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1、置業有限公司計劃運營管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄一、目的 2二、范圍 2三、定位與主要崗位職責 2四、全過程計劃管理 3五、項目經營目標管理 6六、項目運營管理的細化規定 9七、附則 13計劃運營管理制度一、目的為了保證集團整體運營管理工作的有效展開與推進、進一步加強計劃管理與監督、明確單位職責、規范執行步驟、建立健全運營管理計劃體系及有效的管控機制、提升企業核心競爭力、提升公司整體運營效率，特制定本制度。二、范圍本制度適用于置業有限公司，及所屬各全資、控股子公司。三、定位與主要崗位職責(一) 定2、位1. 項目開發及建設的牽頭部門；2. 參與項目自摘牌至經營期結束運營管理的主管部門；3. 統籌全過程開發建設，確保項目建設按計劃進行，督辦各項經營指標順利實現的業務實現部門。(二) 主要崗位職責1. 集團層面：協調各業務部門、統籌調配資源2. 項目層面：對城市公司下達各項工作指令，過程中督辦落實、跟蹤考核 四、全過程計劃管理集團全過程計劃管理包含全景計劃、專項計劃及消項計劃三個管理層級。以全景計劃為管控核心，專項計劃、消項計劃對全景計劃層層分解、細化落實，系統形成有效的計劃管控體系。(一) 全景計劃：9個階段，1-3級節點，216個業務事項1. 目的：為保證集團整體運營工作的有序推進、進一步3、加強計劃管理與考核、促進項目全周期的工作銜接及資源整合，提高各開發環節的工作效率及產品品質，建立權責明確、執行規范的業務流程，以實現集團科學、規范、標準的高效運營管控；2. 定位：考核計劃（關門時間）；3. 編制：所有項目須根據全景計劃模板，以項目摘牌日、開工日作為全景計劃起始時間的參照標準，以項目交付日作為全景計劃結束時間的參照標準，結合項目實際情況（地質情況、嚴寒冬施、超高層等）編制。分期開發的項目，分期編制全景計劃。考慮到地下及地上層數、開工時間、交付時間、施工節奏、開發部署等邊界條件的差異，項目全景計劃宜分樓棟單獨編制（邊界條件相同的，可以合并編制）。集團投資發展部在項目摘牌后3日內主4、持召開項目交底會；計劃運營部在項目交底會后5日內組織項目班子及集團各職能部門召開項目啟動會，形成項目前期工作推進計劃，標志著新項目正式啟動。計劃運營部牽頭組織項目全景計劃的編制工作，并根據全景計劃節點的緊迫程度，分三批依次上線運行考核。摘牌日后10日完成第一批上線26個節點；摘牌日后45日完成第二批上線57個節點；摘牌日后90日完成第三批上線133個節點。（協議地項目根據實際情況確定上線時間）4. 模板：劃分為“營銷、設計、五證、運營、成本、招標、工程、驗收、交付”9個階段，共216個業務事項；5. 調整：項目全景計劃原則上不得調整，但在發生以下幾種情況下經批準后做后臺計劃變更處理：1) 因土5、地拆遷導致的計劃變更；2) 因集團開發策略、產品定位、開發節奏調整導致的計劃變更；3) 因集團其他單位前序節點滯后（出現紅燈）導致的后續節點無法按時完成；（各單位自身紅燈節點導致本單位后續節點無法按計劃完成的，不得調整） 4) 因自然災害等不可抗力導致原定計劃無法繼續執行或完成。6. 考核：1) 全景計劃上線后即正式執行考核；2) 每個一級節點總分3分，每個二級節點總分2分，每個三級節點總分1分，標準模板節點216個，計算總分312分；3) 單一節點實際得分：（1）如節點按期或提前完成，該節點得分為標準分值；（2）如節點延期完成，該節點得分為：【1-（實際完成時間-計劃完成時間）/節點周期】*6、標準分值，節點延期完成最低得分為0分；4) 集團將運用信息系統自動進行節點跟蹤、提示、考核，依據考核結果進行獎懲，全景計劃考核得分與項目獎金考核掛鉤。(二) 專項計劃：13個階段，不少于2000個業務事項1. 定位：執行計劃 2. 編制：城市公司根據簽批的項目全景計劃編制專項計劃（按照建設階段分期編制）；計劃運營部審核后上線運行； 3. 調整：每一業務事項允許調整三次，調整時間須經計劃運營部確認； 4. 考核：計劃節點一次完成率計入項目經營考核計劃評分系數。(三) 消項計劃：計劃節點數量隨現場情況調整，動態消項1. 編制：項目交付前2個月開始編制；每周至少召開3次專題消項會，根據會議內容增加消7、項計劃，并逐日逐條消項；交付前1周全部消項完成； 2. 考核：執行情況由計劃運營部跟蹤、督辦，原則上不計入考核。五、項目經營目標管理為進一步加強經營管理工作，推行以市場需求為導向，以質量保證為前提，以規范運作為基礎，以過程控制為手段，以提高綜合經濟效益為目的，建立并完善有效的經營目標管理體系及措施，全力保障各項經營目標的順利達成。項目經營目標管理成果文件分別為項目現金流分析、項目經營決策文件、項目經營目標管理責任書。（一） 經營目標分析1. 項目現金流分析是集團對開發項目進行經營分析和策劃的基礎文件；計劃運營部牽頭組織城市公司、集團成本管理部、財務管理部和營銷管理部進行以項目現金流為主線的開發8、經營統籌分析與決策，具體要求如下： 新建項目：摘牌及總圖指標確認后45天內（收購項目按照股權轉讓日后30天內），城市公司負責根據批準的可研目標成本、規劃方案、市場調查分析及銷售指標要求等內容，擬定項目現金流分析初稿，由集團相關部門聯合審議后，報首席執行官批準后形成項目現金流分析階段審核稿，下發執行； 在建項目：城市公司每季度初10日前對項目現金流階段審核稿進行修編，并報計劃運營部、營銷管理部、成本管理部、財務管理部核準，如經營思路調整或其他原因造成項目現金流分析階段審核稿發生較大變動，經集團各部門會審后報首席執行官批準； 每年第四季度，計劃運營部牽頭組織城市公司與財務管理部、成本管理部共同梳理9、核定各項目現金流，由財務管理部負責形成集團資金計劃匯總表，報首席執行官批準后執行。 2. 項目經營決策文件是集團項目經營決策的指令性文件 ；編制：計劃運營部牽頭，財務管理部、營銷管理部、品質監管部等部門配合，成本管理部編制，在項目首次開盤前30天完成。工作分工：成本管理部 項目成本支出測算及決策文件編制； 營銷管理部 項目銷售收入指標的確定、項目年度回款指標的確定； 財務管理部 項目POC凈利潤指標的確定、項目融資計劃的確定； 設計管理部 項目主要建筑技術指標的確定；品質監管部 項目質量安全目標的確定；計劃運營部 項目經營期的確認、項目開發計劃關鍵節點的確定、項目決策文件基礎獎金的測算； 確認10、：計劃運營部組織集團各部門對項目經營決策文件進行會審，定稿后報集團首席執行官審批下發。（二） 經營目標落實項目經營目標管理責任書是集團規范和激勵城市公司及項目的執行性文件 。編制：決策文件批準后，城市公司負責擬訂項目經營目標管理責任書； 計劃運營部復核； 確認：首席執行官、城市公司簽訂項目經營目標管理責任書（決策文件簽批30日內完成）；落實：城市公司總經理組織中層以上管理人員將各項管理目標進行分解、細化，落實到具體的工作部門。 （三）項目經營目標監控與調整 1. 計劃運營部負責跟蹤城市公司經營目標的實現情況，如實際經營情況嚴重偏離經營目標時，應及時要求城市公司總經理提出書面報告，分析原因、明確11、改進時限、措施和責任，上報集團相關部門及首席執行官批準；2. 如項目開發環境發生重大變化，或經營策略進行重大調整時，可對項目經營目標進行相應調整。調整建議由城市公司提出，并以書面形式報計劃運營部；3. 所有經營目標的調整，必須以決策文件為前提，對不突破原決策文件規定的經營目標調整，計劃運營部組織經營目標管理責任書的修訂，并組織集團相關部門聯合會審；4. 對突破原決策文件規定的經營目標調整，計劃運營部牽頭組織集團相關部門根據項目變化情況對決策文件進行修訂，并重新報首席執行官批準，計劃運營部依據修訂的決策文件重新組織經營目標管理責任書的修訂 ；5. 修訂后的經營目標管理責任書仍須履行簽署手續，由首12、席執行官與城市公司簽訂。 （四）項目經營目標考核 按照項目經營目標管理責任書約定的經營目標考核辦法對經營成果進行考核和獎罰。考核流程及節點如下：六、項目運營管理的細化規定 (一) 運營管理的強條規1. 項目未獲取四證（國有土地使用權證、建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、建設工程施工許可證）前，不得舉行開工儀式；如項目需提前開工，必須獲取當地政府相關許可文件，并冠以奠基儀式； 2. 項目未獲取預售許可證前，不得開盤銷售、不得公開認購； 3. 項目交付前，必須取得消防驗收合格意見書、四方驗收合格等手續，并完成竣工備案； 4. 項目交付時間，原則上不得安排在冬施期間，以每年的5至10月為宜； 13、5. 項目交付后，3個月內遺留問題整改完成90%，4個月內完成移交。(二) 關于各項目土地證等四證辦理的工作要求1. 規劃設計方案確定后，城市公司應盡快制定融資貸款方案，并報集團財務管理部批準，根據融資貸款方案制定土地證分拆方案； 2. 針對不同業態，按業態劃分分別辦理土地證；住宅物業土地面積較大時盡量分拆辦理；3. 無法按業態劃分分別辦理土地證時，應考慮將可售、不可售物業搭配辦理土地證；商業塔樓項目，盡量按業態劃分分別辦理土地證（裙樓及塔樓分拆辦理）； 4. 帶單建設或單獨成立資產持有公司的，土地證應辦理至對應的資產持有公司名下； 5. 項目竣工驗收后，產權證應按分拆后的土地證對應辦理； 614、. 要求土地證等四證的辦理工作，由城市公司總經理全面負責，計劃運營部指導、監督，確保按要求如期完成。(三) 業務協調會在項目開發過程中，當項目地方政策、重大影響事項、市場、招商或工期要求的邊界因素矛盾，影響項目按期交付及開業時，由計劃運營部總經理根據需要組織各相關部門召開業務協調會。協調會決議內容在不突破項目決策文件的情況下，由首席執行官批準下發，作為各部門執行依據；如突破決策文件或矛盾較大，可經計劃運營部核準、由首席執行官請示董事長后決策，各部門按請示后意見執行。此類事項如在決策文件簽訂前發生，亦可采用業務協調會等類似的工作形式，以對經營目標要求為導向進行決策，確保項目科學、快速地推進。(四15、) 保證回遷房標準的要求1. 關于回遷房的建造標準，必須嚴格按協議執行；沒有約定建造標準的，執行集團建造標準；2. 回遷房（含回遷公建）的設計圖紙必須進行公示，且取得回遷人（政府、回遷單位）簽字蓋章的確認文件，并妥善存檔保管；3. 回遷房的建設過程監督和竣工驗收手續等，與商品房一樣，必須按建設項目管理規范和當地政府要求嚴格執行，并妥善留存所有簽確文件；4. 回遷房須按協議約定時間按期移交回遷人，并取得回遷人的簽確文件。(五) 辦公室租賃、裝修事宜對于新成立的城市公司，辦公室租賃及裝修標準（租賃面積、價格、地點）需報集團審核，具體合同審批、招標等事宜按制度相關規定權限執行。新成立的城市公司辦公區16、必須經過品質監管部檢查、驗收，通過后才可入駐使用。(六) 項目前期資料的移交與管理1. 項目前期資料的移交投資發展部應在項目摘牌后3日內通過OA系統將項目信息及如下資料移交給計劃運營部總經理、成本管理部總經理、財務管理部總經理、城市公司總經理及財務部經理、計劃運營部經營職能總監： l 項目合作協議及其補充協議； l 成交確認書； l 項目規劃條件； 2. 項目前期資料的管理接收項目移交資料的各單位接收人應在項目移交OA流程中簽批確認，并對接收的項目資料承擔保密責任。 投資發展部移交的項目資料以及其他與獲取土地有關的文件由城市公司財務部經理負責保管。 城市公司如因工作原因需要閱覽，經城市公司財務17、總監、城市公司總經理批準，可在財務部辦公室現場閱覽，財務部應有人在場陪同。如需借用、復印，經城市公司財務總監、城市公司總經理批準后，還須通過OA系統報投資發展部總經理批準；借用時，城市公司財務部必須派專人跟隨保管項目資料。(七) 加強城市公司人防報建工作管理的要求城市公司應加強與人防審批部門的溝通工作，靈活掌握人防建設面積和規模的核定標準，盡可能降低項目的人防建設成本。項目應結合具體情況，認真核算繳納異地建設費或自建人防（須考慮平戰結合時的使用收益）的成本比較分析。如選擇繳納異地建設費，應盡可能利用相關優惠政策（如舊城改造、拆遷等）降低繳納的費用；如選擇自建人防，應盡可能降低人防等級及建造面積以降低成本。七、附則本制度由集團計劃運營部編制、發布并負責解釋。本制度自發布之日起生效并實施。