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1、萬科新運營官的3大任務周萬科公布，原西部區首王海武履新萬科執行副總裁、首席運營官。萬科的首席運營官是董事長、總裁之下最有實權的三號人物，也被外界認為是總裁的候選人之一。在萬科總部平臺化戰略重構之后，該崗位幾乎就是業務線的最高領導。那么，新的人選有什么特點？將給萬科經營管理帶來哪些變化？對行業有哪些參考意義？我們一起來分析一下。地產行業進入高風險周期，運營能力成為房企更核心的競爭力。融創、龍湖也都較早設立首席運營官的角色，把運營提升高更高的戰略位置。首席運營官這個崗位，在地產行業里是一個綜合性要求最高的崗位。其他專業線要求在一個領域高精尖就行了。但是首席運營官要求更高的經營高度、更寬的全流程協同2、能力、更強的專業把控和推進能力。財務強在成熟型企業，更高的經營要求往往選擇財務背景的人選來擔任核心崗位。萬科更具有這一傳統特色。王海武是郁亮、祝九勝之后，第三位具有財務金融背景的核心業務領導者。首席運營官的財務出身，將進一步強化萬科以現金流為基礎的穩健型偏保守的經營策略。王海武畢業于中南財經政法大學會計學專業，是祝九勝、王文金的校友。加入萬科之前，他先后在深圳同人會計師事務所工作和深圳萬隆會計師事務所工作過。2003年王海武加入萬科，曾就職深圳萬科財務管理部，后擔任東莞萬科財務管理部經理、副總經理、總經理。所以說，王海武是正宗的財務背景出身。通常來說，財務線的人在經營上普遍具有風險和保守意識。3、因為負債率、現金流，就是他們日常重點防御的對象。不得不說，萬科是多么看重財務對業務的牽引和統籌價值，南方區首孫嘉曾擔任集團財務負責人的角色長達3年。至此，從董事長、總裁、首席運營官、南方區首都有扎實的財務工作經驗，只剩下東部、西部、北部三大區首沒有財務背景。核心崗位上的財務人無論從層級還是說人數比例，都具有絕對優勢。對于大運營來說，財務目標是打通投融管退的最好手段，財務指標是實現業務預測的最佳工具。財務分析是量化決策的基本要求。一個懂財務的運營官顯然具有更強的核心競爭力。在數智化時代，“業財一體化+數智化”幾乎是標桿房企運營實踐的標配。因為經營目標數智化將帶來更高的協同和統籌價值。經營目標下的4、財務指標，是數智化運營的驅動力和計算邏輯。萬科數智運營的核心工程“沃土計劃”最初也是由財務線負責人孫嘉來牽頭推進的。只是“沃土計劃”，目前由物業口來領導。其支撐開發業務的力度自然要打折扣了。物業又不急于上市，所以沃土計劃的戰略價值正在被雪藏。這個被郁亮給予厚望的戰略工程，本應該由首席運營官來管理的。只是該項目在2016年初，萬科總部平臺化構建的兩年半以前已經啟動。由負責過上海區域整體經營4年、同時負責集團財務的孫嘉來負責。顯然，由孫嘉統籌，更容易實現業財一體化。但是孫嘉去做南方區首以后，在“聚焦收斂”的大戰略指引下，沃土計劃與物業線的智慧科技合并歸攏。但，后續的實踐終將證明，這是一個錯誤的調整5、。物業對營銷有反哺作用，但是對經營、運營的影響是實在有心無力。如何實現業財一體化、如何厘清收支管控、如何實現各專業的橫向貫穿和各層級的縱向打通？如何基于經營目標實現業績考核在線化？這都不是物業口能夠推動的。基于沃土計劃的根本使命，要讓經營管理的核心數據流動起來，“沃土計劃”早遲要再回到集團發展中心，由首席運營官來統籌的。運營強在運營管理上，萬科是典型的大運營大平臺戰略，投融管退一手抓。2018年9月開始，萬科調整總部組織構架，撤銷總部全部部門設置，按照“前中后臺”思路設立事業發展中心、管理中心、支持中心這三大中心。其中，事業發展中心由首席運營官負責。王海武的履新，可以說要把萬科首席運營官帶入行6、業最強梯隊。第一代運營官往往是工程線出身，特別強調生產建造的質量、進度、成本的管控，解決供不應求市場下的生產問題。在大多數房企中，運營總確實主要管理生產環節，開、建、供、存，其中工程是核心。第二代運營官往往城市公司負責人提拔擔任，強調建造與產品、市場的匹配協同意識，解決機會市場下的適銷對路的問題。第三代運營官往往是執行總裁來擔任，強調經營效益目標下的投融管退大協同，解決風險周期下的經濟效益問題。第三代運營崗的進化，已經到了業財一體化，財務統籌業務的新階段。張旭已經完成大運營大平臺的構建。顯然以王海武的經營格局、業務能力、財務背景，可以讓萬科大運營深耕發芽。我們從萬科事業發展中心構架來看，包括戰7、略與研究、投資管理、業務運營管理、營銷管理、設計管理、資金管理、客戶關系管理、開發研究中心等職能等，涵蓋地產開發業務全鏈條。這里不僅有投融管退等大運營的核心內容，更有戰略與研究的重要職能。萬科的運營管理，顯然是要實現戰略、財務、業務一體化的問題。通常來說，戰略管理和研究是在總裁的直接領導下，但是現在越來越多的企業把戰略研究與投資、與運營團隊放在一起。正如萬科致股東信中說的，2020年萬科將重點做好三件事情：第一、對市場環境變化進行更深入分析，回到基本商業邏輯，探尋在多變環境中可以保持不變的應變方法；第二、聚焦產品力和服務力，做好精益運營，提升競爭能力和經營效益；第三、深化組織重建，在實踐中檢驗8、組織能力與效能，完成事人匹配。你看，第一的戰略研究、第二產品服務、精益運營、經營效益，都是在首席運營官的職責范圍內的。萬科這是要做強做實總部大平臺的節奏。業務強王海武在執掌東莞萬科期間，萬科連續六年奪下東莞銷冠，并打造了萬科眾多前沿性產品的試驗田。2019年萬科中西部區域銷售業績約1506億元，在集團占比約23%。一舉超越北方區域和大本營南方區域，在四大區域中位列第二。來源：觀點地產網還以銷售面積1236萬平方米，超過南方區域658萬平方米、上海區域1166萬平方米、北方區域1045萬平方米，位列四大區域之首。近五年來，無疑中西部區域的業績增長是最快的。盡管，近年來武漢、成都、西安、昆明、貴陽9、等城市樓市快速成長，對萬科中西部區域的業績起到更直接的推動作用。但是不可否認，王海武在高手如云的萬科里，還是具有超強表現的。首席運營官的掌舵者，不僅要聽到來自一線的“槍炮聲”，更要有超強的專業把控和推進能力。王海武確實是合適的人選。最強的區域總來做運營的老大，顯然不是僅僅要抓好生產和專業協同。銷售難在規模競爭環境下，銷售仍然是萬科的核心訴求。擺在王海武面前的第一個難題，當然是高質量的規模增長。從萬科2019年銷售收入增長率只有3.9%，顯著低于全國平均6.5%的速度。其權益銷售額-3%的增長，在十強房企中排名都是靠后的。針對銷售乏力的問題，萬科迅速擴充營銷團隊，強化快速下滑的營銷能力。201910、年萬科營銷人員人數增加至5589人，增長390%。萬科要實現自銷去化，沒有代理團隊，從而擺脫對渠道的依賴，提高經濟效益。如果萬科集團的銷售增長已經觸底反彈，那么王海武的集團運營將順勢做大做實。如果2020年仍然慣性失速、無法扭轉乾坤，那么明年王海武的壓力將非常大了。好在盡管受到疫情的影響，高達60%的上市房企銷售目標預期增長10%以上。這或許是行業周期性信心回升的先兆指標。投資難行業新周期下，萬科投資調整也將是王海武面臨的一大任務。在銷售增長低于行業均值的失速狀態，萬科的投資也正在經歷規模、區域、結構的調整。西部大盤、舊改貨值都在增加。在土地市場低位運行的2019年，萬科的投效比只有0.9，新11、購土地無法覆蓋當年的銷售面積。同時，2019年萬科計提存貨跌價準備30億元，影響股東凈利潤2%。在萬科計提跌價的14個項目中，上海金域瀾灣鷺語墅項目2019年跌價準備近2.49億元，與2018年保持一致。上海這種超一線城市發生了顯著的跌價，說明投資管理卻有提升的空間。在萬科的項目存貨跌價準備中，上海區域占比54%，遠大于其銷售占比32%。全國最富庶、樓市最穩健的區域，投資失利比其他區域都高。運營難2019年萬科銷售失速，導致投資難、去化難，在建未售面積顯著居高。近三年，萬科建銷比從1、1.2、上升到1.5，進入開發階段而無法銷售的貨值連年上升。2019年萬科開發項目新開工面積4241.1萬平方米，同比下降15.1%。竣工面積3007.9 萬平方米，同比增長9.1%，完成年初計劃的98%。還是要看天吃飯。如果2020年行業新周期的第一年銷售快速回升，萬科的在建待售面積將是巨大的優勢。如果今年仍然比較低迷，那么其連續多年的穩健運營節奏，將會更加失衡。南方的銷售、北方的滯重、東部的跌價，都將是王海武需要攻克的重要課題。總結在行業新周期下，首席運營官更多是首席執行官的角色。首席運營官是一個集戰略、經營、財務、業務為一身的變現金剛。戰略上高遠、經營上穩健、財務上保守、業務上激進，投融管退一盤棋