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1、室內建材市場的經營方案和招商策劃應 用：對現階段大型商業項目特別是室內建材市場的經營方案和招商策劃有一定的參考借鑒作用。 內 容： 有關專家認為，在未來3年，我國裝飾建材市場空間巨大，預計“十五”期間我國住房裝修產值將以年20%的速度遞增。到*年，裝修建材需求有望突破650億元。到2010年，裝飾建材工業產值預計達到12126億元，成為國民經濟的重要增長點。今后十年，我國每年至少要竣工住宅建筑面積2億平方米；入世后，建材行業同其他行業一樣，面臨著更為開放的市場環境，跨國大型建材零售連鎖集團紛紛登陸中國：歐倍德這家全球排名第四的家居建材零售商，預計到*年將擴展到20家；全球排名第一的英國百安居公2、司預計到2010年擴展到100家。因此，國內傳統建材市場急需改革提升，兩大主流業態(傳統攤位制和超市)在中國境內，在WTO同一規則框架下的博弈無可避免。而目前南寧作為東盟博覽會的舉辦地，引起全中國、全世界的關注，各大建材巨頭搶駐南寧是必然的趨勢（目前英國百安居、德國歐倍德、天津東方家園、深圳家福特、廣東金海馬、深圳好百年已有計劃進駐南寧）。面對眾多強大的競爭對手，一個新建大型商業項目如何制定具有競爭優勢和戰略意義的經營方案呢？我認為，任何市場都要面對本土市場的現狀，消費者動態需求，不斷進行業態組織模式的改善和經營模式調整的課題，我們可以用四步競爭法則來解決：一是需求定業態法則；二是攀龍附鳳法則3、；三是栽花引蝶法則；四是特色文化法則。*年5月，本人以廣西美林市場開發有限公司招商部經理的身份，組織人員對正陷入招商困境的大型商業項目-廣西美居廣場進行經營方案的重新策劃招商。我根據現代社會消費者對購買產品的需求愿望，把項目原來的單純聯營制業態改變為多種業態并存的家居購物中心模式；利用名牌捆綁的快速旺場原理大膽主動地引進不同經營模式的同行，經過談判，我們和東方家園建材超市和國美電器達成進駐意向；為了吸引顧客，搞特色化經營，以差異化取勝，我們對商場內部環境進行了人本化的規劃設計，同時，注入家居文化元素，以求達到吸引顧客的效果。同時，我們借和東方家園簽訂進駐意向之機，成功進行了“市場”部分的招商，4、招商率達到100%。為了能使企業能長久不衰，我們提出了建立有自己特色的企業文化，提升企業核心競爭力的內部管理機制，這種做法得到了得到了董事會的高度認可。案 例：*年5月，公司投資近億元在南寧建設廣西首家室內大型家飾廣場開始招商。廣場經營面積達7萬多平方米，預計經營建材品種達7萬多種，經營范圍包括潔具、墻地面材料、門鎖五金、管件管材、建材、燈具、家電、家具布藝、裝飾公司等，幾乎含蓋了家居所需的一切產品，致力打造廣西家居的航空母艦。公司當時采取聯營模式進行招商，招商對象為當地的建材家具經銷商。但一年多來，經其它公司兩次策劃推廣和招商，效果都很不理想，且經營的風險性越來越突顯。當時，我們也受到了同行5、的內外夾擊：本地市場先后有外環家飾材料市場和江南家飾材料市場開張營業，規模都較大；省外的東方家園、深圳家福特建材超市等都正在南寧選店址，競爭形勢非常緊張。*年5月，公司有關領導覺察到問題的嚴重性，馬上指令停止一切招商工作，成立策劃小組對項目的經營方案進行重新制訂和招商。本人以招商部經理的身份，組織了本項目的經營策劃與招商工作的實施。我們馬上成立以招商部、商管部、財務部人員組成的策劃小組，并與領導溝通討論決定策劃小組兵分三組，全面展開了調查工作：一組負責對本地消費者的消費需求和建材商戶的合作心態進行回訪調查，二組負責搜集全國范圍內同行業、零售業發展動態資料；三組出差到廣州、深圳、上海等地對同行業6、商場進行對比考察學習。經過將近一個月的調查，6月10日，我們對各小組對所調查的信息進行綜合性反饋，主要反映以下幾方面問題：1、 商場原來執行的聯營的經營模式，大大阻礙了商家經營的靈活性。也增加了商場開發商的運營成本。2、 統一收銀方案阻礙了商戶的資金周轉的速度，增加了經營成本，且統一提供增值稅票在建材行業很難操作。3、 鋪面設計面積不合理，有些類別規劃面積較大，增加了進場商戶的經營成本。4、 敞開式的陳列方式沒有突出建材商品的精品化、高檔化。5、 除了規模優勢，沒有更多的吸引顧客的優勢沒有特色化經營。6、 南寧市年內兩個更大規模的傳統攤位制市場開張營業，對我們商場形成直接的競爭形勢；眾多全國知7、名連鎖建材超市(一種國外發展相當成熟的業態)如東方家園、英國百安居等已計劃在近年內進駐南寧，到時會對我們構成更大的威協。大部分商戶在駐足觀望，下不了進駐決心。 種種問題表明，原來聯營模式經營方案已不適合本項目，我們馬上向董事會匯報。經過董事會討論決定：取消聯營經營模式，并指令我們盡快制定出新方案。如何從內外雙重壓力下制訂出更適合本項目經營方案呢？我深深感覺到任務的艱難性。而一切工作的起點和重點就是重新確定合適的經營模式，即采取什么樣的經營業態？當時策劃小組中有兩種意見：一種是走高檔化路線，以招商攤位制模式設立品牌專賣店，理由是項目達到了走高檔化路線的硬件環境并和同行實行差異化經營。目前全國較成8、功的項目有廣州美居中心和常州的紅星美凱龍。另一種意見是走超市化道路，這是目前國內發展最快的業態。如德國歐倍德、英國百安居、中國的東方家園等。對于這兩種意見，董事會都覺得不是最佳選擇。第一種模式在本地缺乏生產廠家支持，且不能完成一站購齊，特別是一些不適合專賣店經營的類別如五金、管件、電工電料等，上海的消費者逛了紅星美凱龍還去逛歐倍德才能購齊家裝材料就證明了這點；第二種模式起點規模大，且沒有經營經驗，更無法與國際大巨頭競爭，成功操作的可行性行很低。董事會提出要求，照搬現有的經營模式是沒有競爭力的，必須進行優化創新，使項目能保持較長久的競爭優勢。熟話說得好，“知已知彼，百戰不殆”，我對兩種主流業態“9、超市”和“市場”進行調查分析其優劣勢：一、 消費者信賴度方面。優：“超市”成功的關鍵在于“誠信經營”：統一管理、統一服務、統一的形象、統一的收銀、統一的價格、完善的售后服務政策。 劣：“市場”業態下經營戶有自己的管理辦法，無法實現以上五大“統一”。形象的無法統一導致市場品牌競爭力不強，削弱品牌的檔次；無法統一的管理與服務讓消費者信賴度大打折扣；無法統一價格更使消費者購物時對價格永遠持懷疑態度。假冒偽劣商品的存在更使消費者望而卻步。二、 展示方面劣：“超市”業態決定了它的展示為寸“米”寸金，貨架加倉儲層，缺乏美觀的視覺感受，弱化了商品展示對消費者的刺激功效。優：“市場”業態特別是近幾年來發展壯大10、的室內市場，更注重單品的展示，強化了商品在功能、賣點方面的視覺表達。三、 市場的反應能力方面劣：“超市”內幾乎所有商品均為自營，超市直接面對客戶，熟悉客戶的需求，但又不能順應其需求靈活而及時地進行調整。而廠商沒有直接參與經營，面對市場反應遲緩，錯失許多商機。優：“市場”業態下，經營商品的均為各廠家或代理商、經銷商，他們既能及時全面地了解到消費者的需求，又有對商品的各種調整權，抓住了許多商機，能極大地發揮商戶的主觀能動性。四、促銷宣傳方面：優：“超市”可利用其綜合經營的自主權統一廣告促銷，舉辦各種促銷活動，有利于整合有效資源，節約促銷成本。劣：“市場”沒有統一的管理，單門獨斗進行廣告宣傳，成本支11、出大，不利于發揮整體作戰優勢。五、產品價格方面優：“超市”往往采用連鎖經營方式，集中采購降低采購成本，可以實行低價策略，并向消費者保證低價承諾。優：“市場”的商戶往往是廠家直銷、地區總代理，所銷售的產品有省去中間環節的絕對優勢。六、消費形式方面劣：“超市”的消費形式通常為單個零售和團購。優：“市場”的消費形式通常為零售、團購、批發、形象展示中心和工程。綜上所述，超市在商品方面對市場需求與反應不靈活，廠商的主觀能動性不強，市場則反之。21世紀消費者對所構買的建材產品和服務有五個方面的需求愿望：速度、質量、品種、服務、價格。由此，我汲取了兩種業態的優勢組合成一種新業態，即“市場化經營，超市化管理”12、新業態，具體體現為與商戶的合作方式、商品的擺放“市場化”。對商戶和商場的管理實行“超市化”。同時，為了達到一站購齊，引進建材超市和家電連鎖超市模式，提高商場的整體競爭優勢，以達到新業態與“超市”業態的共贏。由此，項目經營模式由原來的單純“市場”模式改變為：“市場化經營，超市化管理”的市場+“建材超市”+“家電超市”的家居購物中心業態，但市場和專賣店占主流。6月30日，新業態方案經過董事會討論后，認為新業態很有戰略競爭性，同意了我們的提議?；A和方向確定了，接下來的工作就是要解決公司弱勢經營方面-建材超市和家電超市。當時我們一致的意見是：引進全國知名品牌，迅速帶旺自主經營的“市場部分”。于是，我13、們拋棄了以前害怕大型建材超市進駐南寧市場的觀念，以上成立重點商戶招商小組與包括東方家園、百安居、家福特以及國美、蘇寧、順電等國內有名的家居超市進和行合作洽談。8月10日，經過努力，我們的家居購物中心模式得到了大商戶的高度認同，并和東方家園、國美簽訂了合作意向。有了兩家全國知名品牌的加盟，大大提高了項目的知名度和經營成功度，也大縮短了旺場的時間。雖然我們在直接利益上作了讓步，但對新業態“市場”產生了很大作用。品牌大商家進駐的消息傳出去后，建材商戶無不拍手叫好，所謂水漲船高，主動性完全掌握在我們手上。確定了項目的大方向以后，接下來的工作就是對占項目經營面積三分之二的主價值鏈部分-新業態市場進行規劃14、設計。我們的規劃設計原則是以人為本、突出家居文化主題，設計目標為吸引人流、刺激購買欲。具體做法為：1、 以人為本，分段設立休閑、休息場所，免費提供休閑項目。2、 以模型、圖畫等方式宣傳家居文化，突出概念性家居文化主題，讓顧客留下永久性記憶。如在油漆類經營處建造一個高3米，直徑為2米的油漆模型。3、 根據各類別經營需求設計不同的鋪面經營面積，并劃分為品牌步行街和品類區。4、 以綠色、環保為主題，在色彩的使用和商場內部環境設計上突現。5、 場內引入駐場工商、質檢、運輸等部門，加強對商戶和顧客的服務。一個企業要長久發展，創造品牌，關鍵還要在企業內部管理上做文章。于是，我們大概制定了提升企業核心競爭力15、的內部管理三大重點工程：1、抓“人才工程”建設，培養高素質的人才隊伍。充分尊重員工的意愿，幫助其設計職業生涯；以培訓的手段培養人才，送優秀員工外出學習，請專家教授來企業講學；以激勵的方法開發人才，下屬一有成績，就馬上表揚，培養他們的成就感；以科學管理引導人才，制定員工守則并加以完善，規范員工的行為；以先進的機制用好人才，一方面對員工授權，讓其參與管理，另一方面給任務壓擔子，通過加減分考核，使他們在競爭的環境中鍛煉成長。2、抓“文化工程”建設，鑄造企業發展的發動機。強有力的企業文化是企業成功的“金科玉律”，所以我們把企業文化作為“靈魂工程”來抓，并將其與企業的生產經營有機結合起來。用企業精神培育16、員工，激發員工的主人翁責任感和使命感；堅持“顧客是立業之本，創新是發展之魂”的經營理念，不斷創新，積極引導消費，狠抓管理和服務，嚴把質量關；通過塑造良好的企業形象，增強企業的競爭力；加強教育培訓，提高企業整體素質。3、 抓“管理工程”建設，創造科學管理模式。 “以人為本”，狠抓人力資源管理，建議創立“電燈與電網”的管理模式。所謂“電燈”，就是在企業通往目標的通路上亮起電燈，來引導員工按既定的光明的方向發展，使員工有理想、有希望、有奔頭。光有電燈不行，我們還在通道兩邊安上了“電網”，電網就是一整套針對實際的健全的管理制度。這種管理方法不僅達到了“管”與“理”的效果，更能有效地開發出員工的潛能。同17、時提倡 “八小時以外的管理”，提倡員工多與高素質的人交往，不交對已長進毫無幫助的朋友；提倡多種方式的學習；提倡在健康的娛樂中吸取有益的營養，反對虛度業余閑暇時間。全部方案經董事會同意后，我們組織了商家代表對方案進行可行性討論，商家代表對我們的方案表示高度認同和支持，董事會指示我們馬上進行招商工作。9月18日，我們按照新制訂的方案進行對外招商，商戶進駐熱情高漲，并一度形成了搶訂的局面。10月5日，我們完成了80%的招商量。10月20日，我們完成了100%的招商量。我們在招商取得成功的時候，馬上開始了實施名牌戰略的“三大工程”工作。 本次策劃和招商的成功，主要運用需求定業態法則和攀龍附鳳法則。法則18、策略是本次策劃案成功的關鍵，這兩點可在今后可說明。解 釋：本次經營方案的重新制定，我們主要運用了四步競爭法則：一、 需求定業態法則：有需求才有市場。做市場，不能跟在別人后面照搬照抄，而要根據消費者的需求確定商業業態。業態可以根據消費者的真實需求進行更改、提升、組合等，目的都是為了能更好地做好市場，達到開發商、商戶和消費者三方共贏。如沃爾瑪公司起步于美國中部偏遠小鎮，在那里，無論從顧客還是商品供應方面來說都無法與大城市相比。沃爾頓知道，必須找到切合小鎮實際的發展戰略，而他確實找到了，那就是低成本、高數量進行銷售戰略，而這種零售新模式就是有別于當時流行的百貨商場模式的超市模式，即倉儲式經營，創新的19、模式使沃爾瑪公司在后來成為全球第一大零售商。我在策劃廣西美居廣場項目時，就對當時行業內的情況和本地消費者的實際需求進行了具體深入的分析：象百安居、歐倍德、東方家園這樣的建材商業巨頭，起步早、實力雄厚、經營經驗豐富、品牌商譽好，現在它們手上抓的全是一把好牌，而本地傳統的建材市場則有著成熟的客戶群。但正所謂“水無常勢，兵無常形”，面對著超市和傳統攤位制的雙面夾擊，我們想要和它們競爭，在市場中立于不敗之地，就必須打破原有的游戲規則，重新洗牌。21世紀消費者對所構買的建材產品和服務有五個方面的需求愿望：速度、質量、品種、服務、價格。達不到任何一項需求愿望，都有可能導致全盤皆輸。“市場”業態解決了速度、20、價格、質量高檔化；“超市”業態解決了品種齊全、質量保證、優質服務、價格低的問題。所以，我把兩種業態的優勢提煉出來組合成一種新模式，即“市場化經營，超市化管理”模式；同時，引入建材超市和家電超市經營模式進行補充，形成家居購物中心業態，整體提升了項目的知名度和競爭優勢。商家在投資建設大型商業項目時要深入研究行業發展狀況和當地消費者的消費需求，提升、整合業態，正確把握總體發展方向。二、攀龍附鳳法則：攀龍附鳳虛擬經營是指在知識經濟條件下企業公保留其最有優勢的關健的價值鏈活動，而將其他價值鏈活動外包到其他名牌企業去完成，形成利益共享、風險共擔的合作伙伴式戰略聯盟，以達到雙贏的目的。如*年3月，哈爾濱萬達21、商業廣場開張營業場面火爆。廣場在招商時就引進沃爾瑪、大洋百貨、大食代美食廣場等世界著名品牌，攀龍附鳳的結果是帶動不足10%面積的商鋪的高價銷售與經營，迅速收回了投資。我在策劃廣西美居廣場項目時對家居構物中心的各個組成部分進行了具體深入的分析：建材超市和家電超市是我們的弱劣項目，外包是較好的方式；同時，攀龍附鳳，扶搖直上是最理想效果。我們的項目是一個新建項目，開發商沒有任何的開發同類商場的經驗，這無可避免地會走很多彎路。攀龍附鳳，引進全國知名品牌，起到了吸引人流和提升名氣的作用。表面上引進同行業競爭對手會削弱自己，但實際上把握好差異化經營，爭取到不同的消費群體，對自己是一個飛躍性的提高。于是，我22、提出引進全國排名第一的東方家園建材超市和國美電器進場同臺經營的策略，并洽談成功。 不入狼窩，怎樣與狼共舞？同行在引用此法則時，適當地引進知名商號，有利于更快地帶旺整個市場，更利于自主經營的部分，達到雙贏的目的。三、栽花引蝶法則栽花引蝶是利用本身特色，開設專業市場，吸引四方客商，搞活流通的經營謀略。花香引得蝶飛來，專業市場要能引來四方客商，關鍵在“花香”。如世界家居行業排名第五的瑞典“宜家”家居商場利用栽花引蝶法則搞好特色化經營，首先是按“簡約”的理念提供特有的家居新產品；其次按消費者的購買家居用品習慣有效地安排貨物的擺放和人本化行走路線規劃，吸引很多顧客光顧。由于宜家長期堅持特色經營、走產品差23、異化經營道路，致使它在短短的十幾年內一躍成為世界性大公司。我在策劃廣西美居廣場項目時，運用了此策略。“花香”，首先得有質優價廉的特色產品，我們商場從不同的渠道給顧客提供質優價廉的家居用品，可以滿足一站式購齊的需求。同時要有優良的配套服務，購物環境的人性科學化，讓人有種依依不舍的感覺；逛商場是一種享受、一種人生體會，符合自己的文化品味，才產生購買的欲望。同時，安排工商、質檢、運輸部門的駐場辦工大大解決了顧客的購買商品后的后顧之憂。同行可以運用此法則根據自己項目的實際情況搞特色化經營，以差異化策略取勝。四、特色文化法則 企業的核心競爭力指企業獨有的，能保持持久競爭力的優勢資源?，F代企業必須要建立有24、自己特色的企業文化，提升企業核心競爭力。例如海爾的“海爾真誠到永遠”、“顧客是上帝”；沃爾瑪的“天天平價”“三步微笑”；還有“今日事今日畢”、“明天一定比今天進步5。”等等，這都是一個企業經營管理理念的體現。為什么同樣賣炸雞，中國的炸雞就賣不過肯德雞呢？這就是企業文化的作用，是企業核心競爭力所在。我策劃廣西美居廣場時，提出了我們企業要建立有自己特色的企業文化的建議。而建立企業文化，內部機制非常重要。抓好了“人才、文化、管理”三大工程，從內部管理上創造好創品牌的機制，才能形成我們特有的競爭優勢。這一提議得到了董事會的一致認可。同行在運用此法則時要找到自己贏得市場、具有競爭力方面的具體所在，如果沒有形成，就要制訂創造的機制加以培育。