫扶，可在試點區域初期派駐工作小組，協助區域共同完成平臺搭設及完善工作。背景與目的運營中心 6什么是“大運營”第二部分運營中心 7“1對1對1”的工作平臺：介于項目、業務部門與總裁三者間的一個實實在在的工作平臺，工作模式由“1對多、多對1”過渡到“1對1對1”的模式。“橫向協同、縱向打通”的機制：通過加強各專業業務之間的工作交圈、打通各縱向條線間工作壁壘，迅速、高效解決以往工作模式難以解決的問題?！百Y源整合”的方法論：聚焦于3、問題的解決，而解決的方法、路徑以資源整合的思路、全局的觀點來綜合研判、實施及解決?！按筮\營”是什么運營中心 8怎么“大運營”第三部分運營中心 9集團層面區域層面質量（提升質量）進度（扭轉前松后緊）成本（實施有效控制）助力營銷（保供貨、交樓及良好口碑）工程管理中心制度保障過程監督客戶關系管理中心交樓管理及時維修運營中心明確計劃標準強化考核激勵成本管理中心聚焦“成本策劃、合約規劃”過程監管財務資金中心、人力資源中心、采購中心、研發設計中心等（包含但不限于以上中心）工程技術部客戶關系管理部運營管理部成本管理部區域其它職能部門大運營思路：橫向協同、縱向打通協同配合各版塊橫向協同統籌質量、進度、成本等各4、版塊，實現集團及區域各職能部門之間的橫向協同和集團戰略與要求向區域、項目的縱向落地，有效解決戰略末端失效問題，打造一體化大運營體系。一、管控思路運營中心 10 注重過程管控，以過程促結果，以成敗論英雄。以區域大運營組作為監督主體，項目作為責任主體，作為管控工具進行正負向激勵，實現“三完美，一助力”完美開盤、完美交樓、完美收官、助力營銷；重實踐、輕理論，效率優先，解決問題。目的要清晰，用目的來判斷和尋找答案；橫縱結合，以橫促縱，過程中完善體系，做實做強。橫向協同不是最終目的，最終目的是為了服務項目，以及做實做強區域。二、“大運營”如何實施運營中心 11各職能中心內本職工作正常開展，無需向大運營工5、作組提報。1對于新區域，集團大運營工作組與區域合二為一快速開展工作；對于新項目，區域大運營工作組與項目合二為一快速開展工作。2集團工作組重點幫扶20%左右有需要之區域。3三、“大運營”總體要求運營中心 12成立集團大運營工作組，組長：陳斌副總裁；組員：運營中心：夏翠微、毛小平，工程管理中心：楊磊，成本管理中心：楊玉林、鄒錦枝，采購中心采購部：陳思卓，客戶關系管理中心客戶關系管理部：袁靖，研發設計中心分院管理一部：李丹俊，營銷中心：陳穗金，營銷中心銷售管理部：梁曉珊，財務中心預算管理部：聞江波，人力資源中心：趙夢，信息管理中心：趙剛，河南區域：張忠東，莞深區域：張劍，湖南區域：周文理，佛肇區域：6、王李宏，江蘇區域：錢劍勇，廣清區域：楊峰;工作組秘書：運營中心運營管理部：張遠川。注：小組成員均有權代表其所在中心表態及決策，區域領導則擔當專家角色，對集團大運營工作建言獻策。業務之間內在沖突打破內部壁壘工作協同的不充分管控過程中的真空地帶集團各中心職能部門實現：對區域、項目全方位、多角度的管控幫扶給予經集團批準之決策權重點關注工作原則：按集團利益最大化作為原則，以解決問題為目的，代表集團做到“及時反應，快速決策”。四、組織保障集團層面目標及戰略一致性大運營工作組聚焦圍繞項目達成“成就共享”、“同心共享”及各項經營目標，如何做好前置策劃，保證各項目在實施過程中的思路清晰、目標明確。運營中心 17、3 月度例會原則上全體參加，每月下旬首個星期二上午，討論共性、覆蓋面廣的議題，重點關注“橫向協同”。不定期會議由集團大運營工作組組長視實際情況需要確定，解決集團層面相關專題與區域提請問題。臨時動議可使用微信等方式隨時跟進、解決，并形成記錄，需要時報莫總、小組相關成員，重點關注“縱向打通”。上述會議由陳斌或授權人士主持，均形成紀要，只列會議決定與結論，不記錄成員發言內容。抄報莫斌總與小組成員，小組成員安排所在中心內傳閱。四、組織保障集團層面運行機制運營中心 14集團工作組輸出要求與方法論：區域工作組根據自身情況實施與落實，亦向集團上報好的經驗與方法。集團與區域工作組間保持良性、必要頻率的互動。工8、作組下安排專題小組跟進專項工作，指定牽頭人及成員，在指定時間內完成工作，過程中隨時與工作組組長商議。四、組織保障集團層面運行機制運營中心 15上下聯動內部管控 目標協同：圍繞經營目標，制定部門及項目計劃目標，做好平衡，確保戰略一致性 策劃先行：確保項目目標的達成，將策劃工作前置 資源協同：整合內外部資源，為目標達成提供保障 經營決策：協調解決各項目在經營過程中出現的問題，代表區域快速決策問題反饋：對于出現需要多個中心部門共同處理或涉及重要經營決策等自身無法解決的問題，由區域工作組負責統籌上報至集團工作組尋求支援經營目標達成區域大運營工作組確保解決問題1、所有區域參照集團做法成立區域大運營工作實9、施小組，由區域分管運營領導牽頭（區域工作組組長具體名單見附表），接受“集團工作組”領導，能動開展工作，發揮驅動器與羅盤的作用；2、集團工作組對于權限范圍內的問題及時反應與決策，對于權限范圍外的問題則連同處理建議一并提交總裁進行決策。定期召開會議解決總部橫向協同的各項議題，對綜合排名落后的區域實施幫扶集團大運營工作組直接推進五、組織保障區域層面運行機制提供方法論運營中心 16五、組織保障區域層面運行機制（附表）（附表）各（附表）各區域大運營工作組組長區域大運營工作組組長名單名單序號序號區域區域姓名姓名職位職位備注備注序號序號區域區域姓名姓名職位職位備注備注1廣清廣清楊峰楊峰區域總裁助理區域總裁助10、理組長組長15浙江浙江申鑫申鑫區域副總裁區域副總裁組長組長2滬蘇滬蘇鄭永彥鄭永彥區域副總裁區域副總裁組長組長16福建福建張小龍張小龍區域副總裁區域副總裁組長組長3江中江中何江何江區域總裁助理區域總裁助理組長組長17津晉冀津晉冀胡昌元胡昌元區域副總裁區域副總裁組長組長4江蘇江蘇錢劍勇錢劍勇區域副總裁區域副總裁組長組長18環北京環北京孟克孟克區域總裁助理區域總裁助理組長組長5莞深莞深張劍張劍區域副總裁區域副總裁組長組長19廣西廣西謝偉州謝偉州區域副總裁區域副總裁組長組長6湖南湖南周文理周文理區域副總裁區域副總裁組長組長20貴州貴州鄒加彬鄒加彬區域副總裁區域副總裁組長組長7東北東北周成斌周成斌區域總11、裁區域總裁組長組長21西北西北張志遠張志遠區域總裁區域總裁組長組長8粵東粵東史卜紅史卜紅區域副總裁區域副總裁組長組長22陜西陜西郭榮旺郭榮旺區域總裁區域總裁組長組長9安徽安徽張和平張和平區域副總裁區域副總裁組長組長23四川四川張毅屏張毅屏區域副總裁區域副總裁組長組長10湖北湖北梁裕祥梁裕祥區域總裁區域總裁組長組長24云南云南曾德寬曾德寬區域副總裁區域副總裁組長組長11海南海南何曉鐳何曉鐳區域副總裁區域副總裁執行副組長執行副組長25內蒙古內蒙古梁國洪梁國洪區域總裁區域總裁組長組長12惠深惠深張志華張志華區域副總裁區域副總裁執行副組長執行副組長26山東山東張捌瑜張捌瑜副總裁副總裁組長組長13佛肇佛12、肇王李宏王李宏區域副總裁區域副總裁組長組長27重慶重慶周暢平周暢平運營管理部總監運營管理部總監組長組長14河南河南張忠東張忠東區域副總裁區域副總裁組長組長28江西江西胡憶德胡憶德區域總裁助理區域總裁助理組長組長運營中心 17對項目如何實施強的過程管控，實現前緊后細，做到質量有保障、成本可控、進度正常；過程中及時發現問題，按照“二八原則”解決問題，實現所有項目問題的全覆蓋；依托大運營工作平臺以及“橫向協同、縱向打通”與不斷積累總結的方法論來開展工作；不同階段目標設置的優先順序會決定某些目標或單一業務指標必須要有一定的妥協和容忍度，大運營工作必須做好橫向的牽頭工作，實現綜合的公司利益最大化。“二八13、原則”：項目自身解決所發現問題的80%，剩余20%上報區域大運營小組解決；區域大運營小組解決項目上報問題的80%，剩下20%報區域總裁解決；區域總裁解決掉上報的80%，而解決不了20%上報集團大運營工作組；集團工作組解決其中的80%，剩下20%提報莫總裁決。五、組織保障區域層面管控原則運營中心 18各項工作包括但不限于以下幾個方面：I.區域自行組織召開大運營工作啟動會，會議需明確區域大運營工作機制與決策機制等；II.能動解決區域業務線之間可能存在的不交圈、矛盾、沖突、盲點等問題，做到“橫向協同”；III.對于各項目提出的所有支援需求或問題請示等，立刻予以跟進及處理，做到及時反應，快速決策及“縱14、向打通”；IV.按集團要求抓好各項目質量、進度、成本、安全、環保、文明施工等方面工作，實施強過程管控，及時發現問題、解決問題，盡全力杜絕惡性事件的發生；V.對于區域自身無法解決的問題，無論任何性質與范疇，請立即上報集團工作組或在微信群中直接提出；VI.隨時就該工作本身，在區域內做出適合自身發展狀況的優化，及向集團工作組提出合理化建議或輸出經驗。五、組織保障區域層面管控要求運營中心 19對“大運營”者的要求第四部分運營中心 20對“大運營”工作者的要求重則在肩，要深知使命與責任，快速成長、努力工作讓大家引以為豪，充滿成就感！作為大運營工作的一份子，必須要有：1、解決問題所需的專業的深度；2、統籌15、各業務板塊知識專業的寬度；3、匹配公司發展全局與符合公司總體利益的經營高度。應快速提升大運營工作組的組織能力，同時提升人（個體）的能力組織能力：1、員工思維能力，即員工必須熟知并認同集團的管理要求；2、員工專業能力，即員工具備達成工作目標的能力；3、組織模式即公司制度允許員工發揮出其特長與能力。運營中心 21最近出臺文件與管理要求第五部分運營中心 22目的：應對惡劣合作單位，及時對其惡劣行徑進行識別并快速響應，降低并消除因其惡劣行徑導致的不良影響，嚴肅處理發生惡劣行徑的合作單位！一 1、惡劣合作單位快速響應及處理機制詳見附件1：惡劣合作單位快速響應及處理機制區域集團惡劣行徑識別系統及快速響應機16、制惡劣合作單位處理機制惡劣行徑發生項目部各職能部門大運營工作組區域總裁各職能中心大運營工作組集團總裁集團辦公室響應及處理機制原理圖：運營中心 23一 2、嚴懲惡劣合作方專題會目的：（1）對極其惡劣的合作單位予以堅決打擊，對不良行為起到“震懾”作用；（2）在后續建立一套長效處理機制，從根本上遏制合作單位不良行為的出現。具體要求：1、未來怎么做：“身正、選準、管好、立斷”2、現有項目怎么預防：檢查清理“轉包”情況由各區域大運營工作組牽頭對區域內所有正在實施的項目有無“轉包”情況進行全面檢查和清理，并將排查的清單及處理情況上報集團大運營組及運營中心。各項目總要對項目的實際承包情況了如指掌。3、其他方17、面：（1）涉及此次惡劣合作方的項目要在三月底之前將合作方問題徹底處理，或者在三月底之前形成明確的處理方案并務必要在六月底徹底處理，否則將撤換項目總；（2）要加強對工程質量（尤其是客戶比較敏感的材料或部位）的檢查，由工程管理中心聯合采購中心，對施工單位“偷工減料、貨不對板、以次充好”等情況（特別是對電纜電線、排水管道、涂料等裝修材料使用假冒偽劣產品的情況）進行重點檢查；（3）按照“抓兩頭、帶中間”的管控要求，今年要通過大運營優選一批好的施工隊伍出來，形成良性的合作局面；（4）成本管理中心和審計監察中心要對騰越的掛靠現象進行專項清理（但對于有長期合作、并形成信任的施工隊伍可以允許繼續掛靠），對于繞18、過招投標來掛靠的行為必須堅決杜絕。詳見附件2：嚴懲惡劣合作方專題會會議紀要運營中心 24目的：優化集團甲指、甲供材料的采購管理流程，防范材料付款、扣款的風險，管理責任到人。二、甲指、甲供材料采購管理辦法詳見附件3：集團甲指、甲供材料采購管理辦法項目部（項目材料管理責任人）區域集團甲指材料采購管理合同簽訂、下單、供貨、收貨、扣款合同簽訂、供貨、扣款采購中心：審核甲指甲供材付款資料成本管理中心：監督區域三方 合同簽訂、材料付款及扣款管理。甲供材料采購管理下單、供貨、收貨、扣款扣款項目、區域、集團采購責任劃分：運營中心 25目的：展示集團品牌形象、增加客戶對集團產品品質的認同，有計劃地組織新聞媒體、19、老業主、準業主、意向客戶參觀我司項目“管理規范、過程精品”的施工現場，消除2015年因質量問題帶來的負面影響，提高客戶購買信心，促進銷售、增強市場的品牌號召力。三、2016.3.15全國工地開放日實施方案詳見附件4：2016年3月全國工地開放日實施方案前期策劃物料準備場地布置安全措施培訓時間確定場地確定人員確定標準確定現場表現要求安全文明要求清潔要求媒體邀約客戶邀約工地開放注：開放條件及要求可靈活處理，重點關注現場文明施工、觀感質量方面等。各項目在開放前必須進行預演，同步做好預案。運營中心 26目的：加強過程管控，充分發揮大運營工作職能，統籌質量、進度、成本等方面工作，從而實現“做一個，成一個20、”。四、關于加強項目過程管控的通知詳見附件5：關于加強項目過程管控的通知 統籌做好區域內個項目全過程管理確保項目達到集團在質量、進度、成本等方面的統一要求 建立區域大運營工作組巡查制度每月至少一次對區域內各項目進行巡查 項目問題的及時發現與快速解決巡檢組在巡查過程中發現并提出的問題，項目當場回復解決辦法；項目提報解決問題申請后，區域大運營工作組在1個工作日內答復解決辦法或建議運營中心 27五、存地開發管理思路與建議詳見附件6：2016年存地開發管理思路與要求目的：加快存地開發，促進市場良好項目持續熱銷，同時激活“僵尸型”項目；為集團2016年銷售目標的達成提供足夠的彈藥。路徑一：季度供需計劃（21、存地挖潛最主要方式）確保項目達到集團在質量、進度、成本等方面的統一要求路徑二：重點項目分類推進與重點幫扶主動型存地項目：占據市場份額合理，能持續供貨與銷售、面對市場去化阻力相對不大的存地項目被動型存地項目（存地開發難點及重點）：貨量積壓時間長、市場容量小或者持續銷售去化壓力大的存地項目路徑三：重點存地區域有針對性督促幫扶區域大運營工作組：牽頭開發、產品定位、正負向激勵；集團大運營工作組：鎖定目標、聯動幫扶、過程糾偏。運營中心 28綜合排名：每季度由相應職能中心按要求對區域內質量、成本、進度等工作完成情況打分，通過賦予不同權重予以綜合評分并排序，按季度公布。對于持續排名靠后的區域，集團將通報批評22、責令整改并實施幫扶。對于全年排名在最前列的區域授予運營管理大獎，作為集團內綜合大獎給予最高獎賞。六、大運營綜合評分管理及考核辦法質量評分成本評分進度評分綜合評分排序每季度公布對各版塊設置不同權重系數(該系數為暫定)持續排名后面的區域全年排名最前列的區域通報批評責令整改運營管理大獎40%30%30%綜合排名第二至第五的區域分別給予90萬、80萬、70萬、60萬的獎勵，綜合排名第一的區域則授予“運營管理大獎”并獎勵100萬元，將在集團年會進行頒獎。詳見附件7：大運營綜合評分管理及考核辦法運營中心 29七、“總部強督導，區域強傳導、強管控，項目強執行”的相關安排 加強集團對區域項目的管控，避免“戰23、略末端失效”保證集團制度、指令和要求在區域項目的有效落地和準確執行 實現總部強督導，區域強傳導、強管控，項目強執行 宣貫河南、江蘇區域對區域的項目管控經驗供各區域借鑒；請各區域結合自身情況編制本區域的項目管控實施細則，于3月17日17:00前上報至集團大運營組及運營中心備案（由區域運營管理部提交至運營中心對應分部）；集團將成立大運營工作督導小組，以各區域上報備案的項目管控實施細則作為依據，重點督導集團規定動作（如制度、指令和要求等）在區域項目的有效落地和準確執行情況。工作要求目的詳見附件8：關于實現“總部強督導，區域強傳導、強管控，項目強執行”的實施細則運營中心 30為實現與施工單位合作互利共24、贏的目標，形成良好的伙伴關系，防控施工單位惡劣行徑的發生，強化施工單位全過程管理，做到“身正、選準、管好、立斷”,將施工單位全過程管理動作進行規范化管理，分為施工單位進場前、進場后及轉包行為的檢查清理。各區域需嚴格按照該指引，從合約規劃、施工單位的推薦及考察、單位的選擇、施工過程中的管理與檢查、交流機制、履約情況收集與整理等方面進行全方位落實。八、施工單位全過程管理要點指引詳見附件9：施工單位全過程管理指引V4.0運營中心 31九、配合落實“春雷行動”計劃的要求1、區域執行的要求：1、由項目總及項目營銷第一負責人共同牽頭，依照集團營銷提供的指引和表格制定具體的整改實施計劃，經共同商議確定后，上25、報至區域大運營組；2、由區域大運營組牽頭，區域總裁、區域大運營組長、集團大區營銷總、區域營銷總、區域運營、項目總等召開專題評審會議對項目上報的整改實施計劃的必要性、合理性、時效性、費效比等進行一一審核，形成統一意見后執行；3、具體的細節操作流程可參照集團營銷下發的BIP指引文件執行；4、由區域運營管理部配合區域大運營組負責此項工作的統籌落地工作（包括跟進、督促、核查），要求項目按照集團營銷統一要求的截止時間完成各項工作，每項具體工作必須有明確的完成時間并要求項目上報實施后的效果照片，具體的跟進督促方式由區域運營管理部根據區域自身情況來確定。2、巡檢工作的要求：1、將“春雷行動”品質提升實施情況26、的檢查工作作為區域大運營組3月、4月、5月巡檢的一項重要工作，不僅僅是檢查品質提升的實施效果，同時也要檢查該項工作對積存去化的效果及費效比狀況，對于存在偏差或效果不明顯的情況，要求項目及時糾偏及調整，同時對好的經驗案例及時在區域內有效傳遞；2、集團大運營組、集團營銷中心、集團運營中心各分部也會在巡檢過程中對區域此項工作的實施情況及效果進行檢查，對于不按集團規定執行的區域項目予以通報批評。3、及時解決機制：在實施過程中，對于項目存在的困難及瓶頸請區域大運營組予以及時解決，對于區域無法解決的，可以上報至集團大運營組協調解決。詳見附件10：配合落實“春雷行動”計劃的要求運營中心 32十、海昌項目正式27、交接安排2016-3-10我司各項目團隊正式進駐開展項目日常管理工作。2016-3-13前：完成項目資產及資料移交交接后雙方職責：按照相關指引開展各自工作海昌集團成立項目交接工作小組確保交接后各項目工作順利銜接開展交接小組工作期限：第一次股權轉讓至51%股權轉讓完成1、工作交接小組職責：確保工作交接后項目各項工作順利銜接并穩定開展；2、雙方交接后，海昌僅保留工作交接小組，該小組結束時間為51%股權轉讓完畢，預計4月10日。詳見附件11：集團與大連海昌集團合作項目工作進展匯報運營中心 33十一、集團施工現場安全與文明施工標準為提高集團地產項目施工現場安全與文明施工管理水平，提升企業品牌，統一項目28、的輸出形象，現將標準進行明確。該標準適用于集團國內開發的所有項目，除強制要求統一部分，提倡施工單位采用其自身的企業標準但不得低于規定的最低標準；本標準可分階段實施，各項目可以立即開展大門及塔吊標識的更換，其它內容按照規定要求在第二季度進行完善。工程管理中心負責在會后將調整后的標準提交至成本中心，成本中心負責在后續的招投標中將該要求納入招標文件統一實施；該標準作為工程的月度檢查和工地開放的基本要求，每季度完后的次月將在高管會通報，并在年終的區域考核中體現。詳見附件12：集團施工現場安全與文明施工標準（2016版）運營中心 34七、其它出臺文件附件13集團項目履約付款管理規定附件14關于進一步明確設計變更管理規定的通知附件15關于改進市政井蓋做法細節的通知附件16鋁合金標準型材推廣運用指引附件17集團大運營激勵管理辦法附件18大運營成本板塊考核附件19莞深區域大運營管理實踐匯報附件20湖南區域運營管理思路附件21東北區域做好大運營交樓才能贏附件22江蘇區域項目管控標準動作分享運營中心 35敬請指正，謝謝大家！