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1、設計公司項目運營部管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: *國際作為以建筑設計為主業的設計集團公司，人力資源合理性是集團發展優先考慮因素。集團公司與各分公司的人力資源合理使用調配尤為重要，這就需要從集團公司全局來籌劃項目運營管理。分公司運營管理納入集團公司統一計劃管理，保證集團設計團隊人力資源優勢，保證在競爭激勵的市場中發揮集團公司的強大優勢。現就集團公司對分公司運營管理制度作以下說明。一、對分公司項目管理制度1、分公司應積極拓展市場，力爭全方位承攬設計項目。對分公司不具備人力資源的項目，應及時上報集團公司，最大限2、度發揮分布全國分公司信息來源，保證全公司信息共享，利益共分。2、不論是分公司自己承接的項目還是集團公司調配項目，分公司項目運營管理需納入集團統一管理，執行集團公司質量管理體系文件和現階段下發的項目管理各項文件、通知的相關規定。3、分公司在項目管理流程上，參照集團公司設計項目管理流程執行。項目負責人由分公司自行任命，上報集團公司備案。項目計劃進度表、項目階段完成情況總結、項目工程回訪總結需上報集團公司備案核查。4、集團公司項目運營部會不定期對分公司項目運營管理進行檢查，檢查結果上報集團公司領導。此結果作為對分公司全面質量管理考評及產值分配管理依據之一。5、項目負責人在項目生產組織中需按集團項目手3、冊要求來組織管理項目生產。二、對分公司人力資源的調配管理1、對分公司自己承攬的項目，且分公司的人力資源可以完全承擔該生產項目，此類項目人力資源由分公司自行安排。2、對分公司承攬的項目，分公司的人力資源不能完全承擔該生產項目，如缺方案創作人員，此類項目按階段切分。方案設計階段由集團公司運作，分公司配合。如僅缺個別配套專業，如室內、BIM等，則由分公司進行項目運營管理。集團公司運營部在生產人員上予以調配支持。3、對分公司承攬項目，分公司的人力資源完全不能承擔該生產項目，則由集團公司安排。分公司安排人員負責協助與業主聯系及項目實施過程中的溝通。4、對集團公司承接需安排到分公司完成全過程的項目，項目運4、營管理由分公司自行安排，重大項目集團公司需安排一名項目總監負責項目協調管理。分公司對項目運營安排情況，需上報集團公司，確保業主對設計團隊滿意。5、對集團公司承接需安排到分公司部分階段或部分工種的項目，各分公司應盡力支持，生產人員調配由集團公司項目運營部協調調配，被調配人員納入項目團隊，由項目負責人統一管理。6、分公司獨立承擔的項目，原則上各分公司應自行解決滿足項目所在地備案工作，并完成設計項目校對、審核工作。重大項目需提交集團公司審定。對滿足項目備案所需注冊師卻有困難的，集團公司將予有償支持。三、對分公司出圖印章管理1、出圖章包括方案出圖專用章、施工圖出圖專用章、技術專用章等，分公司上述印章需5、由集團公司統一安排下發，各分公司不得自行私刻。2、各分公司印章必須由專人管理，各分公司總經理是印章安全使用的責任人。3、印章使用必須如實登記，對未納入集團統一管理項目，一概不得使用公司出圖章，對違規使用出圖章的，一旦查實，集團公司將嚴肅處理直至撤銷分公司并追究相關人員法律責任。四、對分公司項目信息管理1、分公司所有生產項目需納入集團公司項目信息管理，執行集團公司信息管理相關規定。2、分公司需明確項目管理責任人，對分公司生產計劃、項目進度計劃、項目生產完成情況按照集團公司項目運營部要求及時上報，同時做好月報、季度報、年度報等上報工作。3、對有條件的分公司，項目管理應并入集團項目管理平臺系統，充分6、提高全集團公司項目管理信息化水平。五、對分公司產值分配管理（系數未暫定值，需討論）1、對分公司自己承攬的項目，且分公司的人力資源可以完全承擔該生產項目，此類項目產值分配系數為0.92、對分公司承攬的項目，分公司的人力資源不能完全承擔該生產項目，分公司完成部分按完成階段系數乘以0.9。對集團公司完成部分，分公司產值分配系數為0.1。3、對分公司承攬項目，分公司的人力資源完全不能承擔該生產項目，則由集團公司安排。分公司分配系數為0.14、對集團公司承接需安排到分公司完成全過程的項目，產值分配系數為0.85、對集團公司承接需安排到分公司部分階段或部分工種的項目，分公司產值按所完成部分乘以0.8。6、各設計階段占總過程比例系數為：方案25%，初步設計25%，施工圖40%，后期服務10%。7、各專業分配系數按集團公司規定執行。