午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、江蘇蘇南xx房地產有限公司運 營 管 理 手 冊2018年3月目錄第一部分 運營管理概述2一、部門職能2二、部門工作概述2第二部分 公司戰略規劃3一、事業計劃書3二、戰略解碼4第三部分 運營計劃管理體系4一、計劃管理目的4二、計劃管理條例4三、計劃管理工具6第四部分 經營決策管理體系8一、經營決策類別8二、經營決策流程9三、經營決策會議管理制度10第五部分 經營分析管理體系12一、靜態監控12二、動態監控14三、風險預警14第六部分 資產管理體系16一、資產管理體系概述16二、投資與融資管理16三、開發和運營期管理18第七部分 專項課題研究20一、友商開發效率監控平臺20二、行業對標學習21三2、公司戰略動態跟進21第一部分 運營管理概述一、部門職能二、部門工作概述1、部門工作任務：1.1 年度工作任務：經營計劃管理編制、年度KPI的制定與評估、制定年度激勵制度、經營單元復盤等，以此確保公司核心業務與經營性業務目標的達成；1.2 季度工作任務：一級節點表與運營圖的編寫與更新、季度計劃管理、季度資源及長期庫存盤點等；1.3 月度工作任務：月度運營報告的編制、項目運營監控雷達圖的編制與發布、目標與資源匹配度盤點等； 1.4 日常管理工作：產品決策會和項目前策會的組織召開并跟進、經營單元走訪與風險管控、重大事項督辦、行業對標學習等；2、部門工作模式：2.1 專人專崗制度運營管理部對日常管理3、工作采取專人專崗制度，由運營管理部對接片區人員協調管理片區及下轄項目相關工作，工作成果以周例會形式對運營管理部負責人進行匯報。運營管理部負責人參照工作成果，對運營對接片區PM進行績效考核；2.2 事件合伙人制度年度、季度、月度及專項工作采用事件合伙人制度，由運營管理部負責人指派專職人員為事件主責人，其余人員無條件協同配合完成工作。運營管理部負責人參照工作成果，對工作主責人進行績效考核。如人員配合度出現問題，主責人可向運營管理部負責人進行投訴，運營負責人應根據實際情況做出判斷和處理，并對主責人和協同人員績效考核進行體現。第二部分 公司戰略規劃一、事業計劃書1、事項總述綜合集團戰略發展方向、所處城4、市發展趨勢、市場變化走向和競爭對手動態等因素，制定蘇南xx未來三年在傳統地產業務、商業、產城、產辦、泊寓、教育等多領域的發展方向，明確蘇南xx未來核心業務銷售規模和持有型業務估值的發展目標；2、工作內容制定人員：管理層全體管理周期：三年傳達范圍：各部門負責人、各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：運營管理部、總經理業務秘書二、戰略解碼1、事項總述根據區域下發的經營目標責任書，對公司層面的經營計劃（含經營指標和經營節點）進行制定、發布、修改、跟蹤、反饋等工作，并及時對計劃執行情況進行分析和預警，確保計劃達成；2、工作內容制定人員：管理層全體管理周期：年初區域下發經營目標責任書兩周內制定全年經營計劃5、傳達范圍：各部門負責人、各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：運營管理部、總經理業務秘書第三部分 運營計劃管理體系一、計劃管理目的1、通過對片區、業務和職能部門年度KPI的跟蹤和總結，確保公司經營目標清晰，促進各項經營目標的達成，使公司經營有責、有序、高效；2、通過強管控6個一級節點，督辦評估45個二級節點，以及抓取關鍵核心點的管理策略，保障片區項目高效精準推進和信息傳達通暢。3、通過對運營節點的科學編制、明確責任、及時處理，樹立公司節點嚴肅性，建立合伙人時代使命必達的節點意識，同時將節點完成情況作為責任人考核的相關依據，完善運營激勵效果。二、計劃管理條例1、計劃編制1.1 一級計劃：由運營管理6、部牽頭制定，按季度回顧與調整。除公司經營決策變化原因外，原則上一級節點不得調整。（一級節點見附件1）1.2 二級計劃：由片區負責人負責二級節點的制定與調整。(二級節點模板見附件2）二級節點需在不影響一級節點的前提下方能調整。二級節點調整需項目pm全員投票通過，抄報公司全體部門負責人及運營管理部。（二級節點調整流程 附件3）1.3 專項計劃：各項目部為保證一級二級節點按時完成制定的細分計劃。 2、追責機制2.1一級節點1) 第一責任人：片區負責人2) 通報方式：郵件通報公司全體3) 發生一級節點延誤，片區負責人及節點具體責任人當季度考核不得高于合格。4) 如因產品決策導致一級節點延誤，產品決策負7、責人當季度考核不得高于合格5) 片區負責人轄區內項目，年內出現兩次或以上的一級節點延誤，該片區負責人年度考核不得高于“合格”.2.2二級節點1) 第一責任人：項目負責人2) 通報方式：片區內郵件通報，公司月度經營會通報3) 發生二級節點延誤，項目負責人及節點具體責任人扣除當月績效獎金。4) 二級節點考核采用積分制。各項目每標段總分100分，二級節點延遲一次扣除5分，調整一次扣除2分，調整后再次延遲扣除10分。年度按項目所有標段平均值對項目負責人進行強制排序，作為年度考核的依據。 3、預警機制1) 一級節點：由運營管理部對一級節點完成情況進行預警。預警發布后，項目所在的片區負責人需在三日內向公司8、提交專項應對計劃。在預警期內，需每日向公司管理層和部門負責人通報該一級節點完成情況，直至預警解除。2) 二級節點：由項目部對二級節點完成情況進行預警，報送片區負責人，全體部門負責人及運營管理部。三、計劃管理工具1、年度KPI的制定與評估事項總述：制定各經營單元的年度工作目標，以簽訂業績合同的形式與各經營單元于年初約定全年工作評估標準。過程中跟蹤工作執行情況，并在半年度根據公司經營導向進行修訂與糾偏。年末根據經營單元工作的實際完成情況進行考核，考核結果作為年度績效評定重要參考項，執行獎勵及懲罰；制定人員：管理層全體、運營管理部管理周期：每年一季度春節前完成下一年業績合同發布；每年1月15日前完成9、前一年KPI評定考核傳達范圍：蘇南地產全體跟蹤反饋：運營管理部 附圖1：片區業績合同2、一級節點表與運營圖的編寫與更新事項總述：對現有資源的貨值、分期、規劃、開工、展示、供應及交付進行全周期的動態管理；以圖表形式對全公司進行發布與傳達。以季度為周期，根據公司經營導向進行調整與調度。針對片區及項目團隊分別以一二級節點進行項目推進過程中時間維度的考核及約束。相關管理辦法參考蘇南xx計劃運營管理條例；參與人員：運營管理部、市場營銷部、工程采購與技術管理中心管理周期：每季度/次，每季度第一個月15號前完成傳達范圍：蘇南地產全體跟蹤反饋：運營對接片區PM 附圖2：項目運營圖、節點統計表3、月度產策計劃的10、發布事項總述：按照產策體系對當月的產策節點進行發布，明確決策事項、決策時間、決策條件、決策結果、決策對象。并跟進督辦決策結論。編制人員：產策管理員管理周期：每月6號前完成傳達范圍：產策決策組、設計管理部、各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：運營對接片區PM 4、運營專項激勵計劃事項總述：按照年初全年經營計劃要求，對項目卓越運營、卓越銷售業績達成、優良工程質量實現及個人或團隊卓越運營表現給予物質嘉獎制定人員：管理層全體、運營管理部管理周期：每年年初和年中傳達范圍：蘇南地產全體跟蹤反饋：運營對接片區PM 第四部分 經營決策管理體系一、經營決策類別1、路徑型經營決策事項總述：以項目開發過程為軸線，根11、據所處階段一、二級節點完成情況召開有關路徑型決策事項和重點問題。項目啟動前需完成對項目經營全過程中的核心決策點進行提前規劃；項目啟動后將作為項目各端口的工作操作指引，為項目經理管理營銷、設計、成本、采購PM工作計劃制定依據，形成推動決策形式：項目前策會、產品決策會、項目管理委員會決策周期：每周/次傳達范圍：產策決策組、項目管理委員會、相關責任端口負責人、PM跟蹤反饋：運營對接片區PM 2、突發型事項決策事項總述：針對公司經營過程中的突發事件，按照對應的權責，召集相關人員進行專項討論會，得出意見，報送相關決策人審定決策形式：項目公司董事會、專題討論會決策周期：不定期傳達范圍：產策決策組、項目管理12、委員會、相關責任端口負責人、PM跟蹤反饋：運營對接片區PM 二、經營決策流程1、路徑產品決策流程1.1適用范圍適用于所有主流產品項目的決策流程。1.2決策組織架構A、項目前策小組由設計、營銷、成本、采購、工程等端口PM，加上營銷分管領導、營銷部門負責人和設計分管領導組成決策主體B、產策小組由設計分管領導、營銷分管領導、營銷部門負責人、成本部門負責人、工程采購與技術管理中心負責人及項目對應片區負責人列席組成決策主體。C、項目管理委員會由工程采購與技術管理中心負責人、成本部門負責人、片區負責人等列席組成決策主體；D、由運營管理部牽頭，對會議體系的實際執行情況進行跟蹤，根據公司實際業務需要，對會議體13、系進行調整；1.3關鍵活動描述該產品決策流程體系的成果，從“拿地啟動”至“項目后評估”，供設計、工程等部門的開發決策會議主要有22個，部分會議可根據實際情況歸集/合并召開。22個會議根據決策層級不同分為三類：公司前策會、產策會、項管會。（詳見附件4）本【決策流程體系指引】根據項目開發順序，明確了三類決策會議的會議要求、上會資料及會議成果。項目推進過程中可以根據工作需要召開尚未在本規劃中的其他運營會議。附圖3：項目關鍵決策點2、突發型事項決策流程三、經營決策會議管理制度1、適用范圍適用于公司經營管理體系會議及產品決策體系會議的計劃安排、會議組織工作。2、術語和定義2.1經營管理體系會議指公司、片14、區、職能部門、項目部召開的，對公司、項目整體經營相關事項的綜合性會議，通常為固定周期召開。2.2產品決策體系會議指以項目開發過程為軸線，根據項目所處階段召開的有關項目階段性決策事項、重點問題解決的會議，召開時間以項目進度為依據。3、會議體系管理3.1由財務及運營管理部牽頭，對會議體系的實際執行情況進行跟蹤，根據公司實際業務需要，對會議體系進行調整；3.2項目管理組會由成本部門負責人、工程與采購部門負責人、片區負責人列席組成決策主體；3.3產策小組由設計分管領導、營銷分管領導、運營分管領導、成本部門負責人、工程與采購部門負責人及項目對應片區負責人列席組成決策主體。4、會議名錄4.1經營管理體系會15、議序號會議名稱決策主體會議周期4.1.1管理層周例會總經理每周周二4.1.2蘇南公司月度經營例會總經理每月10日前4.1.3董事會管理層各對接股東方的代表至少每年一次4.1.4項目管理委員會項目管理組每周一次4.1.5業務/職能部門例會部門負責人雙周/每周一次4.1.6片區工作例會片區負責人雙周/每周一次4.1.7項目協調例會項目負責人每周一次4.1.8重點項目工作例會總經理以項目需求為準4.2產品決策體系會議序號會議名稱決策主體會議節點4.2.1拿地啟動交底會產策小組各專業踏勘現場后4.2.2市場定位會產策小組交底會后1周內5.2.3產品級適配會產策小組市場定位會后3天內5.2.4設計方案決16、策會產策小組市場定位會后1周內5.2.5項目投資決策會總經理以項目獲取需要為準項目正式獲取4.2.6項目啟動交底會總經理項目獲取后1周內4.2.7市場定位確認會產策小組項目啟動會后1周內4.2.8室內、景觀標準確定產策小組市場定位確認后1周內4.2.9規劃布局/戶型/立面方案匯報產策小組市場定位確認后2周內4.2.10商業/配套單體方案匯報產策小組規劃布局確認后1周內4.2.11地庫（人防）/管線綜合方案匯報產策小組配套單體確認后1周內4.2.12示范區策劃方案匯報產策小組規劃布局確認后1周內4.2.13成本適配產策小組地庫方案確認后1周內4.2.14規劃方案決策會總經理成本適配后1周內4.217、.15售樓處及樣板房室內硬裝方案匯報產策小組規劃布局確認后3周內4.2.16售樓處及樣板房室內軟裝方案匯報產策小組硬裝方案確認后3周內4.2.17示范區景觀方案匯報會產策小組規劃布局確認后3周內4.2.18示范區綜合控制決策會總經理軟裝方案確認后1周內4.2.19景觀大區方案匯報產策小組示范區景觀方案確認后1個月內4.2.20建筑/景觀/室內材料部品確認產策小組各專業方案確認后3周內4.2.21目標成本決策會總經理方案批復后30天內4.2.22開工決策片區負責人施工許可證獲取前15天內4.2.23銷售代理、企劃方案提報及確定營銷分管領導規劃方案決策后45天內4.2.24示范區第一次走場產策小組18、示范區開放前15天（售樓處及樣板房硬裝）4.2.25示范區第二次走場產策小組示范區開放前7天（售樓處及樣板房軟裝、景觀）4.2.26集中推盤定價會總經理開盤前1周4.2.27交付前綜合準備會客服分管領導交付前3個月第五部分 經營分析管理體系一、靜態監控1、運營周報事項總述：每周針對片區及項目相關事項重要等級進行分類，針對A/B/C類事項采取不同監控及管理手段予以跟進。編制人員：運營對接片區PM輪值編寫管理周期：每周日前完成傳達范圍：各片區負責人、各項目負責人、監控事項相關端口PM跟蹤反饋：運營對接片區PM附圖4：片區工作事項分類表2、項目月度運營監控雷達圖的編制與發布事項總述：每月針對各項目的19、運營狀況，從計劃達成率，毛利率，支付計劃偏離度，銷售達成率，回款率等10個維度進行評估，制作發布運營雷達圖，對低于警戒線數據進行專項分析及糾偏；編制人員：運營對接片區PM輪值編寫管理周期：每月8號前完成傳達范圍：各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：各項目負責人附圖5：公司月度運營雷達圖3、季度經營目標分解事項總述：針對各經營單元全年工作目標進行分解，制定各季度重點工作任務（包括但不限于計劃、銷售、回款、利潤、投資規模、成本管理、質量與服務等維度），過程中跟蹤工作執行情況，并在季末對經營單元進行考核，考核結果作為季度績效評定重要參考項，并執行獎勵及懲罰；參與人員：運營管理部、各部門負責人、片區負20、責人、各項目負責人管理周期：每季度第一個月10號前完成上季度重點工作評估及發布；每季度第一個月15號前完成當季度重點工作任務目標設定及發布。傳達范圍：各部門負責人、各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：運營對接片區PM 4、經營單元復盤事項總述：根據全年各經營單元業務的開發經營狀況安排進行歸納性復盤（包含內/外董事會等形式），總結反思各業務工作中開展的要求，安排進行復盤匯報或培訓宣講，并完成復盤資料的知識存檔。參與人員：運營管理部、各部門負責人、各片區負責人管理周期：項目封園三個月內需完成復盤報告，其余工作階段性完結不定期出發傳達范圍：蘇南地產全體跟蹤反饋：運營管理部、其余主責專業端口人員二、動21、態監控1、內部經營單位走訪事項總述：通過參加項目協調會、片區月度會和示范區走場等多種形式，做到每日項目風險實時匯報、疏通決策路徑，實現風險快速解除和持續跟進；參與人員：運營管理部 管理周期：每月20日前發布傳達范圍：公司管理層、各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：片區、項目負責人三、風險預警1、月度運營報告事項總述：對公司月度目標的實現與偏差、項目的計劃執行情況及現階段重難點、針對市場及政策的變化進行專項分析、解讀與預警，提出對應解決策略于每月月度經營例會進行匯報；編制人員：運營對接片區PM管理周期：每月5號前完成傳達范圍：各部門負責人、各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：運營對接片區PM、總22、經理業務秘書2、重大風險預警事項總述：針對涉及公司運營重大風險事項，特別是施工證、預售證等關鍵一級節點存在延誤風險的情況，通過郵件預警的形式，及時向合伙人進行通報，群策群力解決問題。此外要求事項責任人定期抄報應對情況及解決方案，確保風險持續關注事件直到解除；編制人員：運營對接片區PM管理周期：動態完成傳達范圍：各部門負責人、各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：運營對接片區PM、總經理業務秘書附圖6：一級節點重大風險預警第六部分 資產管理體系一、資產管理體系概述參照凱德、印力等優秀經營資產管理公司都以“投融管退”作為資產管理的核心要素，蘇南xx現階段也將從“投融管退”四維度出發構建符合自身戰略目23、標的資產管理體系，體系主要內容如下：投資：基于公司各業務戰略目標下的投資活動；融資：基于內部考核訴求及外部資金特點及趨勢下的資金解決方案；管理：基于資方視角下資產保值增值的長期性管理；退出：基于資產價值變現合適時點和方式的戰略性選擇二、投資與融資管理1、投資管理1.1投資管控體系資產投資是在基于公司各業務戰略目標下的投資活動，通過建立“戰略規劃、投資決策和投后復盤”三級投資管控體系，完善投資流管理，推動公司戰略目標達成。三級投資管控體系戰略規劃投資決策投后復盤推動部門運營管理部；市場研究組項目發展部；各新業務負責人投資決策小組運營管理部主要職責1、建立完整的城市發展研究體系，通過對各（新）業務24、格局的分析（如周期性）指導各業務戰略規劃2、明確各業務投資策略1、明確各業務投資約法2、組織定期對各業務進行投資決策1、對已投項目進行全方面復盤（如可研報告）2、形成案例庫指導后期投資方案制定輸出成果新業務事業計劃書核心業務事業計劃書1、各業務投資約法2、周度投資評審機制3、周度投資決策會項目投后復盤報告（首開后）年度投資情況復盤報告（12月）投資底線：經營性不動產業務中，獨立資產或綜合項目中經營性配套資產需符合NOI率 “3-5.5-6-9”和IRR “10%” 1） NOI率“3-5.5-6-9”指NOI率開業第3個整年不低于5.5%，開業第6個整年不低于9%2） IRR“10%”是指假設25、開業6年退出，竣工至開業時間不超過1年，項目無杠桿IRR不低于10%1.2非住投資決策小組擬成立非住投資決策小組管控所有新業務投資，運營管理部負責審核投資測算資料確保信息充分交圈，未來以“經營承諾書”作為未來設定經營團隊KPI以及分享超額增值收益的基準。人員構成：總經理，新業務分管管理層，新業務負責人，財務、項發、成本負責人，屬地片區總；主要職能：討論決策所有非住業務投資事項；重資產達上會決策條件后觸發決策會議，運營部牽頭召集會議，最終決策報備總經理（保留一票否決權）；輕資產由運營部審核測算，審核通過后由分管管理層決策，并由運營部報備總經理；會議機制：固定時間：1次/每周；彈性時間；臨時申請觸26、發決策機制；會議材料各業務部門發送資管部審核后上會決策；資管部在投資領域職能：對各業務單元投資部審核上報的材料進行復審，含投資可研報告和全周期測算表的具體要素，包括但不限于產品定位、規劃方案、銷售價格、銷售計劃、建設工期、總成本、凈利率、招商定位、業態配比、凈租金水平、租金年度增幅、持有周期、退出時點與價格、溢價消化方案、現金流回正時間、NOI率、權益利潤、IRR等；對投資合作協議關鍵條款、操盤方案和投資策略等審核；對于非住投資決策小組通過的項目各非住業務單元需簽訂對于資產方的“經營承諾書”，后期運營部將以此設定經營團隊KPI以及分享超額增值收益的基準。2、融資管理根據內外部需求設計特定資金解27、決方案，如通過表外基金平臺降低xx占用，但xx保留資產開發及運營管理權，并作為GP分享大部分資產增值收益（劣后分享）?；饒F隊：GP：管理合伙人；負責基金架構的設計、資金的募集、投資者關系的管理；開發團隊（xx）：負責項目的獲取和開發建設（代建管理費）、可以選擇作為劣后LP（有限合伙人）出資；運營團隊（xx）：項目定位、招商運營、資產價值的提升（運營管理費）。三、開發和運營期管理運營部以資方角色通過目標制定、目標管理、目標調整和目標考核四維度通過各種管控工具推動經營團隊提升經營業績，實現資產保值增值目標。1、開發建設階段管理利用資產管理全景圖對資產進行全周期、全流程精細化管理，包括制定工程及資28、產長期規劃，通過年度、季度、月度和日常監控工具實現開發建設管控；運營團隊需前置深入參與開發建設，與開發建設團隊一同參與KPI考核2、運營階段管理運營管理階段通過年度經營方案（KPI）、季度和月度租金、客流情況分析形成投資者報告，并以半年為周期通過獨立第三方機構對資產進行價值評估;其中KPI將根據資產不同階段側重點，制定分階段經營KPI考核體系，推動建設以及運營團隊完成或超額完成核心資產評價指標，實現資產增值。第七部分 專項課題研究一、友商開發效率監控平臺1、事項總述通過對蘇州大市范圍內重點關注友商的證照獲取及運營效率進行監控，梳理各區域內開發效率明顯高于我司正常節奏的項目作為參考；對我司競品項29、目產品類型、戶型和上市時間等信息進行監控，為片區和項目團隊項目推動提供參考；對蘇州主要開發商整體運營情況進行監控，分析其銷售規模、開發效率、庫存總量等情況，為我司發展提供參考建議2、工作內容編制人員：運營對接片區PM 管理周期：動態跟進傳達范圍：各片區負責人、各項目負責人跟蹤反饋：各項目負責人附圖7：月度友商開發監控報告二、行業對標學習1、事項總述定期安排與公司內部、行業內部、行業外部進行交流和考察，及時形成成果進行公司內部分享。2、工作內容組織人員：運營管理部負責人管理周期：不定期傳達范圍：一事一議跟蹤反饋：運營對接片區PM 三、公司戰略動態跟進1、事項總述及時跟進并拆解集團戰略動作，從集團30、-區域-公司層面全方位解讀戰略方向，緊扣事業計劃書，對公司的戰略動作做出盤點，并根據上位戰略和市場環境的變化，及時組織力量展開戰略研究，提請公司做出調整。2、工作內容組織人員：總經理業務秘書管理周期：不定期傳達范圍：一事一議跟蹤反饋：季度/半年/年會，根據總經理意愿做全公司戰略復盤附件1：一級節點-共6項序號工作項名稱第一責任人具體責任部門1規劃方案報批通過各項目所在片區負責人事務2取得建設工程規劃許可證事務3取得建設工程施工許可證事務4示范區,售樓處,樣板房開放項目5取得預售許可證事務6集中交付項目附件2 xx蘇南公司二級節點模板及完成標準附件3：二級節點調整申請流程如下：各項目/各部門提前31、一個月（事務類節點兩周）對二級節點發起計劃調整并投票有端口不同意調整或影響一級節點所有端口同意調整且不影響一級節點片區總運營管理部調整并公示公司合伙人決策附件4：主流產品決策流程：流程索引決策機構決策節點建議完成時間總經理前策會產品決策會項管會項目獲取階段01項目投資決策會規劃方案、戶型、里面、成本適配方案區域上會前1周0項目啟動階段02項目啟動交底會售樓處示范區方案、景觀方案項目獲取后1周7d方案設計階段02-1規劃布局及戶型方案確定會項目啟動會后2周14d02-2立面方案及商業配套單體、示范區概念方案匯報、成本適配會規劃布局確認后2周內28d02-3地庫方案確定會規劃布局確認3周內35d032、2-4管線綜合方案確定會02-5景觀概念方案確定會深化設計階段03規劃方案決策會示范區景觀概念方案后1周內42d03-1售樓處及樣板房室內硬裝意向方案匯報會示范區確定平面后3周內49d03-2示范區景觀方案及大區景觀概念方案匯報會概念方案后1個月內63d03-3售樓處及樣板房室內硬裝方案及軟裝意向方案匯報會硬裝意向方案確認后4周內77d示范區階段04示范區綜合控制決策會硬裝方案確認后1周內84d04-1售樓處及樣板間軟裝方案示范區開放前2個月前98d05目標成本決策會方案批復后1個月內120d04-2大區景觀方案概念方案后2個月內123d04-3示范區硬裝走場會示范區開放前15天182d04-4示范區軟裝走場會示范區開放前7天189d06開工決策會196d07開盤定價會項目交付階段08交付前綜合準備會交付前3個月項目后評估階段09項目后評估（復盤）會交付后3個月項目動態階段10動態成本調整決策會過程中26