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1、不經意間2019已度過3/4又10天，又到了各家房企開始著手摸排獎金的時間。近日和不少朋友也聊到這個話題，發現各家企業獎金激勵制度的異同之處還蠻有意思。故作此文，以三家TOP20標桿房企的獎金激勵制度為基準，試圖從其差異比較中看到各家房企的戰略導向、企業文化的差異，也從個人角度評判下自己所欣賞的激勵制度。（下文所現房企均以代號（少林、武當、峨眉）代稱，且制度內容多為口口相傳、不代表官方信息）1、評判業績的標尺從何而來在做業績評價時，我們總是需要尋找到一個標尺；通過與標尺的對比才能分出孰優孰劣。在房地產區域/城市公司的業績評價中，常用的標尺有與同行比、與集團內兄弟公司比、與年度目標比、與過去的自2、己比。在上述標尺的選取中，各家企業側重各有不同1、年度目標達成率是各家房企最常采用、也最看重的標尺。2、“少林”獨樹一幟。雖然在日常運營管理中年度目標達成率也是非常重要的指標；但在其KPI考核中，權益結算凈利增長率、元均效能增長率等同比指標發揮了更關鍵的作用；而由于目標時刻在根據市場行情、公司經營情況作動態調整，因此在最終的考核中反而沒那么重要。3、“峨眉最有深度。在同業中少有的將集團業績表現與行業核心競爭對手的對標、以及各兄弟公司間的對標引入到評價體系中。該做法很大程度上可以剔除行情對年度業績評價的影響程度，很好的規避了把行情當業績的錯覺。而在具體指標的使用上，峨眉派更多從資本市場出發、以R3、OE、EPS、PE作為評價維度。2、對新業務的支持有多少1、少林派為天下武學發源地，在新業務發展中亦是如此、起到了引領行業的作用。但在業績評價機制中，雖然為新業務發展提供了各類專項獎；但在整體業績評價中卻需要將重資產自持業務的地價部分調整至可售產品中、以避免給未來留包袱。雖然其規則設計初衷可能是為了避免城市公司獲取可售+自持模式的土地時過于激進、寅吃卯糧。但在當下卻實實在在的影響了城市公司的獎金包，也造成了地產業務同事吐槽新業務吃掉他們獎金的情況。勢必影響新業務的實質推進和公司地產/新業務同事間的內部團結。2、峨眉派雖武功招式不如少林多，但還是在努力的發展新的航道。并且通過新業務以收入計提獎金4、遞延自持重資產帶來的占用負擔等方式來驅動一線公司新業務的發展。3、在質量與增長之間的平衡1、少林與峨眉都屬于老牌武林門派，已不需要再在江湖上立威。“有質量的增長”、“不給未來留包袱”的理念更加深入人才。由此設計了很多補丁來避免一線公司為了沖業績而大量低效供貨、撿好賣的先賣、賣不掉的留給未來人等短視問題2、崆峒派作為后起之秀，保規模、提利潤仍是其主旋。由此在其獎金規則設計中也更純粹的強調當期業績的實現。該設計雖不是盡善盡美，倒也未必不符合其當下的發展要求。4、誰的回款才算王1、回款為王已成為各家房企的共識，在業績評價機制中基本都以回款而非簽約作為計獎基數2、少林派比較講情懷，不管回的是不是自己5、的錢、只要是由于兄弟們的努力（操盤）得來的均納入計提基數中。該方式是勞有所得的體現，少林派的一位方丈稱之為“真實回款”、我深以為然。其導向有利于鍛煉團隊的真實能力，不過我要是個人老板可能不大愿意這么做。3、崆峒派和峨眉派就比較實在，只有自己的權益回款才納入業績評價中。也很有道理，你幫別人回款進而對老板的貢獻，已經通過合作階段的溢價支付、傾斜分配、管理費收取等方式體現在權益利潤中了。5、如何評價回款效率1、在我的認知范圍內，我發現少林派的回款率應為業內翹楚。可能正因如此，其業績評價中回款率對結果的影響其實微乎其微。反而是崆峒、峨眉等一眾門派，回款率可能仍在85%-90%的低位徘徊，由此其權重更大6、。若要究其回款率高低的原因，我認為營銷和財務部門的考核未實現內部拉通可能最為關鍵，當然與本身沖業績排名的訴求高低也有關聯。6、高階指標的使用情況1、少林、峨眉兩派在業績評價中更多的使用了較為全面評價經營質量的ROE、ROIC等指標；而崆峒派可能由于立派不久，高階指標仍束之高閣。我認為，高階指標的適用還是未來必然要走的趨勢。7、客戶滿意度影響幾何1、“客戶是上帝“、“客戶是我們存在的唯一理由”這些話相信在任何行業、任何公司都是奉為圭臬。從獎金規則設計中來看也誠然如此，各家客戶滿意度/忠誠度所占的比重與其他細分經濟指標不分上下。8、老板的決定權有多大1、有一句話叫做“數字不會騙人”。首先我認為這句7、話是對的，數字與結果導向間有著天然的聯系。其次我認為他是片面的，畢竟他不夠有血有肉、少了些靈魂。2、在獎金規則設計中各個門派也都設計了總裁（辦）調劑的空間。但是令人吃驚的是，老板權威最大的崆峒派的調劑空間反而相對較小。其可最多留存20%并且還是預留至下年發放、做年度間的平滑。這么來看，崆峒派掌門真的是很良心、不會讓大家出現算出來拿不到、空歡喜一場的情況。（當然如果是要使壞，也是有很多方式的；比如把KPI調到難以企及的高度）9、一線的自由裁量權有多大1、少林派、峨眉派的獎金考核規則中均沒有明確約定一線的獎金具體應如何分配，也就意味著一線總經理、各部門經理等角色有更大的裁量權。所謂人制的空間更多，8、最后分的是否合理、是否有利于公司的發展，很依賴于這群人的規劃。2、崆峒派一線大佬最直接的裁量權是6%，當然同時可以通過業績考核予以更大的間接影響。不過整體看來，還是不如少林、峨眉派的權利那么大。10、對員工的要求幾何1、少林派才用了元均效能（全口徑創造利潤/全口徑管理費用）的指標評價人力組織效率、峨眉派采用勞動生產率（簽約額/管理費用）來評判。我認為后者的合理性更高些，畢竟簽約額與人工數量的關聯更大些、而利潤受行情波動影響較大、基本不可能實現持續增長。2、崆峒派的區域獎金包在具體人員分配中，引入了“出勤系數”的概念，這與打卡文化不謀而合。記得剛畢業年少無知的我曾在日記中寫下一句話“任何靠點名簽到來留住學生的老師都不是好老師，任何靠打卡考勤來督促員工的公司都不是好公司。”雖然該觀點幼稚而片面，但我起勁還是這枚想的。