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1、施工企業(yè)構(gòu)建項(xiàng)目績(jī)效管理體系制度設(shè)計(jì)編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號(hào): ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號(hào): 施工企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系之績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)筆者為施工企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，觀察到一個(gè)較普遍的現(xiàn)象：企業(yè)雖進(jìn)行績(jī)效考核，但是績(jī)效考核的結(jié)果很難與薪酬掛鉤，同級(jí)別員工的年度薪酬水平基本無(wú)差異。筆者曾碰到這樣一個(gè)案例：某施工企業(yè)的一個(gè)職能部門(mén)中， A員工的年度獎(jiǎng)金比B員工高了50元，B員工就去找部門(mén)經(jīng)理吵鬧，到最后沒(méi)有辦法，只能給B員工補(bǔ)發(fā)50元了事。筆者與企業(yè)管理人員討論其原因，大致是因?yàn)榭己酥贫炔缓侠恚己私Y(jié)果不能反映員工的貢獻(xiàn)程度，沒(méi)有說(shuō)服力，因此無(wú)2、法按照考核結(jié)果來(lái)發(fā)放績(jī)效薪酬。固然，績(jī)效考核的目的不是為了發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)有個(gè)說(shuō)法，而是為了促進(jìn)員工努力工作，提升企業(yè)效益。但是，如果考核結(jié)果不與薪酬掛鉤，績(jī)效考核就失去了權(quán)威性，更失去了導(dǎo)向作用。目前較多施工企業(yè)的無(wú)奈之下的應(yīng)對(duì)之道是：實(shí)行績(jī)效考核，但薪酬基本全額發(fā)放，薪酬的差異主要根據(jù)行政級(jí)別的不同來(lái)體現(xiàn)，為各個(gè)級(jí)別確定年薪標(biāo)準(zhǔn)。年底兌現(xiàn)時(shí)，同級(jí)別員工的薪酬稍微做點(diǎn)區(qū)別（一般不超過(guò)3%）。因此，“升官就能發(fā)財(cái)，升官才能發(fā)財(cái)”。這樣，導(dǎo)致大部分員工想的不是做好本職工作，而是如何“升官”，晉升為中層。由于“官位”有限，大部分基層員工對(duì)薪酬及績(jī)效管理體系較為不滿(mǎn)，消極怠工，或者是僅完成公司領(lǐng)導(dǎo)或部門(mén)負(fù)3、責(zé)人安排的重點(diǎn)工作，但對(duì)于日常工作敷衍了事。公司高管及部門(mén)經(jīng)理也無(wú)可奈何。針對(duì)這些情況，筆者與多家施工企業(yè)的管理人員溝通探討，構(gòu)建了一個(gè)績(jī)效管理體系，目前已在多家企業(yè)實(shí)施，取得了一定的成效。構(gòu)建績(jī)效管理體系具體可以分成三步走：設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度、建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、確定當(dāng)期考核內(nèi)容。本文就施工企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度這一專(zhuān)題作詳細(xì)論述。一、績(jī)效管理的對(duì)象績(jī)效管理的對(duì)象可以分為組織和個(gè)人。所謂組織，指公司的職能部門(mén)、分公司和子公司或者事業(yè)部；所謂個(gè)人，指職能部門(mén)、分/子公司和事業(yè)部的員工。設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度，首先需要明確績(jī)效管理的對(duì)象是誰(shuí)？較多施工企業(yè)一般只考核組織或個(gè)人，比較多的是考核到組織層面，而不4、對(duì)員工進(jìn)行考核。這種情況下，由于沒(méi)有績(jī)效考核數(shù)據(jù)的支持，必然導(dǎo)致同級(jí)別員工的浮動(dòng)薪酬無(wú)差異。為了保證績(jī)效體系的完整性，充分實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用，并與薪酬體系配合，一般應(yīng)同時(shí)考核組織與個(gè)人。當(dāng)然，管理的細(xì)化會(huì)增加一定的成本，但相對(duì)于效益的提高來(lái)說(shuō)，增加的這些成本是值得的。二、考核的周期考核周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。管理比較精細(xì)的企業(yè)一個(gè)月考核一次，管理比較粗放的企業(yè)一年一次；另外，大部分企業(yè)職能部門(mén)和分/子公司進(jìn)行同步考核。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，職能部門(mén)和分/子公司的考核周期可以不一致。一般職能部門(mén)的考核周期以一季度為好，分/子公司/事業(yè)部可以考慮半年或一年考核一次。理由是后者的績(jī)效好壞基本上可以用5、工作結(jié)果來(lái)衡量，而職能部門(mén)更多的是考核工作過(guò)程。而個(gè)人的考核可以與所在部門(mén)/單位同步。如下表1所示：三、考核的內(nèi)容體系企業(yè)實(shí)際管理工作千頭萬(wàn)緒，包含方方面面，但每次考核時(shí)不可能也不應(yīng)該覆蓋所有內(nèi)容，每個(gè)績(jī)效周期（每月/每季/每年）關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)有所不同。所以建立績(jī)效目標(biāo)庫(kù)，每次設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，從績(jī)效目標(biāo)庫(kù)中挑選若干目標(biāo)作為當(dāng)期考核內(nèi)容。另一方面，績(jī)效考核內(nèi)容一般會(huì)包含定量和定性?xún)煞矫娴膬?nèi)容，定量?jī)?nèi)容可以用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估，定性?xún)?nèi)容可以用關(guān)鍵任務(wù)來(lái)評(píng)估。績(jī)效目標(biāo)庫(kù)的形式如下表2所示：確定當(dāng)期績(jī)效目標(biāo)可以采取組織績(jī)效責(zé)任書(shū)和個(gè)人績(jī)效合同的形式。如何建立績(jī)效目標(biāo)庫(kù)及確定當(dāng)期績(jī)效目標(biāo)另文詳細(xì)介紹。實(shí)際6、上，這樣的績(jī)效內(nèi)容體系是KPI、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理的結(jié)合體。在咨詢(xún)實(shí)踐中，運(yùn)用這三種方法結(jié)合可以比較全面合理地衡量績(jī)效的好壞。四、績(jī)效管理的組織及職責(zé)在很多企業(yè)中，績(jī)效管理或績(jī)效考核被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的職責(zé)。但實(shí)際上，由于績(jī)效包含的內(nèi)容十分廣泛，覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理的各方面，尤其是包含各基層單位財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人力資源的范疇。因此，公司的最高管理者必須參與績(jī)效管理。一般情況下，公司的領(lǐng)導(dǎo)班子可以作為績(jī)效管理決策機(jī)構(gòu)。如果公司設(shè)置企業(yè)管理部或類(lèi)似的機(jī)構(gòu)，則企業(yè)管理部可以作為組織績(jī)效管理的責(zé)任部門(mén)，人力資源部可以作為個(gè)人績(jī)效管理的責(zé)任部門(mén)。如果企業(yè)規(guī)模不大，不設(shè)置企業(yè)管理部，則可由人力資源部同時(shí)負(fù)責(zé)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。下圖1為某企業(yè)的在績(jī)效管理方面的職責(zé)分工：五、績(jī)效管理的流程由于績(jī)效管理需要企業(yè)高管層、各職能部門(mén)及基層單位協(xié)同工作，因此最好用流程來(lái)描述，保證各項(xiàng)工作有條不紊地開(kāi)展。下圖2是某施工企業(yè)績(jī)效考核流程實(shí)例：六、考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核的結(jié)果主要可以用以五個(gè)方面：作為計(jì)算浮動(dòng)薪酬的依據(jù)作為加薪的依據(jù)作為崗位調(diào)整或解聘的依據(jù)作為制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)作為公司制定和調(diào)整工作目標(biāo)的依據(jù)。在績(jī)效管理制度里，應(yīng)該對(duì)以上事項(xiàng)做明確。七、績(jī)效管理制度的維護(hù)在本節(jié)，應(yīng)規(guī)定本制度的管理、解釋及修訂部門(mén)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績(jī)效管理制度實(shí)施情況，定期對(duì)該制度進(jìn)行評(píng)估和修訂，以保證制度的適用性。