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1、案例研究：品牌招商困境營銷的“缺失之痛”案例：A品牌的招商困境南京某經銷商買斷了茅臺鎮一個白酒品牌（此處稱為“A品牌”），通過和某科研機構的合作，在生產過程中加入了一種被稱之為“AS”的營養物質，從而開發了具有“不上a頭，保肝護胃”作用的所謂 “營養白酒”。該公司為此還申請了專利。產品：A品牌產品線比較單一，分兩個檔次，只有45度與38度兩種度數，全是一斤裝。瓶子是用茅瓶，看上去感覺較土氣，而現在市場上的主流包裝是玻璃瓶。據公司介紹，因為白酒里面有化學物質的原因，所以不能用玻璃瓶。產品包裝規格相當大，但是包裝的設計非常單調，色調不搶眼，也沒有讓人一目了然的記憶點。價格：A品牌產品低檔出廠價352、元左右，高檔50多元，但是市場反應相當糟糕，雖然有少量經銷商進貨，但是產品大部分都積壓在渠道里，而沒有形成最終消費，更談不上經銷商二次進貨了。面對這種情形，公司開始改包裝，但公司總經理稱，新產品決不會降價，公司不會發展低檔產品。招商情況：該公司產品2002年12月底開始招商，他們首先進入的是自己原來的分銷網絡，所以前期有少數經銷商進貨。到2003年6月為止，公司大約一共賣出了100萬元的貨，但是，這些貨并沒有形成真正的消費，經銷商相當急，但公司沒有辦法。經銷商全部集中在蘇北，包括鹽城、射陽、淮安、盱眙、江寧等地約有十來家，但是，在經濟非常發達的蘇南地區，公司至今連一家經銷商都沒有招到，這使公司3、感到非常著急。公司四處出擊找經銷商，但蘇南地區對A品牌感興趣的經銷商一個也沒招到。公司招商主要是通過當地的揚子晚報來招商，也參加了2003年成都春季糖酒會，在會上請了一些促銷小姐散發宣傳資料，做了小型的招貼，并在金麒麟飯店租了房間，但前來談的也就是兩三個左右。銷售政策：對經銷商，公司按常規進行了分級，具體政策與一般酒企沒有多大差別。由于管理上感到力不從心，現在公司已經實行一刀切的政策，給經銷商30%的費用，其他一概不管。市場情況：A品牌營養酒的經銷商不少是從其他行業轉行過來的，這里面反映了兩個問題：一是成熟的經銷商并不看好A品牌，因此不愿意經銷該產品，另外公司的管理能力有很大的問題。該公司總經4、理反復強調更希望轉行而來的經銷商，因為這類經銷商忠誠度高，特別是比較容易控制。但是，這種情況也造成了公司在市場實際操作中困難重重。每個市場基本上只有一名公司業務員協助開拓。大部分經銷商反映產品的價格太高，例如45度的高端產品市場建議零售價是88元，在蘇北地區并沒有多少競爭力。因此，產品大部分積壓在渠道上。2003年春節以來，沒有一家經銷商補貨。該公司總經理認為，該產品在市場上反應不好的原因主要有三方面：首先是宣傳方面做得不好。總經理認為，需要集中強化產品的健康白酒概念，讓大家將健康白酒與其他白酒相比較，這需要進行炒作。其次是產品線的問題，目前產品線過于單一并不經濟。再就是公司管理能力不足，特別5、是渠道管理的不足。該總經理認為，公司產品有專利，賣點是非常好的，關鍵的是消費者還不知道這一產品。因此，盡管許多經銷商已經提出了價格問題，但是公司卻不以為然，認為產品有賣點，不能降價，況且本身成本也不低，公司的發展戰略方向也是做高檔次的酒，而不是做低價酒，因此，決不考慮調整價格體系。在咨詢了眾多的策劃公司、咨詢機構之后，該公司開始繼續招商，想通過全國撒網，解決企業面臨的危機。因為咨詢機構的費用不菲，該公司決定利用互聯網絡開展招商工作。于是，在糖酒專業網站、各種論壇不斷出現該品牌白酒招商的信息。但時至今日，招商工作卻毫無成效。分析為什么A品牌營養酒陷入這樣尷尬的招商困境呢？從其雜亂無章的招商手法來6、看，對品牌的整體運作、整體發展缺乏規劃，對品牌成長即將遇到的問題和企業自身、產品本身存在的問題認識不足，是該品牌招商的失敗焦點。焦點問題在于：1.定位問題。市場定位：A品牌在市場上應該進入怎樣的競爭空間，來創造優良的市場業績呢？河南“天冠酒”也曾經推出新概念“純凈酒”，然而由于沒有明確的市場定位，大量的廣告投入雖然曾經創造一時的市場繁榮，但終歸曇花一現，在市場上漸漸成為明日黃花。究竟A品牌應該定位在什么檔次？這里面連他們自己的看法都不一樣。該公司一位高層認為，應該是賣健康白酒的概念，而不是將之當作保健酒。但是總經理卻認為，即使當作保健酒也沒有關系啊。實際上，酒里面的促銷品是人參片，已經大大地強7、化了產品保健酒的概念。從“營養白酒”的角度而言，作為小品牌，教育消費者的成本是相當高的，A品牌實際上不具備這樣的實力。而如果走保健酒的道路，保健酒主要走的是商超渠道，在餐飲上走的少，公司的渠道跟實際情況又有很大差異，經銷商大多是小經銷商，沒有進商超的能力，因此也是不現實的。目前產品有點兩不像，歸根到底在于“營養白酒”這個概念是不能吸引消費者的，這個概念太普通，因此必須進行概念再造。以全新的概念創造市場定位，形成獨特的銷售空間，這是A品牌招商的基礎。價格定位：從A品牌的價格定位來看，該定位有一定依據，但是這樣的價格定位如果沒有目標市場消費能力的支撐，沒有品牌形象、品牌價值的支撐，經銷商是無法接受8、的，消費者更是無法接受。因此，價格定位不是老板拍腦袋決策，而必須根據目標市場、目標消費者、品牌形象、品牌價值、品牌發展需求以及企業經營的實際走向來定價。從現有市場的價格定位來說，這樣的價格定位是無法在市場上形成銷售力的；但是如果企業在經過包裝之后，那又另當別論。形象定位：A品牌從一個買斷的經銷商手中起步，很自然，品牌形象肯定是十分簡陋，甚至是粗俗的。一個新概念品牌，既沒有歷史的淵源，也沒有任何品牌的影響力，吸引經銷商、消費者的，除了價格，就是形象了。A品牌的品牌形象由于缺乏吸引力，在市場上，特別是在終端出樣上肯定將陷入白酒同類產品的陷阱。也就是說，如果沒有完整的、和品牌概念相協調的形象定位，就9、算你花再多的廣告費用，人們怎么會相信你比別人更加優秀呢？2.渠道設計問題。A品牌雖然擁有產品專利，也擁有獨特的賣點，但是采用了其他酒類產品的通路選擇和招商方式，沒有充分考慮到新產品營銷的特殊性。在傳統的操作模式中，各級各地的經銷商在接受經銷這一產品時，考慮的不僅僅是廣告支持，在當前“終端為王”的市場形勢下，經銷商們考慮更多的是產品的終端銷售以及他們的風險和利益。如果沒有系統的渠道設計，沒有良好的終端銷售策略和辦法，沒有化解風險的具體措施和承諾，沒有除去終端開發費用后的可觀而又可靠的利益，很難說服經銷商們投入大量的人力物力去經銷并積極開拓這個還需要培育的市場。30%的投入費用簡單而又粗暴，是不能10、讓這個品牌成長的！更何況這個產品的市場開發在某些地方無疑還要經歷一個令人難熬的“雪霜期”。如果不充分考慮A品牌產品的特殊性和經銷商的各種利益關系，渠道、終端就很容易出現“心肌梗塞”，導致銷售系統紊亂。3.傳播策略問題。從A品牌的前期運作來看，最薄弱的環節就是傳播。營養酒也好，保健酒也好，她的傳播一定要避開大而化之的地毯式轟炸，不是不能轟炸，而是應該分清傳播信息的性質，可以對品牌理念進行大肆的宣揚，而且對于產品促銷信息的傳播一定要有針對性。從該公司現狀來看，做大廣告、大傳播沒有實力，但是不能因為沒有實力，就不做廣告，不做傳播。有沒有少花錢，多出成果的傳播呢？有！這就更要講究傳播策略，讓每一分錢都11、產生應有的效應。4.銷售管理問題。A品牌的銷售團隊是在區域市場運作中成型的，不可避免地缺乏全面操作市場的經營經驗，市場決策也缺乏戰略性眼光和系統化的規劃。因此，目前市場出現的問題以及將來所要遇到的大部分障礙都是因此而起。為什么轉型期很多經銷商通過買斷成長起來，而很多買斷的經銷商卻成為市場的犧牲品？從近年來白酒市場的競爭看，成長起來的都是在管理上獨樹一幟的企業，他們都擁有強有力的管理、執行團隊！擁有白酒市場的操作經驗是好事，容易辨認行業的方向，分辨水深水淺；但是，傳統白酒經驗如果成為新品牌的枷鎖，那就十分可怕。所以，在新領域能夠有所突破的企業往往都是那些勇于創新，敢于否定自我的企業。結論這是白酒企業招商缺乏營銷能力的一個十分典型的案例。企業憑主觀臆斷，沒有招商規劃，也沒有市場整體規劃，就著產品，就著市場開動招商的“馬車”，失敗是顯而易見的。