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1、標桿企業(yè)工程精細化管理 1 標桿企業(yè)工程精細化管理 第一部分、標桿企業(yè)工程管理模式分析 第二部分、標桿企業(yè)工程質量保證體系與重點 第三部分、標桿企業(yè)工程計劃保證體系與重點 第四部分、標桿企業(yè)工程管理保障的合約配合 第五部分、通過減法學習標桿企業(yè)工程質量管理 標桿企業(yè)工程管理模式分析 一、標桿企業(yè)企業(yè)經營模式與工程管理 二、標桿企業(yè)工程管理組織架構分析 三、標桿企業(yè)工程管理模式分析 標桿企業(yè)企業(yè)經營模式與工程管理 非 忠 誠 業(yè) 主 非 忠 誠 業(yè) 主 品牌期待品牌期待 符合或超越符合或超越 （每個細節(jié)上）（每個細節(jié)上） 問題處理 銷售過程銷售過程 規(guī)劃設計規(guī)劃設計 問題處理 工程質量工程質量 2、問題處理 物業(yè)管理物業(yè)管理 問題處理 忠 誠 業(yè) 主 忠 誠 業(yè) 主 品牌形象/廣告宣傳 業(yè)內口碑/朋友介紹 看房 購買 收樓 居住 全國性地產知名品 牌形成后，其品牌 溢價率一般可以達 到房價的10% 50%。銷售成本 可以下降60%以上。 標桿企業(yè)企業(yè)經營模式與工程管理 標桿企業(yè)多項目、跨地域發(fā)展對工程管理的影響： 自然環(huán)境的不同，導致工程管理難度加大 重慶、成都：西南標；北京：華北標；上海：華東標；西安：西北標 社會環(huán)境的不同，導致工程管理難度加大 地方標準、地域習慣做法：北京、上海、重慶的門窗安裝要求 多業(yè)態(tài)開發(fā)導致專業(yè)與全面產生矛盾 住宅與商業(yè)的差異、別墅與普通住宅的差異 標桿企業(yè)企3、業(yè)經營模式與工程管理 標桿企業(yè)多項目、跨地域發(fā)展對工程管理的影響： 管理跨度增加，總部與項目之間的管理權責不清 總部工程管理要求與項目一線實際脫節(jié)，總部既當裁判員，又當運動員 決策信息增加，溝通效率降低 電子化辦公不見得一定提高管理效率：一封郵件的旅游歷程 依靠產品和服務質量創(chuàng)造品牌，導致管理成本上升 成都龍湖晶藍半島595套房屋，項目工程部總計參與1.86萬次檢查 標桿企業(yè)企業(yè)經營模式與工程管理 標桿企業(yè)多項目、跨地域發(fā)展對工程管理的影響： 外部資源專業(yè)能力下降，導致工程管理難度增加 標桿企業(yè)的工序檢驗批管理與傳統(tǒng)的隱蔽工程、分部分項工程驗收 內部分工細化，項目綜合運營管理體系不健全 各負其責往往導致責任無法落實：工程管理要求在合約中沒有體現(xiàn) 企業(yè)快速擴張，導致員工經驗、執(zhí)行力下降 工程技術質量標準與執(zhí)行力監(jiān)管標準不統(tǒng)一，缺乏有效的監(jiān)管手段 標桿企業(yè)工程管理模式分析 總部、地區(qū)公司、項目