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1、公司工管中心項目核算管理規定附責任書模板編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1 目 的為提高公司對施工項目的整體管控力度、控制和降低工程成本、實現對項目科學全面有效的評價、激發員工積極性、創造性，客觀、公正地評價員工個人工作績效，不斷創建績效導向的組織精神，特制訂本管理規定。2 適用范圍適用于公司工管中心內的項目中心、事業部及各項目經理部。3 項目核算的層次分級及核算的基本原則根據公司組織機構職責，以各個項目中心作為企業的利潤中心，由各個項目中心和事業部進行成本控制，客觀公正、注重業績、目標導向。公司針對項目核算分成二2、級核算。3.1 一級核算及核算的基本原則：公司與項目中心（事業部）核算為一級核算。 公司對各項目中心（事業部）建立獨立的財務資金賬戶，項目中心（事業部）資金賬戶，由項目中心（事業部）進行統籌安排。項目中心（事業部）的各種管理費用，所屬員工全年的工資薪酬保險及獎金等均由該中心自行承擔。公司實行項目中心（事業部）項目目標管理責任制，每個項目均由公司給定項目各項管理目標和經濟指標，項目管理目標包括工期管理、質量、安全文明施工管理、商務管理、技術管理、行政管理、資料管理六部分內容。項目中心及事業部負責項目整體目標的完成，承擔包含經營在內的所有管理風險，經由項目中心確認后與公司簽署項目目標管理責任書，該3、項目經濟指標最終盈虧部分均歸屬于項目中心（事業部）。項目中心（事業部）所屬各施工項目的現場經費實行包干制，現場經費包含管理人員工資、通訊、交通、溝通費等，按照合同約定工期增加30%的風險系數，確定固定的數額不做調整，匯總歸屬項目中心（事業部）。對于固定單價合同和固定總價合同項目，公司與項目中心（事業部）確定固定上交的經濟指標；對于EPC項目、預算加洽商增減項目、費率項目合同，執行公司與項目中心經濟指標區間分配法，確定固定上交的經濟指標后，同時確定提升利潤部分公司與項目中心的分配比例，每提升3%即對應不同的分配比例，分配比例分別為：6/4、5/5、4/6、3/7、0/10。項目中心（事業部）在完4、成與公司簽訂的責任目標的基礎上，超額完成經濟指標，經公司綜合評價后確定該項目中心（事業部）應計提超額利潤分紅。3.1.7超額利潤分紅結算總造價*（實際完成經濟指標-責任書經濟指標）*項目獎勵分成比例*60%+結算總造價*（實際完成經濟指標-責任書經濟指標）*項目獎勵分成比例*40%*項目任務指標評價分數-各項管理罰款（公司層級包含安全事故損失）。3.1.8如未完成經濟指標，虧損部分項目中心（事業部）從其它項目超額利潤分紅向公司補交。項目虧損結算總造價*（實際完成經濟指標-責任書經濟指標）-各項管理罰款（公司層級包含安全事故損失）同一個項目，由幾個項目中心（事業部）同時組織施工的，進行捆綁管理，5、共同完成項目管理的各種管理指標，各中心（事業部）按合同產值比例分別承擔包含經營在內的所有管理風險。同一個項目，由幾個系統共同組織參與的，如設計、營銷、項目中心（事業部）等，進行捆綁經營，共同完成項目管理的各種管理指標，相應的經營盈虧責任及分配比例在項目目標管理責任書中確定。3.1.11項目中心（事業部）獎金分配：每年年終時，公司同項目中心（事業部）進行本年度的核算，有盈余時進行獎金分配，分配完項目部的獎金及扣減所有費用后剩余總額的30%作為團隊獎勵，管理團隊指項目中心（事業部）部門主管以上的職員。該團隊的分配方案需提交公司確定后執行。3.1.12項目中心（事業部）可申請部分盈余額度，經公司批準6、，進行資產購置及團隊建設。3.2 二級核算及核算的基本原則：公司、項目中心（事業部）與各項目經理部核算為二級核算。項目中心（事業部）與項目經理部，實施項目目標管理責任制，每個項目均由公司、項目中心（事業部）給定項目各項管理目標及經濟指標，項目經理部負責項目整體目標的完成，經由項目經理部確認后，與項目中心（事業部）、公司簽署項目目標管理責任書，該項目經濟指標最終盈余部分均歸屬項目經理部。虧損部分由項目中心和項目經理部共同承擔，比例原則為5:5。 項目部在完成與項目中心簽訂的責任目標的基礎上，如超額完成項目經濟指標，應計提超額利潤分紅，超額利潤分紅分配比例區間為：2/8-8/2超額利潤分紅結算總造7、價*（實際完成經濟指標-責任書經濟指標）*項目獎勵分成比例*60%+結算總造價*（實際完成經濟指標-責任書經濟指標）*項目獎勵分成比例*40%*項目任務指標評價分數各項管理罰款（公司、項目中心（事業部）或業主的，包含安全事故損失）.項目虧損結算總造價*（實際完成經濟指標-責任書經濟指標）*50%各項管理罰款（公司、項目中心（事業部）或業主的，包含安全事故損失）. 3.2.5項目管理獎：是指項目部依據合同約定完成包含了工程的工期目標、質量、安全文明施工管理、商務管理、技術管理、行政管理、資料管理六部分內容任務后，公司分別給予項目經理部項目管理獎。項目管理獎總額按照合同造價的0.3%1%比例計提。8、3.2.6項目管理獎系數：質量、安全文明施工管理25%、工期目標23%、商務管理22%、技術管理10%、行政管理10%、資料管理10%。各個單項項目管理獎勵=項目管理獎總額*項目管理獎勵系數*項目任務指標評價分數，單項打分低于60分按零分計。3.2.7同一個項目，分標段、分專業同時組織施工的，進行捆綁管理，共同完成項目管理的各種管理指標，按合同產值比例分別承擔包含經營在內的所有管理風險。3.2.8項目經理部在簽署項目目標管理責任書時，確定項目經理部各個崗位，經濟指標盈虧和項目管理獎的系數。3.2.9項目任務指標評價分數： 見項目管理評價細則。3.2.10項目結算造價小于等于項目實際成本，無項目9、管理獎。3.2.11樣板間項目只執行項目管理獎，系數單獨確定，根據項目完成情況有獎罰。4、項目部的選定、目標成本、經濟指標的確定4.1 項目部的選定 4.1.1 工程中標后，由工管中心總經理確定施工項目中心，項目中心總經理根據項目情況進行項目班子組織工作，與各大工程經理部溝通協調，在24小時內確定施工項目部。投標負責人或項目商務經理即可按照確定后的項目部填寫工程開工通知單上傳通知公司各相關部門。同一個項目，分標段、分專業同時組織施工的，由該項目經理全方位的進行統一管理。4.1.3投標部在確認項目中標結果后五日內完成與項目的交底工作，交底的內容包含但不限于以下幾個內容：工程項目情況、合同內容、招10、標文件及相關內容、投標策略、投標時預估項目利潤情況等等。（投標交底記錄表）4.1.4如采用項目競標形式參見公司競標相關文件42 項目目標成本的確定4.2.1投標部在確認項目中標結果后三日內根據項目規模情況，完成項目投標成本預算書的編制，填寫項目經濟指標確認單，將上述文件同時遞交核算部、項目中心經營部及項目經理部。項目目標成本直接成本（人工費、材料費、機械費）+現場經費（管理人員工資、通訊、交通、溝通費等）+臨時設施費（電箱、圍檔、臨時房屋搭建或租金等）+保函等財務費用、工程保險等+招標費、會議費（招標咨詢費用、合同備案等各項手續費用）+深化設計費（如果發生，工程造價0.5）+設計費（如果發生，11、工程造價3）+維修基金（工程造價0.5）+投標費（工程造價0.5）+項目管理獎（0.3%1%） 攤銷費用 +市場營銷費（工程造價3） +中介費/工程咨詢費（工程造價4）+企業管理費（工程造價3.5）+稅金（工程造價3.5）+地方稅收 項目經濟指標（合同造價項目成本）/合同造價4.2.2項目中心經營部及項目經理部在接收投標部遞交的項目投標成本預算書及項目經濟指標確認單后，即開始根據項目的合同形式對項量及價格等幾方面進行成本的核對工作，將其問題匯總填寫在項目經濟指標確認單中，提交至投標管理部經理，經其簽字確認后提交核算審計部；上述清單總價超出直接成本2的，核算審計部應修正責任書中的關于利潤率的指標12、。此項工作的完成時間為十五日內。4.2.3核算審計部需要對投標部遞交的項目投標成本預算書、項目部提交的項目經濟指標確認單進行復核工作， 五日內完成復核及列出爭議項并填寫項目經濟指標確認單交由決策人進行決策，同時需將項目成本等基本情況向項目中心總經理、總經濟師、工管中心總經理、公司總經理匯報，公司總經理及工管中心總經理將根據項目綜合情況（投標策略、甲方關系等）對經濟指標進行修正，在兩日內完成與項目中心及項目部經濟指標的確認。以上確定目標工作最終完成時間不超過開工后25日，合同額超過3000萬元的項目不超過合同工期的20%。4.2.4投標部出具目標成本及核算審計部審核目標成本中需要明確的幾個內容：13、 .1. 人工費部分：原則上依據公司審計部每季度所發布的人工費基準價格，特殊項目可進行一定比例的上調，上調時需經過審計部的確認；.2材料費部分：B類材料價格：依據公司以往采購價格及物資管理部定期公布的采購價格；A類材料價格：甲方指定的暫估價材料按照一定比例下浮，設定比例區間為10%-20%，通常情況下下浮10%；甲方指定品牌和規格型號的材料價格按照物資部提供及相關的詢價計入，詢價記錄應備查；沒有指定品牌的材料價格按照一定比例下浮，設定比例下限為10%；專業分包部分可參照以往分包價格計入，沒有參考價格的可按照主材價格的相同比例下浮；.3 工程量及工程分部分項部分：固定單價合同和可調價格合同：目標14、成本中工程量依據投標工程量前期不做調整；固定總價合同：需要對主要項量與圖紙和實際工程量進行比對，目標成本中應盡可能接近實際。4.2.5 對于EPC項目、預算加增減項目、費率項目合同，項目進場前期，由核算部組織相關人員包括開發負責人、投標部、核算部、項目中心總經理、工管中心總經理、總經理等根據項目實際情況確定利潤指標，確定時間不遲于開工30日內。4.2.6 項目中心自行開發的項目目標成本的約定：對于項目自行開發的項目，項目經濟指標固定為12.5%；4.2.7爭議的解決：項目部與核算部針對目標成本有爭議時，將由項目中心總經理、主管副總、工管中心總經理、公司總經理等領導進行裁決。爭議問題分類：1、 15、丟落項/多計取、工程量問題決策人：營銷中心總經理2、 材料價格爭議-決策人：主管物資副總經理3、 其他問題-項目中心總經理、工管中心總經理 5、責任書的簽署5.1 簽署項目目標管理責任書 項目部在確認核定的經濟指標后，項目經理組織填寫項目目標管理責任書草案報送核算部，核算部審核后組織項目中心、項目經理部同公司總經理簽署項目目標管理責任書。 6項目核算的條件：項目竣工及項目評價61項目竣工6.1.1完成項目內部驗收：執行項目內部驗收管理規定（2011年修訂版）LBY-GGC-ZD-20110076.1.2完成項目收尾：執行項目收尾管理程序文件LBY-GGC-GJ-20110126.1.3項目竣工16、30日內，項目經理提交（工號）項目管理報告，內容應包括工期管理、質量、安全文明施工管理、商務管理、技術管理、行政管理、資料管理六部分。6.1.4內部驗收之日起，60天內辦理完成外部竣工驗收單。 項目竣工結算完成后，項目經理部應填制（工號）項目結算完成通知單及項目收尾解體會簽表提交核算審計部經審核簽字后，送總經濟師、財務資金部辦理項目核算工作。6.2工程竣工項目任務指標評價6.2.1項目評價由項目監察部牽頭負責，工管中心各個部門需在項目竣工30日內完成項目評價工作。項目任務指標評價分為過程評價及竣工后的綜合評價：過程權重60%，綜合評價40%。評價范圍包含工期管理、質量、安全文明施工管理、商務管17、理、技術管理、行政管理、資料管理六部分內容，具體評價辦法詳見項目監察部編制的項目評價辦法。6.2.2本著安全第一、質量第一的原則。如發生重大責任事故或工程質量不合格的則不論項目經營結果如何，一律取消獎勵分紅，并視給公司造成的影響或損失大小而進行處罰。 7項目核算7.1公司與項目中心的核算和獎金支付：總經濟師應在收到上述相關信息及評價文件7日內，計算完成公司與項目中心的核算整理匯總項目核算初評報告并提交工管中心總經理及公司總經理審閱，經公司總經理審批后提交人力資源部，計入項目中心賬戶，春節前進行統一分配。7.2 項目經理部的獎金分配：項目管理獎，在項目評價完成后15天可進行分配；超額利潤分紅，在18、項目經理做出（工號）獎金/賠償分配方案30天內可進行分配，原則上臨時雇傭的人員不參與分配、在分配方案尚未獲得批準即離開公司的不參與分配、個人工作評價屬于不合格的不參與分配； 7.3工程款回收金額等于工程成本時，開始按照每筆收款額的固定分紅計提比例在款項到帳3日內，人資部按照上述分配方案隨當月工資同期進行分配（項目維修款不作為項目部的考核指標）；7.4經營虧損的項目：由項目中心根據約定制定出賠償方案，報工管中心總經理及公司總經理審批后將該方案提交人資部，由人資部進行個人抵扣。如果個人有其它項目分紅的則扣除當月分紅，沒有分紅的則扣除當月應發工資的40，直至全部還清賠償款項時止。對尚未還清賠償而中途19、離開公司的，則其剩余部分由項目中心承擔。 8 工程保修8.1. 項目內部竣工后兩個月內的維修工作由各項目部負責，兩個月內由項目經理部向項目監察部客服組提交完整的移交資料，經由監察部確認后維修工作由其客服組負責，監察部建立-工號維修通知單；8.2 財務單獨設立維修工號，所發生的費用計入該項目維修工號，費用包括直接維修成本及管理費用。當保修費用超過工程結算造價0.5時，繼續發生的費用計入項目中心；8.3質量保證金收回后，項目維修金額有節余的，則將節余部分的50計提到各項目中心。10附則111 本管理規定由公司總經濟師負責解釋并修訂。112 本管理規定自頒布之日起開始執行。 項目目標管理責任書（試用20、文本）工程編號：0011-工 程 名 稱 : 工 程 編 號： 項 目 中 心： 項目中心總經理: 項 目 經 理： 責任書簽訂時間： 1 工程概況：1.1 工程名稱： 1.2 工程地點： 1.3 建設單位： 1.4 工程規模： 1.5 合 同 額： 1.6 開竣工日期： 開工日期 年 月 日（承包合同約定） 竣工日期 年 月 日 施工總工期 日歷天2 責任項目中心： 項目中心/事業部責任項目經理： 3 項目中心（事業部）管理職責：3.1為項目的全面履約提供保障，并對履約過程進行綜合管控；3.2完成公司給定項目各項管理目標和經濟指標，項目管理目標包括工期管理、質量、安全文明施工管理、商務管理、21、技術管理、行政管理、資料管理六部分內容，承擔包含經營在內的所有管理風險； 3.3負責要求項目人員嚴格執行公司的規章制度和標準；3.4負責組建項目管理班子，報公司備案后執行；4 項目經理職責： 4.1執行公司相關管理制度，服從工程管理中心、項目中心總經理領導，積極配合業務、投標等部門工作；4.2領導成員及時完成項目施工、資金回籠、項目審計，并對本項目盈虧、安全、質量、文明施工、業主關系等負責；4.3代表公司在本項目上與業主接洽和商務談判，并簽訂授權范圍內的合同商務文件，認真履行相關合同文件。4.4代表項目部審批本項目的材料、人工、管理費用等由項目部發生的所有費用；根據授權規定按公司合同格式簽訂分22、包合同與材料采購合同；4.5接受公司項目監察并按監察要求進行整改；4.6做好完工工程的審計工作及資金結算工作，配合核算部門進行成本抽查與復核、內審；4.7對項目部成員的收入提出方案，報公司核準后執行。 5 項目中心及項目經理部經濟指標、管理責任目標：5.1 本項目執行固定或區間分配法上繳公司經濟指標，固定上繳公司經濟指標為： %：見附件項目經濟指標確認單項目成本費用表5.2項目超額利潤分紅，項目中心(事業部)與項目經理部分成比例為： 5.3項目虧損，項目中心(事業部)與項目經理部項目承擔比例為： 5:5 5.4項目管理獎=合同造價*（0.3%-1%）5.5 項目經理部主要人員盈虧承擔比例：項目23、經理本人承擔該項目經理團隊所承擔項目內部經營盈虧部分的 %，本人簽名確認： ；技術負責人 承擔該項目經理團隊所承擔項目內部經營盈虧部分的 %；本人簽名確認 ；商務經理 承擔該項目經理團隊所承擔項目內部經營盈虧部分的 % ；本人簽名確認 ； 人員 承擔該項目經理團隊所承擔項目內部經營盈虧部分的 %；本人簽名確認 ； 人員 承擔該項目經理團隊所承擔項目內部經營盈虧部分的 %；本人簽名確認 。 5.6 項目中心與項目經理部共同完成的項目其他管理目標：5.6.1現金流目標：項目收款額應不低于合同規定應收款額的90； 項目中心內部整合各項目資金，實現以收定支。5.6.2工程質量目標： 合格/創優 5.624、.3工程安全目標：杜絕重大質量安全事故 ，輕傷率1.5 5.6.4 工期目標： 。 6 處罰：6.1項目經理若未能按照本目標責任書的考核利潤指標完成，則追查項目經理責任，視具體情況建議予以行政警告、降薪、降職、調離職務或撤銷職務處分。6.2 項目經理未能在承包合同約定的時間內收回款項造成工程款拖欠，應按清欠管理辦法規定定期進行匯報，并承擔相應的責任。6.3為規范項目管理行為和控制項目管理風險，公司認為有必要時可隨時對項目部進行過程審計或效能檢查。項目經理部人員有下列情況之一者，將視情節輕重予以警告、降職、撤職或依法懲處處分。違法亂紀、弄虛作假、以權謀私。接受分包方或供應商紅包或回扣或有不正當的25、經濟往來關系。管理不善給項目經營效益造成較大損失（如決策失誤或管理控制力度不夠造成工期拖延，或重大質量安全事故等）。拒不執行公司管理流程、制度等，情節嚴重。中期考核不合格。6.3.6 沒有妥善處理和啟動應急預案，導致勞務分包商聚眾鬧事，給公司帶來重大損失或影響的。發生特重大質量安全事故，將依據公司有關規定給予該項目班子成員行政警告、 降薪、降職、調離職務或撤銷職務處分，如有違法并依法追究其法律責任。6.4若項目班子成員中途被業主或公司撤換，將取消一切獎勵，并予以行政警告、 降職、調離職務或撤銷職務處分。 7 本責任書由總經理與項目中心總經理及項目經理共同簽署，并自簽字之日起生效。總經理（簽字）： 日期： 項目中心總經理（簽字）： 日期：項目經理（簽字）： 日期：