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1、地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: 1.總則1.1目的為確保集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的順利完成，方便集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各級部門對各地區(qū)計劃執(zhí)行及項目具體開發(fā)的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控，特制定本規(guī)定。集團(tuán)經(jīng)營計劃管理的具體目的：1) 實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃；2) 保障集團(tuán)中（長）期發(fā)展規(guī)劃；3) 實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)年（3年）經(jīng)營目標(biāo)；4) 計劃管理，是對資源調(diào)配的論證過程、對資源可得性有效的論證過程。通過計劃分析，對資源調(diào)配的可能性加以論證，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。5) 集團(tuán)總部對地區(qū)公司的總體要求與責(zé)任，通過下達(dá)年度（3年度）目標(biāo)，及2、目標(biāo)分解后的各項指標(biāo)來體現(xiàn)；地區(qū)公司在自行編制的年度（3年度）經(jīng)營計劃中對集團(tuán)總部做出內(nèi)部契約式承諾。1.2適用范圍適用于公司經(jīng)營計劃管理。1.3管理原則1) 集團(tuán)經(jīng)營計劃管理采用“回溯型”原則；2) 地區(qū)年度經(jīng)營計劃與項目開發(fā)計劃之間的匹配性原則。2.經(jīng)營計劃管理體系的構(gòu)成 2.1 經(jīng)營計劃管理體系的級次建立兩級經(jīng)營計劃管理體系，按時分解，分層控制。（1）采用“3216體系”（時間維度）的經(jīng)營計劃：即“3年策略規(guī)劃、2年盈利預(yù)測、年度經(jīng)營目標(biāo)、半年剛性計劃”（詳見圖1）。 相應(yīng)的績效考核分做兩類： （1）時間維度：以地區(qū)為基本考核單位。 （2）項目維度：以項目為基本考核單位。即：在對地區(qū)半年3、度、年度的計劃和目標(biāo)考核（“經(jīng)營計劃”）的同時，依據(jù)以項目為單位的“項目開發(fā)計劃”的節(jié)點要求對項目具體管理進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控與考核。策略規(guī)劃（3年）盈利預(yù)測（2年）經(jīng)營目標(biāo)（1年）剛性計劃（地區(qū)公司：6個月）剛性計劃（總部職能部：6個月） 地區(qū)公司計劃 總部職能部計劃 圖1. 集團(tuán)“3216 ”（經(jīng)營）計劃管理體系兩級經(jīng)營計劃管理體系的內(nèi)容一級計劃：指集團(tuán)計劃。定位于宏觀層面，注重與策略管理及企業(yè)愿景的銜接。二級計劃：指“地區(qū)”“集團(tuán)職能部”計劃。 二級計劃A：“地區(qū)年度工作計劃”系列（地區(qū)以“項目開發(fā)計劃”為母本、基準(zhǔn)編制的“地區(qū)年度工作計劃”）； 二級計劃B：集團(tuán)各職能部（銷售、工程、人事、財務(wù)4、等）計劃。集團(tuán)經(jīng)營計劃管理體系中的“計劃” 范圍，統(tǒng)一界定為下表（集團(tuán)經(jīng)營計劃一覽表）中所述內(nèi)容，其余的計劃不屬于本管理規(guī)定管理的范疇。一級計劃二級計劃備注時間維度1.集團(tuán)3年策略規(guī)劃二級計劃A1.地區(qū)3年策略規(guī)劃注：集團(tuán)層面僅有時間維計劃。2.集團(tuán)2年盈利預(yù)測2.地區(qū)2年盈利預(yù)測3.集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)3.地區(qū)年度經(jīng)營目標(biāo)4.集團(tuán)半年剛性計劃4.地區(qū)半年剛性計劃二級計劃B5.集團(tuán)（設(shè)計）計劃即：集團(tuán)職能部專業(yè)計劃6.集團(tuán)（工程）計劃7.集團(tuán)（采購及成本）計劃8.集團(tuán)（營銷）計劃9.集團(tuán)（投資）計劃10.集團(tuán)（資金）計劃11.集團(tuán)（人事）計劃表1：集團(tuán)經(jīng)營計劃一覽表3. 經(jīng)營計劃體系的規(guī)范及邏輯關(guān)5、系 3.1 經(jīng)營計劃體系的規(guī)范 集團(tuán)對表1中的所有“計劃”進(jìn)行規(guī)范，包括：計劃名稱、編制流程等。集團(tuán)各職能部負(fù)責(zé)對口專業(yè)“計劃模板”的編制、完善，提供給各地區(qū)使用； 集團(tuán)各職能部及各地區(qū)須按統(tǒng)一的計劃管理工具、模板編制計劃，按統(tǒng)一的“計劃名稱”上報集團(tuán)。3.2計劃間的邏輯關(guān)系 戰(zhàn)略同經(jīng)營計劃之間的邏輯關(guān)系根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務(wù)指標(biāo)要求，滾動落實到三年策略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的指導(dǎo)性指標(biāo)；同時根據(jù)商業(yè)模式，對項目投資的核心指標(biāo)要求落實到項目投資選擇中，以構(gòu)筑具有可操作性及可實現(xiàn)性的經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)。“兩級”經(jīng)營計劃之間的邏輯關(guān)系一級計劃應(yīng)在與地區(qū)充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上形成，以確保集團(tuán)計劃能在地6、區(qū)切實有效的落實，保證集團(tuán)計劃的嚴(yán)肅性和可實施性。二級計劃是集團(tuán)戰(zhàn)略與中長期一級計劃的落地。各職能部端口與地區(qū)的二級計劃應(yīng)體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略取向，包括但不限于投資策略、產(chǎn)品開發(fā)策略、銷售策略及其具體計劃。 經(jīng)營計劃同項目開發(fā)計劃之間的邏輯關(guān)系（1）在“半年度”這一時點上，必須確保地區(qū)經(jīng)營計劃同項目開發(fā)計劃之間的“同步和匹配”。 即：時間維度的“地區(qū)半年剛性計劃”必須以項目維度的“項目開發(fā)計劃”為母本、基準(zhǔn)和核心，相互支撐。 （2）項目開發(fā)計劃會因“二級計劃A”（地區(qū)經(jīng)營計劃）的調(diào)整而同時變化。“二級計劃A”（地區(qū)經(jīng)營計劃）的修訂又必須以切實可行的項目開發(fā)計劃為基礎(chǔ)，確保計劃的“落地” 。（3) 項7、目開發(fā)里程碑計劃原則上應(yīng)與經(jīng)營計劃同步下達(dá)，經(jīng)營周期內(nèi)若項目開發(fā)里程碑計劃發(fā)生調(diào)整，應(yīng)及時知會經(jīng)營計劃管理部門。（4）集團(tuán)對所經(jīng)營項目建立項目開發(fā)全過程的經(jīng)濟(jì)效益追蹤機(jī)制。通過對項目開發(fā)全過程的“實際預(yù)計”經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點等非財務(wù)指標(biāo)的追蹤與動態(tài)分析，實現(xiàn)從項目投資至項目決算的全過程管理與追蹤，監(jiān)控戰(zhàn)略的落實情況，并實現(xiàn)項目經(jīng)營計劃編制中相關(guān)指標(biāo)的滾動更新。4.經(jīng)營計劃體系的運(yùn)作管理4.1 經(jīng)營計劃的編制與審批嚴(yán)格分級，條塊結(jié)合進(jìn)行控制管理。區(qū)分兩級： 一級計劃（計劃財務(wù)部分口負(fù)責(zé)）集團(tuán)下“指引”到地區(qū)集團(tuán)計劃財務(wù)部匯總地區(qū)上報計劃初稿，組織專業(yè)會審，溝通及動態(tài)調(diào)整后，根據(jù)地區(qū)經(jīng)8、營計劃正式上報稿匯總形成集團(tuán)一級計劃，提交集團(tuán)總裁辦公會討論。 圖2：一級計劃編制流程一級計劃的編制流程： （1）集團(tuán)計劃財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總裁辦公會決議，擬定總的指標(biāo)、總的額度，下達(dá)“計劃編制指引”到地區(qū)（“集團(tuán)年度經(jīng)營計劃”的編制以集團(tuán)2年盈利預(yù)測為指導(dǎo)，集團(tuán)不再另外下達(dá)編制指引）。 （2）集團(tuán)計劃財務(wù)部匯總地區(qū)上報計劃初稿，組織專業(yè)會審，溝通及動態(tài)調(diào)整后，根據(jù)地區(qū)經(jīng)營計劃正式上報稿匯總形成集團(tuán)一級計劃，提交集團(tuán)總裁辦公會討論。 二級計劃A（計劃財務(wù)部分口負(fù)責(zé)）集團(tuán)下指引到地區(qū)地區(qū)上報集團(tuán)各專業(yè)口，經(jīng)雙方充分溝通和協(xié)調(diào)；地區(qū)將調(diào)整后之計劃上報集團(tuán)計劃財務(wù)部（集團(tuán)計劃歸口部門）；集團(tuán)計劃財務(wù)部組9、織專業(yè)部門會審，提供調(diào)整意見并由地區(qū)根據(jù)調(diào)整意見動態(tài)反饋及調(diào)整計劃經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會審核批準(zhǔn)下達(dá)一下二下一上 圖3：二級計劃A的編制流程（ 簡稱“二下一上”）二級計劃A的編制流程（ “二下一上” ）： （1）一下：集團(tuán)計劃財務(wù)部先下計劃編制指引（計劃財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總裁辦公會決議，擬定總的指標(biāo)、總的額度，分解到總部各專業(yè)口；然后總部各專業(yè)口將其分口計劃指標(biāo)連同集團(tuán)計劃財務(wù)部總的指標(biāo)一起下到地區(qū)。 （2）一上：地區(qū)根據(jù)指引做分口計劃，并與集團(tuán)各專業(yè)口協(xié)商、溝通（專業(yè)口提出修改意見），地區(qū)完成地區(qū)各分口計劃的協(xié)調(diào)、匯總工作后，上報集團(tuán)計劃財務(wù)部。集團(tuán)計劃財務(wù)部組織各專業(yè)部門進(jìn)行會審，提出調(diào)整意見并由地10、區(qū)根據(jù)調(diào)整意見動態(tài)反饋及調(diào)整，地區(qū)調(diào)整后形成經(jīng)營計劃正式上報稿。 （3）二下：計劃經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會審核，審定結(jié)果正式下達(dá)前，由集團(tuán)計劃財務(wù)部就審核的要點、意見同地區(qū)進(jìn)行預(yù)溝通，地區(qū)可針對審核意見的提出地區(qū)意見反饋；審核意見正式下達(dá)后，由地區(qū)遵照執(zhí)行，集團(tuán)各職能部行使監(jiān)督、服務(wù)及管理職能。 二級計劃B（計劃財務(wù)部分口負(fù)責(zé)）ii.集團(tuán)各專業(yè)口（設(shè)計端口，投資端口，營銷端口，工程端口、財務(wù)端口等）據(jù)此分解為：各專業(yè)分口計劃指標(biāo)，報集團(tuán)總裁審批。集團(tuán)計劃財務(wù)部起草“計劃編制指引”地區(qū)上報經(jīng)營計劃，并同各專業(yè)端口溝通i.集團(tuán)投資部、計劃財務(wù)部、人力資本部對集團(tuán)（及地區(qū)）資源的可得性進(jìn)行評估與論證、對地區(qū)11、計劃提出指導(dǎo)意見，并編制相應(yīng)的集團(tuán)職能部年度工作計劃（草案）i.修正其年度工作計劃（草案）ii.匯總形成集團(tuán)各專業(yè)口計劃集團(tuán)計劃財務(wù)部會稿，提交集團(tuán)總裁辦公會審批。集團(tuán)職能部計劃經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會討論，審批后頒布執(zhí)行。 圖4：二級計劃B的編制流程 二級計劃B的編制流程：（1）集團(tuán)計劃財務(wù)部起草“計劃編制指引”（計劃財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總裁辦公會決議，擬定總的指標(biāo)、總的額度）。（2）集團(tuán)投資部、計劃財務(wù)部、人力資本部對集團(tuán)（及地區(qū)）資源的可得性進(jìn)行評估與論證、對地區(qū)計劃提出指導(dǎo)意見，并編制相應(yīng)的集團(tuán)職能部年度工作計劃（草案），并報集團(tuán)總裁審批。（3） 集團(tuán)各專業(yè)口（設(shè)計端口，投資端口，營銷端口，工程端口12、財務(wù)端口等）據(jù)此分解為各專業(yè)分口計劃指標(biāo)，參與會審地區(qū)經(jīng)營計劃，經(jīng)充分溝通，根據(jù)溝通結(jié)果，地區(qū)各專業(yè)口進(jìn)行動態(tài)調(diào)整并上報，在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)各職能部：或i.修正其年度工作計劃（草案）；或ii.進(jìn)行匯總形成集團(tuán)各專業(yè)口計劃。集團(tuán)各職能部計劃報集團(tuán)總裁確認(rèn)后，由集團(tuán)計劃財務(wù)部會稿，提交集團(tuán)總裁辦公會審批。 （4）集團(tuán)職能部計劃經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會討論（如有修改意見，各職能部遵照意見完成修改），審批后頒布執(zhí)行。4.2經(jīng)營計劃實施 二級計劃下達(dá)后，集團(tuán)職能部及地區(qū)應(yīng)實施合理的目標(biāo)分解程序，將關(guān)鍵指標(biāo)向下分解，落實至相關(guān)部門及關(guān)鍵人員的工作計劃中，以確保經(jīng)營計劃的實施能“落地”。 集團(tuán)計劃財務(wù)部、各職能部根13、據(jù)分工與權(quán)限對地區(qū)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，實施監(jiān)督與控制管理；4.2.3 集團(tuán)經(jīng)營計劃實行年度和半年2次考核（計劃的滾動）；4.2.4 職能部、地區(qū)實行月計劃、月檢查制度，當(dāng)月計劃同上月檢查情況報送分管職能部、集團(tuán)總裁，并匯總至人力資本經(jīng)營部備查、備考；4.2.5 地區(qū)對職能部指令性意見有異議，可訴至集團(tuán)總裁；4.2.6 重點（瓶頸）業(yè)務(wù)計劃實施總部兩級督辦、協(xié)辦、主辦管理。4.3經(jīng)營計劃調(diào)整 經(jīng)營計劃調(diào)整采用“還原”原則：各級計劃編制審批的責(zé)任人，同時也是該級計劃調(diào)整審批的責(zé)任人。 采用“有限授權(quán)”的原則：（1）如果計劃不涉及上一級計劃節(jié)點的變動，則計劃的調(diào)整權(quán)歸該級計劃的審批責(zé)任人；（2）如果計14、劃的調(diào)整導(dǎo)致上一級計劃節(jié)點的變動，則進(jìn)行報警，并提交上級計劃的審批責(zé)任人進(jìn)行審批。 為體現(xiàn)“制定計劃的科學(xué)性、執(zhí)行計劃的嚴(yán)肅性”，計劃調(diào)整應(yīng)從嚴(yán)控制，嚴(yán)格審批。 經(jīng)營計劃的調(diào)整時間：按頻度區(qū)分，分為例行性調(diào)整（半年時對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行調(diào)整）與臨時性調(diào)整。經(jīng)營計劃的調(diào)整與項目開發(fā)計劃的調(diào)整應(yīng)保持協(xié)同。除以下情況外，不得進(jìn)行臨時性調(diào)整：（1）集團(tuán)策略改變或集團(tuán)根據(jù)宏觀形勢變化統(tǒng)一部署全集團(tuán)項目開發(fā)計劃調(diào)整的，同步調(diào)整年度經(jīng)營計劃及考核指標(biāo)； （2）屬不可抗力（集團(tuán)認(rèn)定）致個別項目開發(fā)計劃無法實現(xiàn)時，地區(qū)公司可申請調(diào)整相關(guān)項目的開發(fā)計劃，并同步調(diào)整經(jīng)營計劃指標(biāo)； （3）其他管理方面的原因致進(jìn)度無法追回的，地區(qū)公司可申請調(diào)整項目開發(fā)計劃作為新的內(nèi)部控制指標(biāo)，但不調(diào)整經(jīng)營計劃及考核指標(biāo)。 5.支持性文件無6.使用工具模版標(biāo)準(zhǔn)/要點表單兩年盈利預(yù)測（模版）年度經(jīng)營計劃（模版）