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1、開發有限公司工程計劃管理制度及模式圖編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄 一、總則二、工程計劃的分類三、工程計劃的編制四、工程計劃的會審與批準五、工程計劃管理的職責六、工程計劃的執行與調整七、工程計劃的控制一、總 則1.1為強化對xx開發各項目工程計劃的管理，使工程計劃的管理制度化、規范化、標準化，實現公司下達的各項目預定進度目標，特制定本制度。1.2本制度適用于xx南京xx開發有限公司及控股公司（工程管理部所管轄）開發建設的所有項目。1.3本制度為項目部通用標準，除滿足本制度外，尚應符合國家、行業和公司等的相關2、規定。1.4其它未盡事宜請參照公司要求。二、工程計劃的分類2.1工程里程碑計劃由公司經營班子根據公司對項目總體的發展要求而制定，從最初立項、征地拆遷、規劃設計、報批報建、現場實施到交付使用等各階段的時間節點要求，是項目總的控制目標。2.2工程總控制計劃由工程管理部會同項目部在工程里程碑計劃的基礎上編制，主要目的是確定項目實施及與項目部組織與施工有關的各項工作中大的控制節點時間。2.3階段性施工控制計劃在施工圖確定、總包單位進場后，項目部根據工程總控制計劃編制。該計劃應明確主要分項（重要工序）工程的起止時間，確定分項工程之間的銜接，便于在施工過程中隨時對照檢查，分析施工單位施工進度計劃安排和設備3、周轉材、勞動力等資源的投入是否能保證合同工期的實現。2.4分包工程進場控制計劃項目部根據工程總控制計劃，在預算合約部確定甲分包范圍后編制。該計劃列明甲分包單位進場時間節點。在預算合約部據此編制招標計劃時，需充分考慮招標持續時間以及施工準備周期。2.5甲供材料設備進場控制計劃項目部根據工程總控制計劃，在預算合約部確定甲供材料設備范圍后編制。該計劃為甲供材料設備進場要求，在預算合約部據此編制采購計劃時，需要充分考慮采購時間以及生產加工周期。2.6工程資金用款計劃根據各項目工程總控計劃及階段性施工控制計劃，依據已簽訂的施工、采購合同中的付款條件，各項目部按月度、季度、年度編制項目工程資金用款計劃。4、該工程資金用款計劃編制時段為施工、采購合同簽訂至該項合同最后一次進度款支付完成。施工、采購招標、合同簽訂前資金計劃由預算合約部估列，結算款和質保金支付計劃由造價審核部估列。2.7其他前置計劃各項目涉及公司前期配套部、規劃設計部、預算合約部、造價審核部等相關職能部門的，由相應職能部門根據工程里程碑計劃編制征地拆遷計劃、規劃設計及前期報批報建計劃、施工圖出圖計劃、招標采購計劃、樣品確認計劃等。此類計劃應充分考慮各種不利因素，滿足工程管理部編制的各項具體計劃，以確保項目工程如期開工、保質保量完成公司的進度目標。三、工程計劃的編制3.1工程計劃的編制原則研究工程里程碑計劃、施工圖紙及其它相關資料，分析5、細化實現目標所需的各項工作及需經歷的各個階段。按照各項目的具體情況以及施工組織設計、施工合同等資料，結合施工順序，列出單位工程，并分解至分部、分項工程、甚至重要工序，確定該單位工程所涵蓋的各項工作內容的邏輯關系（含必要的施工間歇和穿插的工序搭接），分別估算其持續的工作時間，并列出各項工作實施所需具備的前置條件。檢查總工期是否滿足公司里程碑計劃，進行必要的調整與優化。定期將現場實際施工進度與工程計劃對比，找出偏差原因，分析該偏差對本工程最終目標達成的風險，制訂補救措施，動態調整階段施工計劃。3.2工程計劃的編制實施工程管理部根據公司批準的工程里程碑計劃，進行細化、分解，并由各自項目部人員負責編6、寫工程總控制計劃、階段性施工控制計劃、分包工程進場控制計劃、甲供材料設備進場控制計劃、工程資金用款計劃。其他相應前置計劃（如征地拆遷、規劃設計、前期報批報建、招標采購、資金用款、樣品確認）由公司相關職能部門根據公司批準的各項目里程碑計劃，參考工程管理部批準工程總控制計劃進行編寫。工程總控制計劃在工程里程碑計劃確定后十個工作日內編寫完成，階段性施工控制計劃在分部分項工程正式實施前十五個工作日內編制，分包工程進場控制計劃以及甲供材料設備進場控制計劃則在項目正式開工后一個月內及時編制完成。工程資金用款計劃（新開工項目）由各項目部根據已簽訂的合同付款條件，按月、季、年編制。未開工或未簽訂施工合同階段的7、項目資金計劃由更專業的預算合約部估算編制；對于已竣工驗收并支付完竣工驗收進度款的項目資金計劃則由造價審核部根據對該項目的結算審計計劃編制結算款及質保金的資金計劃。公司批準的工程里程碑計劃原則上以公司下發的書面文件為準，各分項計劃由各項目班子編制完成后上報工程管理部討論定稿，并抄送公司相關職能部門。項目部各類工程計劃中應列出相應的前置條件，前置條件中涉及跨部門事宜在項目部協調無果時，由工程管理部出面協調，必要時可請公司經營班子推動。四、工程計劃的會審與批準4.1所有工程計劃的依據均為經公司批準的工程里程碑計劃，會審時均參照工程里程碑計劃，并結合施工圖紙進行討論；相關前置計劃的依據為細化的工程計劃8、，會審時以是否滿足進場施工節點為前提。4.2工程總控制計劃在編制完成后，工程管理部組織專題會審會議，前期部、規劃設計部、預算合約部及公司相關領導共同討論，根據討論意見定稿。4.3工程總控制計劃在定稿后，項目經理組織項目部各專業工程師編制階段性施工控制計劃，并提交工程管理部討論定稿。4.4各項目部根據預算合約部確定的甲分包、甲供材料設備范圍，編制分包工程進場控制計劃、甲供材料設備進場控制計劃，提交工程管理部討論定稿后轉預算合約部編制招標采購計劃。4.5各項目部根據合同付款條件，編制項目的工程資金用款計劃，提交工程管理部討論定稿、匯總各項目資金計劃后報公司財務部門，以便安排進度工程款。4.6經討論9、定稿的各項計劃分別報公司及工程管理部存檔，下發至項目部，項目部督促監理及承包單位執行。4.7上述各計劃定稿后抄送公司其他職能部門（前期部、規劃設計部、預算合約部等），由工程管理部牽頭組織相關職能部門召開進度計劃專題會議，督促相關職能部門編制滿足各項具體的工程計劃要求的前置計劃，同時，工程管理部組織各相關職能部門一起討論前置計劃，定稿后方執行。4.8公司相關職能部門編制的各項計劃需經公司確認，且需滿足具體的工程計劃，需充分考慮各自方案報審、調整、招標、生產加工（或施工準備）周期，同時滿足施工進場的節點。4.9公司相關職能部門編制的經公司確認的各項實施計劃（如征地拆遷計劃、報批報建計劃、規劃設計計10、劃、招標采購計劃等），若已出現執行偏差、并已無法滿足現場施工需求時，由工程管理部組織主管領導和相關職能部門召開專題會議予以協調，重新修正后的前置計劃報公司批準后執行。五、工程計劃管理的職責5.1各項目工程計劃一經認可，項目部即嚴格執行，督促監理部及承包單位落實，并定期向工程管理部匯報計劃執行情況，工程管理部對項目進度進行監督。5.2根據各項目控制計劃，甲方項目部初審承包單位上報的項目年、季、月施工計劃，并報工程管理部備案。5.3對于項目實施過程中出現的超出項目部權限范圍的、會對關鍵節點造成重大影響的問題，項目部及時呈報工程管理部，必要時上報公司及時協調。涉及公司其他職能部門的，工程管理部負責人11、組織，召開專題會予以協調解決。5.4甲方項目經理通過例會或定期召開進度協調會，解決進度控制中重大問題，簽發會議紀要，并督促施工單位拿出有效趕工措施，必要時可通過工程管理部與承包單位公司高層溝通拿出解決辦法。5.5甲方項目專業工程師對進度計劃實施情況進行跟蹤檢查、分析，并做好記錄，當實際進度滯后于計劃進度時，專業工程師應以聯系單、通知單、指令單等形式要求承包單位采取糾偏措施，并監督實施。5.6甲方各專業工程師在管理過程中，做好施工進度記錄，留好每天的施工日志，并做相應的影像資料，保管并整理各種報告、批示、指令及其他有關資料。5.7施工中發生因質量、安全等原因必須暫停施工的事件時，應事先向甲方項目12、經理報告，甲方項目經理向工程管理部匯報，同意后由總監理工程師簽發停工令。在停工原因排除后，由承包單位提出復工申請，總監理工程師簽發復工令，報甲方項目部審批（此部分工期不予順延）。5.8甲方項目經理根據年、季、月度計劃，對上期進度完成情況進行對比，結果在審批表上反映，每期進度完成情況直接與其工程進度款掛鉤。5.9在施工過程中，當承包單位對批準的施工計劃進行調整、補充或變動而影響工程進度時，應經甲方項目部專業工程師審查，項目經理批準同意（重大的調整需征得公司工程管理部總經理批準）。5.10總監理工程師在監理月報中向業主項目部報告工程進度情況和所采取進度控制措施的執行情況，并提出合理預防進度滯后的建13、議。5.11工期起始以項目部發出的開工指為準，臨時設施等準備工作提前組織。六、工程計劃的執行與調整6.1工程計劃的執行對工程項目進度控制以實現施工合同約定的總工期目標及關鍵性階段節點為控制目標。總包單位根據施工合同及甲方相關要求編制施工總進度計劃及年、季、月施工進度計劃，報甲方項目部、工程管理部審核，并嚴格貫徹落實，保質保量的按時完成合同約定工作量。總包單位應將分包的施工進度計劃納入總進度計劃的控制范疇，總、分包之間相互協調，處理好進度執行過程中的相關關系，協助分包單位解決項目施工進度控制中的相關問題。甲方項目部對項目進度進行跟蹤，跟蹤計劃的實施并進行監督，當發現進度計劃執行出現偏差跡象時，應14、及時提醒計劃執行單位，并采取趕工措施糾偏，無效或糾偏力度不足時，請工程管理部與對方總公司管理層溝通協調，并跟蹤、關注該項目的計劃執行情況。工程管理部負責人定期對各項目進度進行檢查和指導，對照工程計劃，根據項目的現狀，對潛在的風險提出有效措施，項目部需如實反映現場進度的實際狀況。6.2工程計劃的調整工程計劃一旦確定，原則上不予以調整。工程計劃調整的前提包括但不限于以下因素： 公司戰略調整（開發節奏隨之調整）；重大設計變更（對進度有較大影響的）；不可抗力，包括惡劣天氣、動亂和暴動，水災、地震等。里程碑計劃目標調整：由上述因素（非承包單位原因）引起的計劃調整，均由工程管理部提出，與公司經營班子會同相15、關職能部門共同討論確定調整后的里程碑計劃。里程碑計劃調整后，項目工期方予以順延（最終以公司的指令為準）。里程碑計劃目標不變：若公司確定里程碑計劃的目標不變時，則由工程管理部負責人會同預算合約部、造價審核部與相關承包單位洽談，落實因工期縮短所增加趕工措施費，為趕工達成里程碑計劃提供支持。項目部需嚴格督促并落實承包單位采取增加周轉材料、施工人員及設備、延長勞動時間、合理穿插搭接工序等積極有效的趕工措施，最終達到里程碑計劃目標的實現。若因承包單位原因引起進度滯后，則各項工程計劃不予調整，后期為達成里程碑計劃趕工增加的費用由責任方承擔，工程管理部會同預算合約部、造價審核部一并督促承包單位采取有效措施，16、以保障合同工期等各項合同內容的實現。七、工程計劃的控制7.1工程計劃的控制組織措施a.建立進度目標控制體系，明確工程進度控制單位及人員職責分工；b.建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度；c.建立進度協調會制度，包括協調會的時間、地點，參加人員等；d.建立施工圖紙審查、工程變更和設計變更管理制度，控制施工圖紙質量，以盡可能避免大量設計變更給工程里程碑計劃目標實現帶來不利影響。技術措施a. 重點審查承包商施工組織設計中對進度計劃目標實現的保障措施，使承包商能在盡可能正常的狀態下施工；b.監理細則中需編制進度控制工作要求，督促監理人員全面參與進度控制；c.采用科學適用的計劃方法，對工程17、進度實施動態控制。經濟措施項目部督促監理人員勤檢查，過程糾偏及時進行工序和隱蔽工程驗收，及時簽認資料和表格，做到工程進度和相應資料同步。加強索賠管理，公正地處理索賠，對于工期提前或延誤分別給予獎勵和處罰。合同措施a.加強合同管理，協調合同工期與實際進度計劃之間的關系，以保證合同中進度目標的實現。b.嚴格控制合同變更，對各方面提出的工程變更和設計變更，應會同并督促監理工程師嚴格審查。c.加強風險管理，在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響，以及相應的處理方法。7.2現場進度的控制流程現場進度控制模式圖審核總施工進度計劃月施工進度計劃周施工進度計劃按計劃施工檢查施工進度是否與計劃相符繼續執行繼續下階段施工進度計劃按計劃完成分析偏差產生的原因，找出解決的辦法對原有計劃進行調整各專業按計劃竣工工程竣工