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1、造價采購部2006年上半年工作總結(jié)下半年工作展望,目錄,考核指標(biāo)的完成情況,1,公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況,2,造價采購部職能反思,3,今年下半年工作重點,4,Text,Text,Text,Tex,105.9%,90.1%,89.8%,95.1%,91.6%,98.6%,80.00%,85.00%,90.00%,95.00%,100.00%,105.00%,110.00%,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1、考核指標(biāo)的完成情況1.1月度資金計劃準(zhǔn)確率目標(biāo)值：95%,月度資金計劃準(zhǔn)確率是根據(jù)計劃財務(wù)部2月底下達(dá)的考核指標(biāo)：造價采購部2006年1-6月資金計劃，達(dá)標(biāo)2個月，未達(dá)標(biāo)4個月。以2、上數(shù)據(jù)來源為造價采購部部門統(tǒng)計。,1、考核指標(biāo)的完成情況1.1月度資金計劃準(zhǔn)確率未達(dá)標(biāo)原因,上述已付款金額包含：商運公司新建改建費用約340萬；營銷部裝飾裝修費用約320萬。,1、考核指標(biāo)的完成情況1.2年度資金計劃準(zhǔn)確率目標(biāo)值：95%,2005年,2004年,2003年,2002年,2006年,造價采購部2006年上半年資金計劃準(zhǔn)確率為111.97%，未達(dá)標(biāo)。以上數(shù)據(jù)來源為造價采購部部門統(tǒng)計。,1、考核指標(biāo)的完成情況1.2年度資金計劃準(zhǔn)確率月度資金計劃比較分析,2006年1-6月造價采購部資金計劃對比表,-,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,12,000,14,03、00,1月,2月,3月,4月,5月,6月,經(jīng)批準(zhǔn)的年初計劃資金,經(jīng)批準(zhǔn)的月度計劃資金,單位：千萬,月度,1、考核指標(biāo)的完成情況1.2甲供材料采購合同招標(biāo)率目標(biāo)值80%,重慶龍湖公司造價采購部承辦的采購招標(biāo)有16類，其中：甲供材料設(shè)備13類，乙供材料設(shè)備3類，應(yīng)在上半年完成的有7類，應(yīng)完成合同27份。,半年完成實際招標(biāo),2006年1-6月重慶龍湖公司造價采購部實際通過招標(biāo)完成的甲供材料合同有20份，涉及金額1637萬，甲供材料采購合 同招標(biāo)率20/2774.1%，未達(dá)標(biāo)。,年度計劃招標(biāo),1、考核指標(biāo)的完成情況1.4集中采購材料協(xié)議目標(biāo)值12,根據(jù)集團(tuán)“提高采購議價能力”的要求，在重慶龍湖公司204、05年集中采購工作總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，各公司造價采購部在2005年底對2006年集中采購的種類和承辦方式進(jìn)行了研究和討論，最后完成2006年度龍湖集團(tuán)集中采購聯(lián)合通知，明確集中采購的共計18類。2006年上半年開展的集中采購工作中：內(nèi)外墻涂料改為區(qū)域采購；電纜由于漲價原因招標(biāo)失敗；開關(guān)面板和消防報警推遲進(jìn)行；閥門、U-PVC排水管及管件、PVC電線套管及管件及對講設(shè)備已完成招標(biāo)手續(xù)，待7月完善集中采購協(xié)議；發(fā)電機(jī)組已完成集中采購協(xié)議。上半年僅完成一項集中采購協(xié)議，未達(dá)標(biāo)。,1、考核指標(biāo)的完成情況 1.3工程合同招標(biāo)率目標(biāo)值50%,1、考核指標(biāo)的完成情況1.5施工圖優(yōu)化建議導(dǎo)致節(jié)約成本5萬元以上的5、次數(shù)目標(biāo)值3次/年項目,633萬元,節(jié)約成本,1、考核指標(biāo)的完成情況1.5施工圖優(yōu)化建議導(dǎo)致節(jié)約成本5萬元以上的次數(shù)-明細(xì)表,另2006年上半年造價采購部提出合理化建議2項，暫無法計算節(jié)約金額。以上數(shù)據(jù)來源為造價采購部部門統(tǒng)計，尚未得到三個部門的共同確認(rèn)。,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況龍湖總體競爭戰(zhàn)略,行業(yè)平均售價,行業(yè)平均成本,行業(yè)平均利潤,龍湖平均售價,龍湖平均成本,龍湖平均利潤,工作展望,1、把分供方的維保從單純后控調(diào)整為前后循環(huán)控制；實現(xiàn)新老分供方、工作質(zhì)量高低、維保工作的有序選擇。2、組建專門的維修隊伍，妥善解決維修期內(nèi)的質(zhì)量和效果；實現(xiàn)地產(chǎn)和物業(yè)的維修管理互補(bǔ),目前狀況,1、重新修訂維保6、條款。2、定期召集地產(chǎn)物業(yè)乙方的維修會議。3、把執(zhí)行情況反饋到分供方的合作選擇和結(jié)算辦法的獎懲。4、清理分供方扣款死帳、呆帳，加大合同獎罰的處理力度，作為分供方的合作選擇、進(jìn)度支付和結(jié)算辦法的獎懲的依據(jù)。,實施要點,戰(zhàn)略路徑,強(qiáng)化對客戶敏感點的持續(xù)挖掘和改進(jìn),2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.1提升銷售收入,維修及時率和有效性、無負(fù)面影響分供方評價體系,工作展望,實施要點,戰(zhàn)略路徑,強(qiáng)化對客戶敏感點的持續(xù)挖掘和改進(jìn),2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.1提升銷售收入,針對“目標(biāo)客戶群“挖掘”能夠創(chuàng)造新的潛在滿意度的那些不同的產(chǎn)品或服務(wù)”。,逐步建立系統(tǒng)的機(jī)制持續(xù)從居住空間、生活環(huán)境、工程質(zhì)量、購房體驗與居住體驗7、方面挖掘客戶敏感點并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。,工作展望,目前狀況,通過完成各個階段的項目任務(wù)，初步建立了模板：1、弗萊明戈24號樓目標(biāo)成本分析2、觀山水造價指標(biāo)分析3、西城天街目標(biāo)成本測算4、110項目目標(biāo)成本測算、分解5、芳樹晴川目標(biāo)成本測算6、水晶酈城一組團(tuán)結(jié)算分析7、景觀工程的常規(guī)清單單價8、公寓樓室內(nèi)和公共走道的裝修單價,實施要點,1、建立三類高端產(chǎn)品（花園洋房、高層住宅、別墅）的建安成本模塊。2、建立三類高端產(chǎn)品不同檔次配置的成本數(shù)據(jù)庫3、編制成本測算參考基價表。,控制成本,提升銷售收入,提高資金周轉(zhuǎn)率,戰(zhàn)略路徑,提升圍繞成本敏感點設(shè)計能力,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,水晶酈城一期一8、組團(tuán)成本實際執(zhí)行值比目標(biāo)值超支2893萬元，超支率為9.4。其中由于量差導(dǎo)致的差異額為901萬元，差異率為2.9%；由于價差導(dǎo)致的差異額為1992萬元，差異率為6.5%。其中如果把主材的采購價格控制在目標(biāo)值以內(nèi)，則實際執(zhí)行值為1106元/平米，與目標(biāo)成本差異率為.，基本和目標(biāo)成本相吻合。,1、在“研發(fā)環(huán)節(jié)中的經(jīng)濟(jì)評價體系”中成為經(jīng)濟(jì)模型的組成模塊，強(qiáng)化目標(biāo)成本對于設(shè)計和施工的指導(dǎo)和管理意義。2、通過“深入研究建筑規(guī)劃與成本特征的相關(guān)關(guān)系，以更低的成本提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。”3、分類控制指標(biāo)初步設(shè)想：主持類小于2%配合類小于5%協(xié)調(diào)類小于10%,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,工作展望,目前狀9、況,和景觀項目部共同完成了景觀工程的清單單價招標(biāo)結(jié)合項目工程的實施情況，完成了重點分包工程的招標(biāo)工作。,實施要點,1、景觀工程的成本數(shù)據(jù)和承辦策略的積累和固化2、重點突破土石方、安防、防水、保溫、門窗（鋁合金塑鋼）的關(guān)鍵分包工程的招投標(biāo)工作。,控制成本,提升銷售收入,提高資金周轉(zhuǎn)率,戰(zhàn)略路徑,提高采購議價能力,1、實現(xiàn)景觀工程清單單價結(jié)合簽證變更包干的合同模式。2、實現(xiàn)專業(yè)方式、控制結(jié)果、雇主形象等多方面的收益。,2006年上半年造價采購部重點分包招標(biāo)工作詳見下表：,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,2006年上半年造價采購部重點分包招標(biāo)工作表,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,不斷回10、顧項目建材及部品部件成本，對集中采購科目進(jìn)行定期梳理，了解和分析市場價格和供求趨勢，確定集團(tuán)采購、區(qū)域聯(lián)動采購、區(qū)域采購、甲控乙供等不同形式，采購部門協(xié)同研發(fā)部制定部品部件的選用目錄，在確保研發(fā)效果的前提下，提高采購集中度，進(jìn)而提高采購議價能力，降低產(chǎn)品成本,目前狀況,完成2006年度龍湖集團(tuán)集中采購聯(lián)合通知，并據(jù)此開展相關(guān)工作。,實施要點,集中采購年度采購規(guī)模采購,控制成本,提升銷售收入,提高資金周轉(zhuǎn)率,戰(zhàn)略路徑,提高采購議價能力，,2006年上半年造價采購部各類采購價格情況詳見下表,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,各類材料設(shè)備采購價格情況對比,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,控11、制成本,提升銷售收入,提高資金周轉(zhuǎn)率,戰(zhàn)略路徑,提高采購議價能力，觀注行業(yè)成本,2006年上半年造價采購部行業(yè)數(shù)據(jù)收集詳見下表,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,造價采購部2006年上半年行業(yè)信息收集表,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.2控制成本,工作展望,對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的特征和習(xí)性深入了解，確定合理的項目工作期量標(biāo)準(zhǔn)。實現(xiàn)項目負(fù)責(zé)人管理和部門職能的聯(lián)動。,目前狀況,原公司一級標(biāo)準(zhǔn)計劃主導(dǎo)隨著項目負(fù)責(zé)人制度的推行，逐漸演變?yōu)轫椖窟\營計劃主導(dǎo)，計劃的項目、前置條件、期量、配合都處于摸索之中。,實施要點,一級計劃（項目運營）完成率,造價采購部2006年1-6月公司一級計劃執(zhí)行情況,3,3,1,0,4,212、,4,2,2,3,1,2,42.86%,60.00%,20.00%,100.00%,50.00%,66.67%,0,1,2,3,4,5,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,90.00%,100.00%,完成任務(wù),未完成,完成率,1月,2月,3月,1月,4月,5月,6月,完成率,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.3提高資金周轉(zhuǎn)率,工作展望,把采購期量和采購計劃等部門精細(xì)化采購控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)直接前置到研發(fā)階段、總包單位和監(jiān)理公司，提高工作效率。,目前狀況,監(jiān)理公司參與作用甚微，總包單位計劃的提出基本符合要求形成了部門內(nèi)13、部版本，還沒有做到跨部門的聯(lián)合使用,實施要點,戰(zhàn)略路徑,提升項目進(jìn)度計劃達(dá)成率,改變原有的材料設(shè)備計劃審批在公司內(nèi)部的串行方式。部品部件目錄,2006年上半年造價采購部材料設(shè)備計劃執(zhí)行情況,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.3提高資金周轉(zhuǎn)率,工作展望,對資金收付和預(yù)算的特征和習(xí)性深入了解，確定合理的資金期量標(biāo)準(zhǔn)建立完善的資金流量管控和調(diào)節(jié)機(jī)制。在成本系統(tǒng)中分類固化、有效管控：必達(dá)類不低于95%優(yōu)先類不低于85%協(xié)調(diào)類不低于70%,目前狀況,1、各項目甲供材料扣回率不低于80%。2、總包分包采購合同進(jìn)行了各階段的額度調(diào)整。,實施要點,戰(zhàn)略路徑,提升項目資金計劃達(dá)成率,付款緩、少、不付甲供材料及時扣回,造14、價采購部2006年1-6月各項目三材甲供扣回率詳見下表：,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.3提高資金周轉(zhuǎn)率,2006年1-6月各項目三材甲供扣回率,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.3提高資金周轉(zhuǎn)率,鋼材1-6月供應(yīng)扣回量對比圖,單位：噸,工作展望,把能夠外包的工作盡量外包，實現(xiàn)多渠道的準(zhǔn)確精細(xì)有效率的過程控制。,實施要點,戰(zhàn)略路徑,提升項目資金計劃達(dá)成率,挑選招標(biāo)代理公司和專業(yè)咨詢公司。,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.3提高資金周轉(zhuǎn)率,造價采購部2006年1-6月已開展造價咨詢工作明細(xì)表,工作展望,目前狀況,實施要點,戰(zhàn)略路徑,提升項目資金計劃達(dá)成率,今年上半年已完成：1、資金計劃及工程付款的管理辦法。2、成15、本系統(tǒng)進(jìn)行月度計劃管理實施。3、部門從5月中旬開始對造價采購部各項目的全項目資金計劃進(jìn)行了全面的清理和回顧。,完善資金計劃編制表單和模版，在成本系統(tǒng)中對全項目資金計劃進(jìn)行動態(tài)管控,2、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況2.3提高資金周轉(zhuǎn)率,1、完善標(biāo)準(zhǔn)2、優(yōu)化工具3、監(jiān)督管理4、持續(xù)改善,3、造價采購部職能的反思3.1人力資源和部門培訓(xùn)現(xiàn)有架構(gòu)及說明,部門經(jīng)理1人,綜合成本組,總經(jīng)濟(jì)師1人,4個項目造價組,采購組,綜合組長1人造價工程師2人綜合文員1人,采購工程師6人采購文員1人,造價采購部2006年上半年部門新到崗造價工程師1名。支援北京公司造價采購部裝飾材料采購工程師1名，目前臨聘造價工程師1名。辭退文員16、1名，仕官生1名，試用期造價工程師1名。目前員工人數(shù)21名。,3、造價采購部職能的反思3.1人力資源和部門培訓(xùn)現(xiàn)有架構(gòu)反思,現(xiàn)有人員和架構(gòu)只解決了項目建設(shè)期間基本需求；現(xiàn)有人員比例和架構(gòu)不能滿足項目前期成本管理的需要；解決方向和辦法：1、立足全局，重新制定標(biāo)準(zhǔn)；2、增設(shè)成本管理員的專職崗位、明確職責(zé)崗位要求，配置崗位人手；3、從專業(yè)開始實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)化（工具）。,3、造價采購部職能的反思3.2工作中的矛盾,4、2006年下半年工作重點 4.1成本控制,標(biāo)準(zhǔn),工具,執(zhí)行,持續(xù)改進(jìn),110項目（試點）,建立成本管理員的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)從部門職能定位開始，改變部門管理的認(rèn)識和投入,內(nèi)部基價的推行和使用改17、兼為專，配置專業(yè)人員，完善成本系統(tǒng)工具。改善管理流程,深入研究建筑規(guī)劃與成本特征的相關(guān)關(guān)系，以更低的成本提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,4、2006年下半年工作重點 4.2采購管理,標(biāo)準(zhǔn),工具,執(zhí)行,持續(xù)改進(jìn),不斷回顧項目建材及部品部件成本，對集中采購科目進(jìn)行定期梳理，協(xié)同研發(fā)部制定部品部件的選用目錄，在確保研發(fā)效果的前提下，提高采購集中度，進(jìn)而提高采購議價能力，降低產(chǎn)品成本。,滿足“項目負(fù)責(zé)人制度”的要求實現(xiàn)“裝修房的一體化建設(shè)”支持“研發(fā)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)評價體系”,試點項目：紫都城精裝修110項目,以電子表格表單形成模塊與經(jīng)濟(jì)分析模塊對接成本系統(tǒng)固化,4、2006年下半年工作重點4.3人力資源管理,員工發(fā)展計劃：從試點員工開始，推進(jìn)部門全體員工“個人發(fā)展計劃”,4、2006年下半年工作重點4.4規(guī)劃發(fā)展,2006-2008年度開發(fā)規(guī)模*人力資源需求基本數(shù)據(jù)：,2006-2008年度產(chǎn)品業(yè)態(tài)*崗位分析,4、2006年下半年工作重點4.5規(guī)劃發(fā)展,龍湖之道：融 入 城 市引 領(lǐng) 生 活創(chuàng) 造 機(jī) 會,部門方向：工 作 前 置眼 睛 向 外效 率 提 高,Thank You!,