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1、建筑公司項目審批實施評價、預算成本管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1、目的：為了強化和規范公司對內投資技術改造、基本建設項目的管理，落實項目各級責任人經濟責任制，杜絕盲目決策，化解投資風險，降低投資成本，減少投資損失，實現項目投資回報最優化，特制定本制度。2、適用范圍：適用于豐喜集團各分、子公司在現有設施、裝置、生產工藝條件基礎上進行的技術改造項目和擴、改、新建項目。3、職責3.1技術中心負責新上項目的受理及項目上報的前期準備工作。3.2項目部（組）負責選擇委托設計單位和項目的實施管理工作。3.3技術委員會2、負責參與公司50萬元以上重大項目的技術評審、論證工作。4、控制要求4.1項目分類及標準公司對內投資項目按其性質分為技術改造項目，基本建設項目兩個類別四級標準，具體劃分如下：技術改造項目技術改造項目是指采用先進的、成熟的、可靠的、適用的新技術、新工藝、新設備、新材料等對現有設施、裝置、生產工藝條件進行的技術改造，其目的是為了提高產品質量、增加產品產量、改善生產環境、提高經濟效益、促進產品升級換代、降低成本、節約能耗、加強資源綜合利用和三廢治理、安全生產、勞動保護等。按投資大小分為：4.1.1.1小型項目：投資在10萬元以下；4.1.1.2中型項目：投資在10-50萬元以內；4.1.1.3大型項目3、：投資在50-300萬元以內；4.1.1.4重大型項目：投資在300萬元以上。 4.1.2基本建設項目基本建設項目是指根據生產經營發展的需要和不斷提高員工物質文化生活水平而進行的擴建、改建、新建項目。其目的是調整產品結構；增加產品品種；擴大生產規模；增加企業綜合經濟效益等。按投資大小分為：4.1.2.1小項目：投資在10萬元以下；4.1.2.2中項目：投資在10-50萬元以內；4.1.2.3大項目：投資在50-300萬元以內；4.1.2.4重大項目：投資在300萬元以上。4.2項目管理內容及要求公司項目管理的基本內容為項目決策管理、項目實施管理、項目決算、審計、項目驗收評價管理等。具體內容及要4、求為：4.2.1項目決策管理項目決策管理為項目決策前的技術研究、市場調研、項目提出、項目可研評估、綜合論證、申報審批、權限、責任等，主要是解決干與否的問題。為了提高投資決策的管理，實現投入產出最優化，公司內部必須建立統一的規范化、程序化、科學化、民主化的投資決策機制，重視項目前財務評價結論，以減少和避免投資決策失誤，有效保證股東權益。4.2.2項目實施管理項目實施管理主要是指項目批準后的組織實施，其內容包括：設計、概預算、計劃、組織、指揮、協調、決算等，主要工作目標是確保投資項目按質、按時建成投產的問題。為了確保項目建設高質量、高速度，低投資，必須正確處理宏觀控制和微觀放開的關系，做到控而不死5、，活而不亂；必須堅持質量、進度、投資并重的原則；必須堅持項項有預算，事事簽合同（協議）的原則；必須堅持項目招標（議標）制和比價采購制；必須堅持實施質量、價格永遠追溯制。4.2.3項目驗收評價項目驗收評價主要是指項目竣工投產后的工程結算審計及財務決算審計、生產考核、項目管理的驗收、評價、獎懲等內容，主要目的是總結經驗教訓，分析成敗原因，評價功過是非，獎優罰劣，不斷提高投資成功率和回報率。為了使項目驗收評價工作做到標準細、考核實、評價準、獎懲嚴，各級人員都要高度重視項目驗收評價，特別是對審計、效果考核、主要負責人功過評價、責任追溯以及獎懲等環節的管理都要做到程序化、規范化、制度化。4.3項目決策管6、理項目決策管理按工作流程分為項目提出、立項、論證評估、申報審批等。4.3.1項目提出項目提出可以是自下而上，也可以是自上而下，項目提出必須是以項目建議書或可研報告形式提出。4.3.2立項 10萬元以下的技改及新、改、擴建項目，各分子公司可自主立項，同時報公司技術中心審查批準備案，如需監察審計部審查的還必須報監察審計部審查批準；10萬元以上的技術改造及擴、改、新建項目建議書或可研報告由總公司技術中心負責受理與管理，技術中心受理后，先報技術委員會有關專家審查把關，然后按以下要求組織論證立項。4.3.2.1中型項目（1050萬元），由主管副總牽頭，技術中心組織技術委員會有關專家審查論證通過后方可立項7、。4.3.2.3大型項目（50300萬元），由總經理牽頭，技術中心組織技術委員會有關專家論證表決通過后方可立項。4.3.2.4重大型項目（300萬元以上），由董事長牽頭，技術中心組織技術委員會有關專家論證表決通過后方可立項。4.3.2.5立項管理工作包括項目建議書或可研報告的審查、研討定性初審，提出是否立項的結論性意見。4.3.2.6未獲準立項的，由受理部門退回項目建議書或可研報告，并書面說明未予立項的理由。4.3.3論證評估4.3.3.1項目論證評估是指對獲準立項的投資項目進行可行性評估論證，并編制可行性評估報告（下稱評估報告），評估報告內容包括立項理由、項目內容、技術來源及分析、市場分析、8、投資估算、資金來源、項目效益分析、風險分析等。4.3.3.2項目論證評估工作由立項受理部門牽頭組織。4.3.4項目申報審批：項目申報審批分報政府機關批準和公司內部批準的兩種。4.3.4.1向有關政府機關申報的投資項目a、凡向有關政府機關申報的投資項目，必須在公司內部立項審批等程序完善后，由公司技術中心統一協調服務及組織編制送報文件。B、申報后的催批，以技術中心為主，凡需其他部門單位協助的，協辦部門單位應積極配合。C、對上級審批單位提出的問題，按其類別，由技術中心組織協調相關部門受理，重大問題應及時請示總公司分管領導、總經理或董事長。4.3.4.2公司內部批準的項目全部由技術中心負責協調服務及辦9、理相關審批手續。4.3.4.3項目在審批時，要考慮該項目是否符合國家相關產業政策，是否符合國家安全、環保方面的有關法律、法規。4.4項目的實施管理投資項目的實施管理按工作流程分為：建立項目實施組織機構及確定項目責任人；項目設計及概預算；項目實施計劃；簽訂項目責任書；組織實施管理；項目成本管理等環節。4.4.1組織機構集團公司在實施項目工程時，本著決策權、管理權、實施權分立的原則，建立相應的組織機構。4.4.1.1公司項目領導組（決策層）組長：總經理副組長：副總經理和高級專業技術管理人員職責：負責工程項目全過程的決策領導。4.4.1.2領導組辦公室（管理層）項目管理遵循誰審批誰管理的原則，由技術10、中心設專人管理，由分管副部長（副主任）具體負責協調日常事務工作。4.4.1.3大項目、重大項目的實施要設立項目部，小、中項目的實施要設立項目組，由公司任命項目經理（項目負責人），全權負責項目的實施。項目部下設：項目經理（項目負責人）1名項目副經理1-3名項目財務負責人：1名項目經理受公司項目領導組的直接領導，全權負責現場施工進度、質量、安全、技術、投資等管理工作；項目部（或項目組）可根據實際情況設置辦公室、財務組、工程施工組、設備組、供應組、生產準備組等專業職能部門。項目部（或項目組）接受公司分管部門的管理。由公司成立的獨立項目部（或項目組）的機構、人員組成、工資、獎金發放、管理考核方案要報分11、管部門審核、分管副總及總經理批準后方可實施。4.4.2項目設計及概預算管理各分、子公司及項目部在項目立項批準建設后，即可組織進行技術設計或委托設計單位進行設計，按工程預結算管理規定編制設計概算或施工圖預算，報公司技術中心及監察審計部審核后按工程進度通知計財部方可安排資金，開始實施。4.4.3項目實施計劃4.4.3.1項目實施計劃由各分、子公司及項目部（或項目組）根據公司批復的項目內容編制，計劃的內容必須包括項目進度計劃（網絡計劃）和資金使用計劃。4.4.3.2項目進度計劃和資金使用計劃由各分子公司及項目部（或項目組）按月進行編制，項目的進度計劃、資金計劃均由項目批準單位受理。資金計劃受理審核后12、報分管副總經理、總經理審核批準，批準后的計劃由計劃財務部納入公司總計劃下達。4.4.3.3項目要嚴格按照計劃組織、實施，重大變更事項要按項目申報審批程序報公司分管部門和項目領導組批準。4.4.4簽訂項目責任書4.4.4.1立項項目審批的同時，各項目的項目責任人要與公司技術中心簽訂項目責任書，經分管副總、總經理審核批準后存檔。技術中心負責管理與考核，結果報分管副總審批后，報人力資源部進行兌現。4.4.4.2項目責任書內容包括：工程項目質量、工期、技術、安全、投資等要求；總投資預算控制要求；考核獎懲細則；其它專項要求。4.4.5項目實施管理 10萬元以下的項目由項目所在分、子公司組織和實施，報公司13、技術中心備案，并按月報進度情況和資金計劃。 10萬元以上300萬元以下的項目原則上由所在分、子公司組織實施，公司在建立項目責任制的基礎上，任命項目負責人或項目經理全權負責，項目負責人或項目經理向公司工程領導組負責，同時接受技術中心的日常管理與考核。 重大項目由公司成立項目部，建立項目責任制，任命項目經理負責組織實施，向公司工程領導組負責，同時接受技術中心的日常管理與考核。 公司成立的項目部，各分子公司總經理要根據項目需要，積極配合，確保工程順利實施。4.4.6項目成本管理項目成本管理即固定資產投資總額管理，內容包括設備、材料購置費、建筑安裝工程費、工程建設其他費用（勘察設計費、試車費等）。不論14、大項目、小項目，不論是由所在單位自主實施，還是公司組織指揮實施，都必須認真貫徹公司頒布的比價購銷管理制度、合同管理制度、招、投標管理規定以及工程預（結）算管理規定等有關制度及規定。對違背公司有關規定的事項，項目部（組）財務部門有權拒絕支付或直接向公司工程領導組報告，否則，在工程結算及財務決算審計中，一經發現，對簽準人和財務人員追究相關責任。4.5項目評價管理項目竣工投運后，根據項目大小安排1-3個月的試生產期，試生產期結束后，要進行驗收評價。按工作程序應為工程決算審計、財務決算審計、工程質量評定、達產達標、考核、驗收、評價獎懲五個主要步驟，具體有關規定為：4.5.1工程結算審計工程結算在項目投15、運后1至3個月內完成，由項目經理組織，以項目部財務部門為主進行，結算準則為國家有關法律法規及公司有關制度，并報請進行工程結算審計。4.5.2財務決算審計財務決算審計應在工程結算審計后1個月內完成。4.5.3項目類別審計內部中、小項目工程結算審計、財務決算審計工作由公司監察審計部牽頭組織進行；大項目、重大項目須由社會上有資質的中介機構進行審計的，由公司總經理安排專人負責進行審計，并出具工程結算及財務決算審計報告。4.5.4 工程質量評定、達產達標考核評價4.5.4.1大項目、重大項目由公司分管副總牽頭，技術中心組織技術委員會及相關部門人員對工程的建筑、安裝、材料、設備進行評價。小、中項目由分子公16、司總工或分管副總牽頭，技術中心及技術委員會有關人員參加，組織有關部門對工程的建筑和安裝質量進行評價。評定應分為合格、不合格，不合格項要進行返工或采取補救措施，達到合格要求。4.5.4.2大項目、重大項目由總公司分管副總牽頭，生產部、技術中心組織技術委員會及相關部門相關人員對項目進行達產達標考核（36小時、72小時）。小、中項目由分子公司有關領導牽頭，組織有關部門進行達產達標考核。4.5.4.3大項目、重大項目考核評價由公司分管副總和總會計師牽頭，組織技術中心、生產部及技術委員會有關人員等成立技術考核評價組，以計財部為中心成立投資效益考核評價組，對項目分別進行考核評價，考核評價結果要有詳細的書面17、報告，書面報告將作為獎懲依據進行存檔。小中項目由分子公司有關領導牽頭進行考核評價，生產部、技術中心及技術委員會有關人員參加。4.5.4.4試生產期結束后，生產部、計財部要根據項目責任書修訂有關消耗、能耗、產量、質量、利潤等經濟指標。4.5.5竣工驗收4.5.5.1由政府機關批準的項目，竣工驗收一般是在工程質量評價和安全、環保、消防、工業衛生等單項驗收達標基礎上，由政府機關按國家有關規定組織進行，項目經理、技術中心及生產部等有關部門配合。4.5.5.2公司內部立項的項目，由生產部、技術中心牽頭，技術委員會相關人員及有關部門配合進行驗收。4.6評價獎懲項目獎懲由公司工程項目領導組根據考核評價結果，18、對項目從提出到建成投產、達標各環節的主要負責人進行獎罰。4.6.1項目基本按計劃工期或提前建成、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，生產已達產達標的項目，按實際投資額、實際施工工期及年經濟效益分別進行考核獎勵。具體按以下標準執行：4.6.1.1以實際投資額為基數進行考核獎勵：a 、 5000萬元以上項目(a)項目按計劃工期或提前建成、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，投運一次開車成功且在規定的試生產期內達產達標，項目總投資不超預算投資額的5%，按投資總額的1-2對項目指揮部進行獎勵。(b)項目基本按計劃工期建成（不超半個月）、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，投運一次開車19、成功且在規定的試生產期內達產達標，項目總投資不超預算投資額的10%，按投資總額的0.5-1對項目指揮部進行獎勵。b 、 5000萬元以下1000萬元以上項目(a)項目按計劃工期或提前建成、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，投運一次開車成功且在規定的試生產期內達產達標，項目總投資不超預算投資額的5%，按投資總額的2-3對項目指揮部進行獎勵。(b)項目基本按計劃工期建成（不超半個月）、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，投運一次開車成功且在規定的試生產期內達產達標，項目總投資不超預算投資額的10%，按投資總額的1-2對項目指揮部進行獎勵。c 、 1000萬元以下的項目(a)項目按計劃20、工期或提前建成、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，投運一次開車成功且在規定的試生產期內達產達標，項目總投資在預算投資額的5%以下，按投資總額的2-3對項目指揮部進行獎勵。(b)項目基本按計劃工期建成（不超半個月）、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，投運一次開車成功且在規定的試生產期內達產達標，項目總投資不超預算投資額的10%，按投資總額的1-1.5對項目指揮部進行獎勵。4.6.1.2 按實際工期進行考核獎勵：項目實際工期比項目責任書計劃工期提前一個月或幾個月（按月計），按提前月數產生的經濟效益的10%-30%進行獎勵。4.6.1.3 按投產后的年經濟效益進行考核獎勵：項目基本按21、計劃工期建成、工程總體質量達到合格（包括合格）以上水平，生產已達產達標的項目，按年經濟效益的0.5%-1%進行考核獎勵。4.6.1.4 項目的進度獎勵，實行質量、安全否決，工程如果存在重大質量缺陷，不予獎勵；工程施工中發生人身傷亡事故的嚴重事故以上事故的，不予獎勵。4.6.1.5 以上獎勵額及獎勵方式（項目責任書上已定的獎勵除外）等具體由公司工程項目領導組研究決定，報總經理批準后，轉人力資源部執行。4.6.1.6 獎勵額中的40%直接獎勵項目責任人，其余60%由項目責任人進行分配獎勵。 50萬元以上項目的立項決策，要經技術委員會或專家委員會論證把關，決策正確與否要與每個委員的表決結果兌現獎勵。22、具體獎勵辦法由技術委員會辦公室主任制定，經技術委員會通過并報公司分管副總、總經理批準后實施。對特殊貢獻者，可給予特殊獎勵。4.6.1.8 對項目從提出、立項、論證、實施、到開車試生產等環節的主要負責人、參與人根據項目投資大小給予相應獎懲，具體獎懲標準由公司工程項目領導組研究決定。4.6.2項目不能按計劃工期建成、實際投資額超預算嚴重、工程總體質量達不到合格水平，生產不能達產達標及經濟效益達不到要求的項目，分別按實際投資額、實際施工工期及預算經濟效益等進行考核處罰。具體按以下標準執行：4.6.2.1 以實際投資額為基數進行考核處罰：a、5000萬元以上項目項目按計劃工期推遲（一個月以上）建成、工23、程總體質量達不到合格，在規定的試生產期內不能達產達標，項目總投資超預算投資額的10%以上，按投資總額的0.1-0.5對項目指揮部進行處罰。b、5000萬元以下1000萬元以上項目項目按計劃工期推遲（一個月以上）建成、工程總體質量達不到合格，在規定的試生產期內不能達產達標，項目總投資超預算投資額的10%以上，按投資總額的0.5-1.5對項目指揮部進行處罰。c、1000萬元以下的項目項目按計劃工期推遲（一個月以上）建成、工程總體質量達不到合格，在規定的試生產期內不能達產達標，項目總投資超預算投資額的10%以上，按投資總額的1.0-2.0對項目指揮部進行處罰。4.6.2.2項目完成后，經濟效益評價達24、不到可研標準80%的（市場變動影響除外），要按實際經濟效益與項目責任書中經濟效益指標差額的2%-10%對項目指揮部進行處罰。4.6.2.3以上處罰額及處罰方式（項目責任書上已定的處罰除外）等具體由公司工程項目領導組研究決定，報總經理批準后，轉人力資源部執行。.4處罰額中的30%直接處罰項目責任人，其余70%由項目責任人分配處罰，同時對主要責任人、責任領導進行降級、降職使用。4.7附則本制度自下發之日起執行，管轄范圍包括各分公司及稷山純堿公司、平陸公司。本制度與國家和地方政府的法律、法令、法規有抵觸的，服從國家和地方政府的法律、法令和法規。7.3本制度解釋權歸公司技術中心。5.相關文件5.1項目建議書5.2可行性報告5.3調研報告5.4項目責任書6.相關記錄6.1項目立項申報表