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1、IT技術公司甲方項目報告管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 甲方項目管理制度對一個IT項目來講最重要的部分就應該是項目的啟動階段，項目只有真正啟動了才談得上IT項目的管理方法和技巧，項目啟動階段準備的充足與否往往決定著一個項目的成敗，所以對項目啟動管理形成統(tǒng)一的認知，對于甲方實施IT項目來說有著非常重要的意義。一般來說，項目的啟動管理可以劃分為以下幾個階段：一、意向提出階段 在意向提出階段，業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實現(xiàn)的業(yè)務需求，并提出建設信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項目的意向伴隨著業(yè)務發(fā)展的全過程，因此2、，對于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對企業(yè)的信息化部門始終是一個難題。 對于有集中業(yè)務規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務規(guī)劃期間，比如：財年末，業(yè)務對自身的模式進行盤點期間，往往產(chǎn)生業(yè)務模式的改進或改革的需求，從而對信息化工具產(chǎn)生需求。在這一時間產(chǎn)生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的風險也很高。但這一時期，也是意向最集中，最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時期。信息化部門通常在這一時期，對所有的意向進行收集，分類整理，初步形成項目建設清單。并考慮公司戰(zhàn)略重點與資源投入的約束，對項目進行排序，以確定建設重點。 對于不在集中規(guī)劃時期提出的項目意向，正如案例中出現(xiàn)的一樣，往往會影響到原有的整體規(guī)劃與計3、劃，各方面的論證更應謹慎，比如，項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與流程，對業(yè)務需求的意向進行引導，盡量使意向在集中規(guī)劃時期提出。 意向提出作為項目啟動的一個階段來管理，其意義就在于：對意向進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設的整體合理性。二、需求分析階段 在受理了項目的意向以后，就進入對項目需求的分析階段。這一階段需要有信息化人員與業(yè)務人員組成的小組，對業(yè)務需求進行詳細的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務層次人員訪談、會議。 在這一階段，往往出現(xiàn)案例中的情況，信息化人員可能認為業(yè)務的需求不清晰，而業(yè)務認為自己的需求已經(jīng)十分清晰4、。解決這個矛盾的關鍵在于，要有詳細的管理控制方法，引導業(yè)務人員進行需求的細化。如，制定需求分析報告的框架，針對關鍵點形成文檔。一般來說，需求分析包括以下內(nèi)容： 當前業(yè)務流程分析、未來業(yè)務流程分析、當前業(yè)務與未來業(yè)務的差異分析、信息化功能點需求、對將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等、需求的優(yōu)先次序、需求分析報告形成以后，還需要組織對需求的評審，以達成項目關系人對需求的一致認可。三、可行性方案論證階段 可行性方案的論證是項目啟動階段的關鍵活動，它的質量直接影響項目的實施效果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務與IT技術兩方面的人員組成，視項目的重要程度、難度與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外5、部的專業(yè)顧問資源。 可行性方案論證的目的是通過確認管理體系和系統(tǒng)技術構架，從而確認未來的管理和技術方案是否有效。它立足于項目從管理上、技術上、實現(xiàn)上的難點進行闡述，逐步理清楚客戶的需求。并在需求的基礎上，規(guī)劃總體解決方案，以作為項目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)、產(chǎn)品選型的依據(jù)，以及后續(xù)實施方案的約束。 產(chǎn)品選型的依據(jù)：可行性方案的制定是建立在業(yè)務需求的基礎上，是不受任何產(chǎn)品影響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)，它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅持從自身的需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應商解決方案的誤導。 實施方案的約束：可行性方案與實施方案是總體設計與詳細設計之間的關系。可行性方案描繪了6、總體的業(yè)務方案與技術架構，而實施方案是可行性方案在各方面的細化。此外，圍繞可行性方案從管理上、技術上、實現(xiàn)上對難點進行的闡述，可以有效地開展項目的風險分析，制定項目的風險管理策略，為項目的成功提供保障。四、產(chǎn)品選型階段 當可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時，進入項目啟動管理的產(chǎn)品選型階段。在該階段，對供應商進行初步的篩選以后，根據(jù)需求與方案要求，制定招標文檔，接收供應商的項目解決方案，并根據(jù)評估標準，組織相關人員對供應商進行評估，選出2個以上的供應商進入商務談判。并在立項報告審批通過以后，與供應商簽署合同。 創(chuàng)建RFP：根據(jù)需求階段與可行性方案階段分析的結果，制定向供應商招標的文檔。 1、7、解決方案評估：制定產(chǎn)品選型評估的標準是該活動的核心，它包括：應用軟件評估：對產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構、用戶友好性、市場評價、費用等方面進行考察； 2、軟件運行環(huán)境評估：對系統(tǒng)運行所需要的服務器、客戶機的軟硬件配置進行評估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對后續(xù)實施投入影響最大的一部分，尤其是在客戶端數(shù)量大，環(huán)境復雜的情況下。 3、項目實施評估：在信息系統(tǒng)的建設中，項目實施方法與能力已經(jīng)成為項目成敗的重要環(huán)節(jié)，因此對服務商實施能力的評估顯得尤為重要。評估內(nèi)容主要包括：實施方法、實施費用、實施周期、實施顧問經(jīng)驗以及對相似實施案例的考察。 4、培訓與售后服務評估：包括考察培訓方式、費用、售8、后服務方式、費用、響應時間等。 5、 供應商評價評估：對供應商的基本面進行評估，如供應商的規(guī)模、業(yè)績、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。 6、效益風險評估：即項目的投入與產(chǎn)出的評估。這是最難評估的一項，當前在信息化項目中尚沒有形成較完備的投入產(chǎn)出的量化評估指標，多是采用一些定性的分析與比較。 商務談判： 關于商務談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項目管理角度上具體來看，商務談判是在一定的策略指導下，與產(chǎn)品及服務實施商進行的，確定合同條款的過程，目的是最大化的維護公司利益，確定最優(yōu)的價格和服務條款。 商務談判的依據(jù)是評估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案9、實施談判、簽署合同。值得注意的是，商務談判與后續(xù)的立項報告審批并沒有嚴格的先后關系，是可以同時進行的。但合同簽署必須在立項報告審批完成后才可進行。五、立項報告審批階段 項報告是項目啟動階段的重要文檔，在這一階段，需要將從意向提出、需求分析，到可行性方案論證，到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔，并任命項目經(jīng)理、建立項目組織機構，申請項目經(jīng)費，然后按公司的管理流程，交相關的部門會簽，成為確認項目合法性的文件。后序的所有項目活動都要以立項報告為依據(jù)。六、項目啟動會階段 有時候，項目啟動會被看作一個時間點，一個里程碑，而不是一個階段。這里將立項批準后，項目啟動準備到項目啟動會結束這一過程統(tǒng)稱10、為項目啟動會階段。 項目啟動的準備工作比較繁瑣，具體事宜取決于項目所在的管理環(huán)境的要求。在項目啟動準備期，可以準備一個項目啟動檢查清單，以確保項目啟動工作的有序，避免疏漏。一般說來，啟動會準備工作包括：建立項目管理制度、整理啟動會資料等.其中建立項目管理制度是非常關鍵而且容易忽略的一項工作，主要包括： 1、項目考核管理制度項目費用管理制度 2、項目例會管理制度 3、項目通報制度 4、項目計劃管理制度：明確各級項目計劃的制定、檢查流程，如：整體計劃、階段計劃、周計劃 5、項目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標準模版，如：匯報模板、例會模板日志、問題列表等。 項目啟動的準備工作完成后，11、就可以召開項目啟動會議了。啟動會議是項目開工的正式宣告，參加人應該包括項目組織機構中的關鍵角色，如管理層領導、項目經(jīng)理、供應商代表、客戶代表、項目監(jiān)理、技術人員代表等。 項目啟動會的任務包括： 1、闡述項目背景、價值、目標 2、項目交付物介紹 3、項目組織機構及主要成員職責介紹 4、項目初步計劃與風險分析 5、項目管理制度 6、項目將要使用的工作方式 從這些我們可以看出，實際上，項目啟動會已經(jīng)涉及到了項目計劃階段的初期內(nèi)容，這也映證了在PMBOK體系中啟動階段與計劃階段的重迭。 綜合上述，我們可以看到，在信息化項目建設中，甲方的項目啟動階段要經(jīng)過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品選型、立12、項報告審批、項目啟動會一系列管理活動的控制，方可完成項目的啟動，進入項目實施階段。做好項目啟動管理是企業(yè)進行合理的投入產(chǎn)出分析，有效控制項目風險，確保項目成功的關鍵。 項目啟動之后怎么判斷這個項目能順利地進展下去？依照我的經(jīng)驗，判斷一個項目能否順利開展下去，可以從以下幾個主要方面來看： 1、項目是否有一個合理的、明確的、可以衡量的目標。目標的不明確，或者目標過于理想化都會導致項目的失敗。有些信息化的負責人為了爭取高層對IT 項目的支持，可能會故意夸大項目的效果和投資回報率，回避項目的風險。等到項目進行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又看不到期望的結果，這個時候項目夭折的可能性就大大增加了。 也有13、一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標。覺得大家都在信息化，我們也應該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT 項目最終的結果不是半途而廢，就是草草收場后束之高閣。項目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個項目如果缺少了資金支持，只能停掉。 2、高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。IT 項目實施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項目得不到高層的支持很難成功。一些大型的IT 項目，比如ERP 項目可能會牽涉到各業(yè)務部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個時候中層管理層配合與否非常關鍵。同時中層的態(tài)度也可能14、會左右其部門員工的參與程度。 3、項目的人員配置是否合理。項目負責人是一個項目的領頭人。項目負責人是否稱職對項目成功與否起著至關重要的影響。一個合格的項目負責人不僅需要有良好的技術技能，同時也需要擁有良好的業(yè)務和領導技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項目控制中游刃有余。 4、項目核心人員的穩(wěn)定性也是項目成功的關鍵。很多企業(yè)信息化項目的失敗最主要在于項目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關系到項目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機制。 5、是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT 產(chǎn)品都有它的特定的應用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項目的成功與否緊密聯(lián)系在一起15、。小馬拉大車肯定走不動，小腳穿大鞋也走不動。有相當一部份IT項目實施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。合作伙伴的選擇同樣關系著項目能否順利開展。我個人覺得，評價一個合作伙伴是否合適有幾點可以參考：是否對甲方實施的系統(tǒng)有深刻的了解；是否對甲方的管理模式有比較好的了解；在同行業(yè)中有多少成功案例；是否有長期的經(jīng)營理念和生存能力。 說了這么多的因素之后，那么到底對于甲方的IT項目的管理者來說到底如何能保證項目更進一不的順利進行，以至項目能取得成功呢？要保證一個項目的順利進行，并達到預期的效果，我覺得可以通過以下幾個方面來達到： 1、制定切實的目標，不要輕易改動目標。企業(yè)信息化建設的目標需要與企業(yè)的基礎管16、理水平相適應。可以試想，一個管理基礎薄弱，基礎數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過ERP 的實施解決所有的管理問題完全是不切實際的。 2、積極爭取“一把手”的支持。很多大型IT 項目的實施，是一個耗時長、高投入、高強度、高振蕩、高風險的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。 3、大力開展針對項目各階段、各層次人員的培訓。 IT 項目成功與否，人是關鍵。IT 項目建設的過程，實際上是全員參與的過程，是一個管理整頓、轉變觀念、提高認識的過程。只有管理人員、實施人員、技術人員、使用人員的素質真正提高了，認識真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運轉。 4、加強對項目關鍵點的審核和項目關鍵環(huán)節(jié)的控制。在項目的每個關鍵點，設立里程碑，對前一階段的工作進行嚴格的審核和評審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時，通過對關鍵環(huán)節(jié)進行有效的控制以保證項目的質量和項目的進度。 5、加強規(guī)章制度的建設。 IT 項目最終的成功應用，實際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動。只有在項目實施的過程中，進行各相關應用和管理的規(guī)章制度建設，才能保證項目完成后信息的準確性、及時性、安全性。 6、建立項目的風險管理機制。在項目計劃階段，如果項目負責人能夠對項目中可能存在的風險進行仔細分析，制定比較周密的風險防范機制，會大大降低項目實施過程中出現(xiàn)的風險。