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1、房地產企業(yè)開發(fā)工程項目成本管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 房地產企業(yè)成本管理制度第一章 成本管理規(guī)定第一條 總則1、 所有開發(fā)項目的成本管理均必須明確目標成本，并分階段進行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，確保項目成本控制在規(guī)定的范圍內。2、 項目公司在項目前期應及時了解當?shù)卣囊?guī)費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。3、為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，項目公司運營部負責項目目標成本控制。4、所有與項目開發(fā)相關的直接成本支出（不含貸款利息）必須經運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經財務部審核。5、天2、津公司的銷售費用支出必須經過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經過公司運營審核。6、 項目開發(fā)過程中，項目公司運營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計分析項目成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。7、對于已經市場化、社會化的設計費用，研發(fā)部門必須嚴格控制，確保設計費支出標準不高于市場平均水平。第二條 目標成本確定1、 目標成本由集團運營中心下達。集團運營中心、項目公司運營部在不同階段制定相應的目標成本，并完成規(guī)定的報批程序，包括：項目投資決策階段，集團運營中心依據(jù)方案編制投資估算，經集團領導團隊審定、批準，作為項目總目標成本；方案設計階段，依據(jù)總目標成本、規(guī)劃方3、案、建筑方案設計，由各項目公司編制目標成本表，經集團運營中心審核后，報集團領導團隊審批，審批后的目標成本作為項目公司的成本控制指標；施工圖階段，由各項目公司將成本控制表細分，作為項目公司對各分項成本考核依據(jù)，同時上報集團運營中心備案；第三條 成本動態(tài)控制1、 各項目公司必須依據(jù)已批準的成本指標，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務活動進行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方案。2、 項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業(yè)務活動，包括，但不限于：設計方案優(yōu)化；業(yè)務分包（招投標）；材料設備采購比價、限價；合同簽訂；設計變更及現(xiàn)場簽證；合同付款等。3、 項目公司運營部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、4、設計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳），項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本控制指標規(guī)定范圍內。第四條 成本核算與分析1、 項目公司必須按項目成本核算與分析的規(guī)定，每月進行項目成本核算和經濟活動分析，對成本指標的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。2、項目公司成本核算與分析報告，作為項目公司月度經營分析報告的組成部分。第五條 項目成本超支處理及調整1、成本超支的處理措施由項目公司運營部按成本細項超支預警的范圍和要求、填寫項目5、成本細項超支預警表，以書面形式報集團運營中心備案或審批：不使用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經理審批；擬使用不可預見費彌補，調整細項成本，報集團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經理、集團主管副總裁審批；需要突破項目目標成本時，必須經集團運營中心管理部及運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。2、 在項目實施過程中，因經營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，應及時報集團運營中心審查，并根據(jù)第五條1、款規(guī)定進行處理。第二章 項目成本核算與分析第一條 成本核算及經營情況分析要求1、 項目公司每月13日對上月度成本核算及經營情況進行分析，同時上報集團運營中心。26、 項目公司運營部負責人是直接成本（不含貸款利息）核算和經營情況分析的的責任人，項目公司財務負責人是管理費用及貸款利息核算責任人，其余各部門均是配合部門。3、異地公司運營部負責人是銷售費用核算的責任人，集團運營中心銷售管理部負責人是天津公司銷售費用核算的責任人。第二條 成本差異分析表的編制方法1、 成本差異分析表是進行成本核算及經營情況分析的主要文件，由各公司運營部依據(jù)月度成本動態(tài)控制表于每月3日前完成，同時上報集團運營中心成本管理部。2、 項目公司在完成成本差異分析表的同時，應提出上月成本核算意見，以供進行項目經濟分析使用。其主要內容應包括：直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節(jié)省7、）及趨勢判斷。直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較大變動（超支或節(jié)?。┑某杀炯氻椀淖儎忧闆r及趨勢判斷。實際發(fā)生成本與成本指標的比較和說明及控制成本的建議。第三條 動態(tài)成本的控制1、動態(tài)成本的控制由月度成本動態(tài)控制表、合同臺帳、設計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳實現(xiàn)。2、 根據(jù)簽訂的各類分包合同的內容確定合同臺帳項目的分類明細劃分，合同金額應為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，在規(guī)定時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。3、設計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳的項目，按照合同臺帳的分類明細進行劃分，同合同臺帳建立一一對應關系。4、 月度成本動態(tài)控制表根據(jù)合同臺帳、設計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳匯總而成。第四8、條 月度經營情況分析1、 經營情況分析的主要內容項目公司運營部對預算外工程成本增減情況分析，包括變更設計、現(xiàn)場簽證、材料差異調整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。項目公司財務部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。異地公司運營部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團運營中心銷售管理部統(tǒng)計天津公司核算期內實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因2、 對超支或即將發(fā)生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應的控制成本措施。3、 針對節(jié)省成本的成本細項，提出調整成本指標的意見。4、 9、項目公司完成月度經營情況分析報告，該報告應對主要經營情況（如融資、銷售等）對項目目標成本和效益的影響做出評估，并同時下達下月度成本管理工作計劃，明確成本控制重點和主要措施，于每月3日將公司月度經營情況分析報告上報集團運營中心成本管理部。5、集團運營中心于每月6日完成集團月度經營情況分析報告，提交集團領導團隊。第三章 成本細項超支預警范圍和要求第一條 成本預警的適用范圍1、項目開發(fā)建設過程中發(fā)生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時，由預警人向項目公司總經理發(fā)出警訊，進行成本預警。2、 不可預見的事項范圍： 發(fā)生工程事故或其他經營活動中的事故；發(fā)生法律10、訴訟；因經濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調整收費、稅率、利率標準；發(fā)生原先未預見的情況而增加了經濟合同的補充協(xié)議、對外承擔新的責任；出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈；目標成本預測時不準確；發(fā)生重大設計變更；其他經營過程出現(xiàn)的意外情況。3、管理不善的范圍：作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導致物料被盜或被搶；計算不精發(fā)生多余采購物資；為無效勞動支付了勞動報酬；工作質量低劣引起的返工開支；使用過程中的浪費；非必需的計劃外開支；未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配；工期拖延造成的費用增加；其他管理不嚴的情況。第二條 預警操作要求1、只要某個成本細項即將11、發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須預警，而不是成本科目超支再預警。2、 運營部負責人是直接成本（不含貸款利息）超支的預警責任人，財務部負責人是管理費用及貸款利息超支預警責任人。3、異地公司運營部負責人是銷售費用超支的預警責任人，集團運營中心銷售管理部負責人是天津公司銷售費用超支的預警責任人。4、直接成本項（不含貸款利息），針對每一開發(fā)項目由運營部按項目計劃將目標成本分解，設置階段控制目標，若某個階段成本超該階段成本控制目標，就等于超成本細項，運營部進行成本預警。 5、 管理費用及貸款利息項，由項目公司財務部按經營計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該12、階段控制目標，就等于超過成本細項，財務部進行成本預警。6、 異地公司銷售費用由運營部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，運營部進行成本預警。7、天津公司銷售費用由集團運營中心銷售管理部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，集團運營中心銷售管理部進行成本預警。8、所有成本預警均應填寫項目成本細項超支預警表并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預警，但必須在三日內補辦書面審批文件。第三條 預警處理成本細項的超支預警由項目公司運營部或集團運營中心成本管理部負責處理，一般情況可以分別選擇以下三13、種方式：1、 不使用不可預見費調整目標成本，采取有效降低成本措施解決，經公司總經理審批。2、 對已經超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核后，由運營中心總經理、集團主管副總裁審批。3、 當不可預見費已經用完，或將不可預見費預留它用，不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心管理部及運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。第四章 項目目標成本調整范圍和要求第一條 適用范圍除成本報警以外的任何原因引起的成本細項的目標成本的增加和減少。第二條 目標成本調整的范圍14、1、 因經營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，如：1） 由于市場因素或公司主動調整競爭策略、項目產品定位發(fā)生變化而引起增減；2） 調整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發(fā)生增減；3） 貸款額度調整導致財務費用增減；4） 發(fā)生機構重組、公司合并、產業(yè)調整引起增減。第三條 目標成本調整的操作要求1、 項目公司運營部是直接成本調整工作的經辦部門，項目公司財務部是管理費用和貸款利息調整工作的經辦部門，異地公司運營部和集團運營中心銷售管理部是銷售費用調整工作的經辦部門，具體操作按流程規(guī)定進行。2 、目標成本調整處理選擇目標成本調整由項目公司運營部組織，與總經理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：1) 不使用不可預見費，采取有效措施在成本細項內調整或消化，由公司總經理審批。2) 使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營中心總經理、主管副總裁審批；3) 不可預見費已用完，或將不可預見費留做它用而不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心成本管理部備案，經運營中心總經理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。第五章 相關表格（略）