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1、商業分析常用思維方法目錄 CONTENTS商業分析商業分析戰略分析戰略分析商業模式商業模式營銷分析營銷分析01020304組織管理組織管理05商業分析Content To Play Here,Or Through Your Copy01麥肯錫七步成詩：解決問題的七個步驟01第一步陳述問題第二步分解問題（邏輯樹）第三步優先排序（漏斗法）第四步分析議題第五步關鍵分析第六步歸納建議第七步交流溝通循環反復重頭再來戰略分析Content To Play Here,Or Through Your Copy02SWOT分析法：基于競爭環境和競爭條件的態勢分析02WTSO優勢劣勢機會威脅所謂SWOT分析，即基2、于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。SWOTSWOT分析TOWS分析法：基于SWOT的戰略制定03OS發展型戰略 OW扭轉戰略TW退卻型戰略 TS防御型戰略發揮內部優勢利用外部機會利用內部優勢回避外部威脅克服內部劣勢回避外部威脅利用外部機會克服內部劣勢運用SWO3、T法分析，使用TOWS分析法制定戰略方案PEST 分析模型：宏觀環境分析04經濟政治社會技術PoliticsEconomySocietyTechnologyPEST分析主要用于宏觀環境的分析，思考企業現在的環境或者將要進入的市場環境。PEST 分析模型n 政治環境：國家或地區的政治制度、經濟體制、法律法規等等n 經濟環境：社會經濟情況，包括GDP、消費結構、財政收入等等n 社會環境：消費者是教育程度、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念等等n 技術環境：市場出現的新技術、新工藝、新材料以及它們發展趨勢，并調查它們在應用領域的成熟度波特五力分析模型：分析行業的基本競爭態勢05產業競爭者潛在加入競爭者替代4、品買方的討價還價供應方的討價還價威脅威脅議價能力議價能力波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最后一點，來自在同一行業的公司間的競爭。競爭戰略從一定意義上講是源于企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。波特五力分析模型SCP分析模型：如何分析受外部沖擊的影響06當企業遭受外部沖擊時，S5、CP分析模型將從從特定行業結構、企業行為和經營績效三個角度來分析該外部沖擊所造成的影響。外部沖擊shock行業結構structure企業行為conduct經營結果performance波士頓矩陣：構建合適的產品結構07問題產品收益特征：低，不穩定，但在增長現金流：負戰略：確定該業務是否可以發展成“明星”業務，或退化成“瘦拘”業務明星產品收益特征：高，穩定，增長現金流：中性戰略：繼續投資，促進增長金牛產品收益特征：利潤高且穩定現金流：高，穩定戰略：最大限度榨取瘦狗產品收益特征：低，不穩定現金流：中性、成負戰略：剝離 銷售增長率相對市場占有率starscash cowquestion marksd6、ogsSPACE矩陣：戰略地位與行動評價矩陣081 2 3 4 5 60-6 -5 -4 -3 -2 -1-1-2 -3-4-5-665 432 1保守進取競爭防御FS(財務優勢)ES(環境穩定性)IS(產業優勢)CA(競爭優勢)主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。1.選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；2.對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；3.將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和E7、S各自的平均分數；4.將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；5.將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；6.自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型：進取、競爭、防御或保守。SPACESPACE矩陣建立SPACE矩陣的步驟戰略鐘模型：8種戰略選擇0912345678高值（差異化）混合低價（成本領先）低價低值（集中成本成本領先）高價高值（集中差異化）失敗戰略高低低高價格顧客認可的價值根據顧客購買時選擇其中一家而不是其它企業的原因，從價格和產品附加值這兩方面考慮，由8、此可以形成8種戰略。n 成本領先戰略n 低價格n 混合戰略n 差異化戰略n 集中的差異化戰n 高價撇脂戰略以低價格，低附加值，形成集中成本領先優勢高品質，低價格，獲得難以模仿的競爭優勢以差異化，形成高質量高品質和稍高的競爭優勢以低價格取得成本優勢，十分容易被模仿以特別高的價格和高質量高品質的產品形成競爭優勢不考慮價格和產品價值，一般處于壟斷行業麥肯錫矩陣：對公司的戰略事業單元進行業務組合分析10高中低低中高吸引力競爭實力第一步：定義要素外部要素行業吸引力要素1.企業在市場中的營銷能力2.企業品牌知名度3.企業自身技術開發能力4.企業產品質量5.企業自身的行業經驗和人才水平6.企業的融資能力7.9、企業的管理水平8.企業自身的產品系列寬度9.企業生產線技術水平10.企業的渠道能力麥肯錫矩陣：對公司的戰略事業單元進行業務組合分析10第一步：定義要素內部要素企業競爭力要素1.市場增長率2.市場規模3.盈利性4.競爭對手強弱5.進入市場門檻高低6.市場容量大小7.政治經濟文化法律技術等環境8.通貨膨脹9.人才的可獲得性10.行業的持續發展能力高中低低中高吸引力競爭實力麥肯錫矩陣：對公司的戰略事業單元進行業務組合分析10高中低吸引力競爭實力第二步：評估要素綜合評分=確定分析的要素，對要素的權重評分和具體等級評級，然后計算綜合得分：第三步：繪制麥肯錫矩陣圖使用餅圖表示公司業務的市場占有率情況。同時10、為每一個模擬制定戰略發展計劃盡量擴大投資，謀求在市場上的主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取并購策略選擇細分市場，大力投入選擇細分市場專業垂直化運作專業化，謀求在小塊市場上的市場份額維持地位，必要的時候減少投資準備退出減少投資，準備退出市場集中于可能盈利的業務，或者干脆退出低中高波特價值鏈分析模型：企業價值鏈分析法11基礎設施與支持人力資源與文化管理技術的發展采購投入性活動生產性活動產出性活動市場與銷售服務利潤產生利潤產生主要產生支持活動價值鏈分析法把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動：基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、11、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。麥肯錫7S模型：研究企業組織七要素12企業發展過程中僅僅考慮戰略和商業模式，還是不夠的。為了企業健康發展，我們必須全面地考慮各方面的情況，包括結（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。當個制定任何計劃或遭遇困難時，我們都必須認真審視7S要素，觀察每一個要素的匹配問題，從而思考如何改變。結構Structur制度Systems風格Style人員Staff技能Skills戰略Strategy共同價值觀Sha12、redValues麥肯錫7S模型BLM模型：業務領先模型13價值觀戰略執行市場洞察創新焦點人才正式組織關鍵任務依賴關系戰略意圖業務設計氛圍文化領導力差距市場結果業績機會3C戰略三角：戰略成功三大關鍵要素14Competitor競爭者公司本身Corporation顧客customer優劣勢價值鏈價值鏈只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。n 公司戰略旨在最大化企業的競爭優勢n 顧客是所有戰略的基礎n 企業的競爭者戰略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。技術成熟度曲線：預測新科技的成熟演變速度15科技誕生期泡沫巔13、峰期泡沫破裂低谷期穩步爬升期規模應用期時間期望新技術從誕生到成熟，需要經歷的不同階段。n 科技誕生期新科技誕生，媒體開始報道，少部分創業者進行嘗試n 泡沫巔峰期媒體過度報道，群體高度關注，不少企業獲得高估值n 泡沫破裂低谷期技術不成熟，暴露出種種問題，泡沫破滅n 穩步爬升期客觀地認識技術，摸索出合適的經營模式，穩步發展n 規模應用期熟練掌握技術，能創造出巨大利益，被大規模地成熟運用，市場成長S形曲線：把握好企業成長的節奏16導入期成長期成熟期衰退期破局點拐點極限點商業模式Content To Play Here,Or Through Your Copy03商業模式畫布：商業模式九要素17重要合14、作關鍵業務價值主張客戶關系客戶細分渠道通道核心資源成本結構收入來源Customer Segments企業或機構所服務的一個或多個客戶分類群體。Value Propositions通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求。通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張ChannelsRevenue Streams收入來源產生于成功提供給客戶的價值主張。Key Resoures核心資源是提供和交付先前描述要素所必備的重要資產Key Activities通過執行一些關鍵業務活動，運轉商業模式。Key Partnership有些業務要外包，而另外一些資源需要從企業外部獲得。Cost Structure商業15、模式上述要素所引發的成本構成。Customer Relationships在每一個客戶細分市場建立和維護客戶關系魏朱六要素商業模式：商業模式的構成邏輯18關鍵資源能力現金流結構業務系統盈利模式企業價值定位運行機制 定位：企業滿足客戶需求的方式。（產品、客戶、需求和方式）業務系統：企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。盈利模式：以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式。關鍵資源能力：支撐交易結構背后的資源和能力。現金流結構：以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態。企業價值：未來凈現金流的貼現。營銷分析Content To Play He16、re,Or Through Your Copy04營銷4P理論：最經典的營銷理論19Product產品Promotion促銷Place渠道Price價格企業的一切營銷動作都是在圍繞著4P理論進行，也就是將：產品、價格、渠道、推廣。通過將四者的結合、協調發展，從而提高企業的市場份額，達到最終獲利的目的。產品：從市場營銷的角度來看，產品是指能夠提供給市場，被入們使用和消費并滿足人們某種需要的任何東西，包括有形產品、服務、人員、組織、觀念或它們的組合。價格：是指顧客購買產品時的價格，包括基本價格、折扣價格、支付期限等。影響定價的主要因素有三個:需求、成本與競爭。渠道：是指產品從生產企業流轉到用戶手上17、全過程中所經歷的各個環節。促銷：是指企業通過銷售行為的改變來刺激用戶消費，以短期的行為(比如讓利、買一送一，營銷現場氣氛等等)促成消費的增長，吸引其他品牌的用戶或導致提前消費來促進銷售的增長。廣告、宣傳推廣、人員推銷、銷售促進是一個機構促銷組合的四大要素。4P4P理論4P理論USP：獨特的銷售主張20利益承諾獨特強而有力USPUSP理論每一個銷售主張必須告訴消費者：他可以獲得什么具體利益，并且所獲得利益是獨特的，是競爭對手無法提供的。同時，所強調的銷售主張需要強而有力，集中在一個點上，從而吸引消費者。馬斯洛需求層次理論:人類的需求有層次21自我實現需要尊重需要歸屬和愛的需要安全需要人們需要穩定18、安全、受到保護、有秩序、能免除恐懼和焦慮等生理需要食物、水分、空氣、睡眠、性的需要等一個人要求與其他人建立感情的聯系或關系自尊和希望受到別人的尊重人們追求實現自己的能力或者潛能，并使之完善化市場拓展方格圖：擴大你的市場策略22市場滲透戰略：指舊產品（服務）在舊市場上，思考如何增加積極的方法，以提高銷量的做法。思考要點：吸引競爭者顧客增加游離顧客的消費忠誠度鼓勵增加顧客購買次數與數量產品開發戰略:指在舊市場推出新產品，以提高銷量的做法。思考點：發展新產品（服務）特性或內容創造不同等級品質的產品（服務）增加原有產品（模式）模式或大小不同產品或服務的捆綁銷售市場開發戰略：以舊產品（服務）在新市場營19、銷以提高銷量思考點：開發新地理市場開發新的銷售渠道開發新的目標市場不同目標消費者的交叉銷售多元化戰略：開發新的產品（服務）并滿足新的目標市場需要以增加新的銷量思考點：同心多樣化，開發舊產品相關的新產品并能吸引新的目標客戶水平多元化，與舊產品關系不大跨行業多元化現有產品新產品新市場舊市場顧客金字塔模型：顧客的分層管理23鉑層顧客金層顧客鐵層顧客鉛層顧客顧客金字塔模型是根據顧客盈利能力的差異為企業尋找、服務和創造能盈利的顧客，以便企業把資源配置到盈利能力產出最好的顧客身上，也就是說細分出顧客層級顧客金字塔模型品牌效益模型：品牌的產出與投入的比值24Y=XO創建期提升期成型期效率擴張期X(品牌投入）20、Y（品牌產出）Z（品牌效率=Y/X）品牌的價值源泉是一個資產性資源的增值過程，它需要企業不斷地投入，以對資產進行保值，需要合理的利用以充分獲取品牌資產的增值效益。STP理論：如何正確地進行市場定位25細分市場市場定位目標市場STP理論是指企業在一定的市場細分的基礎上，確定自己的目標市場，最后把產品或服務定位在目標市場中的確定位置上。其根本要義在于選擇確定目標消費者或客戶STPSTP理論業務鐵三角：怎樣確定公司從事什么業務？26核心業務職能公 司 為 客 戶 解決 什 么 問 題公 司 在 價 值 鏈 的主 要 角 色 是 什 么我 們 的 市 場 在 哪 里產品市場怎樣確定公司從事什么業務？確21、定公司從事什么業務，不能異想天開，也不能什么賺錢就做什么。業務鐵三角思維框架，從產品、核心業務職能、市場三大維度，思考公司適合從事什么業務。安索夫矩陣：應用最廣泛的營銷分析工具之一27產品拓展策略組合策略市場開拓策略市場滲透策略現有市場新市場新產品現有產品策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。安索夫矩陣BCG三四規則矩陣：分析成熟市場中企業的22、競爭地位28三個主要競爭對手ABC參與者企業實力市場份額生存者10%15%20%25%30%35%在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。n 領先者：一般市場占有率在15以上，可以對市場變化產生重大影響的企業。n 參與者：一般市場占有率介于515之間，它們是市場競爭的有效參與者；n 生存者：一般市場份額低于5，一般是局部細分市場填補者，ROS/RMS矩陣：分析不同業務單元或產品的發展戰略29高低相對市場份額銷售回報率面積表示產品銷售23、額高低ROS/RMS矩陣主要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。這個模型認為，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高。如左圖，企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。銷售回報和相對市場份額矩陣AIDMA法則:單向信息傳播模式30Attention24、引起注意誘發興趣Interest刺激欲望Desire促成購買Action留下記憶Memory消費者心理解釋模型組織管理Content To Play Here,Or Through Your Copy05GRERINER組織成長模型：組織發展過程31大小組織規模幼年成熟組織年齡創業引導授權協調合作在創業中發展在指導下發展在授權下發展在協調下發展在合作下發展領導危機自主危機控制危機官僚主義危機組織畫布：六大關鍵問題明確組織 32企業名稱我們是誰，一句話簡單介紹企業挑戰&問題我們給客戶提供什么樣的產品和服務挑戰&問題在組織的業務遠景下，有哪些巨石需要突破挑戰&問題我們的未來/愿景/長期目標是什么策25、略和機會我們的競爭策略是什么，我們如何實施這些策略市場定位我們目前在市場的位置如何組織模式畫布：設計你的組織33利益相關方政策、規章和法規戰略結構員工溝通（計劃與控制）系統創新和變革進程能力The OS Canvas：組織操作系統畫布34結構&空間權威&決策信息&溝通政策&治理使命&價值會議、節奏&協同戰略&創新資源分配，目標&預測人才，發展&激勵從功能性和物理性方面解構你的組織：組織結構、組織場所、組織空間權力和處理機制的系統:組織權力如何分布、決定如何制定信息溝通與信息處理：組織內如何傳遞信息和數據？組織治理：書面政策、法律規定組織存在與存在方式的原因：組織需要完成什么使命？驅動組織運營的韻律與節奏：怎樣匯集人員和協調行動？戰略規劃和創新機制組織如何制定戰略，如何進行創新組織資源如何分配和流動？以及如何制定相關資源的未來預測？人才的招聘、培育、激勵等等人才的選育用留：打造團隊的流程35選人力資源規劃招聘/配置用育留績效管理職業生涯發展培訓管理薪酬與激勵THANKS.