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1、在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業投資收益越來越依賴于房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低， 將是市場主要特征之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發并最大可能地提高項目附加值和利 潤率成為開發企業的必然選擇。 根據蘭德企管研究室 2006 年 10 月的市場調查結果，在隨機選取的 300 家各類典型房地產開發企業中有 84的企業在同時進行多項目開發，有 15的企 業同時開發的項目數量在 5 個（含）以上；其中，73 家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中 90進行多項目開發?？?、以說，多項目開發是當 前房地產市場的最主要特征，是企業做大、做強的必由之路。 “多項目開發綜合癥” 多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面： 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核； 項目部（項目公司）受項目經理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理； 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽； 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享； 對企業品牌建設貢獻不大，等3、等。 這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。 一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處 理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。”想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。 為什么會出現“多項目開發綜合癥”？原因主要有三個方面： 第一，業務發展戰略不清晰 戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。 在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是 什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還