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1、西安XX置業(yè)有限公司運(yùn)營管理方案 目錄一、規(guī)范XX置業(yè)運(yùn)營管理的目的. 3二、XX置業(yè)運(yùn)營管理可行途徑. 3（一）運(yùn)營管理模式. 31. 運(yùn)作方式. 32. 各部門運(yùn)營月報(bào)表. 43. XX置業(yè)運(yùn)營簡報(bào). 4（二）集團(tuán)管控內(nèi)容. 51. 計(jì)劃管理體系. 52. 成本管理體系. 53. 銷售管理體系. 54. 資金管理體系. 55. 會(huì)議管理體系. 66. 成果管理體系. 67. 績效管理體系. 6三、XX置業(yè)運(yùn)營管理四大核心. 6（一）計(jì)劃管理體系. 61. 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃. 72. 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn). 83. 專項(xiàng)工作計(jì)劃. 84. 計(jì)劃跟進(jìn). 95. 計(jì)劃評價(jià). 96. 計(jì)劃修訂. 97. 2、部門月度計(jì)劃. 10（二）成本管理體系. 10（三）銷售管理體系. 12（四）資金管理體系. 14四、XX置業(yè)運(yùn)營管理三大支撐. 15（一）會(huì)議體系. 15（二）成果體系. 16（三）考核體系. 16（四）數(shù)字化辦公體系. 18西安XX置業(yè)有限公司運(yùn)營管理草案一、規(guī)范XX置業(yè)運(yùn)營管理的目的圍繞泰德實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)規(guī)劃，建立明確的目標(biāo)管理執(zhí)行制度， 提升XX置業(yè)運(yùn)營管理水平，提升經(jīng)營活動(dòng)及資源分配的合理性，創(chuàng)建集團(tuán)公司 與XX置業(yè)順暢交流、及時(shí)溝通的平臺(tái)，做到充分放權(quán)、管控有效、成效顯著。二、XX置業(yè)運(yùn)營管理可行途徑（一）運(yùn)營管理模式1. 運(yùn)作方式1.1 集團(tuán)公司指派運(yùn)營管理專員協(xié)助XX3、置業(yè)建立運(yùn)營管理機(jī)制，運(yùn)營管理 籌備期，集團(tuán)公司運(yùn)營管理專員常駐XX置業(yè)工作時(shí)間約一年，成熟期每年常駐 工作時(shí)間不少于三個(gè)月。1.2 XX置業(yè)設(shè)置項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理為最高負(fù)責(zé)人，由綜合辦公 室主任作為執(zhí)行人，由各部門負(fù)責(zé)人作為匯報(bào)人。每月匯報(bào)人按方案要求，提供 各類計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)告等，每一項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)須落實(shí)到具體執(zhí)行人，由執(zhí)行人匯總 后，呈交最高負(fù)責(zé)人審批。1.3 運(yùn)營計(jì)劃分解流程：集團(tuán)年度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)XX年度全項(xiàng)工作計(jì)劃 XX各部門年度全項(xiàng)工作計(jì)劃各部門專項(xiàng)工作計(jì)劃個(gè)人月度工作計(jì)劃。1.4 運(yùn)營成果匯報(bào)流程：各部門運(yùn)營月報(bào)表（具體材料及內(nèi)容見下述 2.1）XX置業(yè)總經(jīng)理簽字確認(rèn)集團(tuán)運(yùn)營4、管理專員撰寫XX置業(yè)月度運(yùn)營簡報(bào) 集團(tuán)復(fù)核。1.5 當(dāng)部門月度計(jì)劃及時(shí)間節(jié)點(diǎn)不能按時(shí)完成時(shí)，由各匯報(bào)人以書面形式填寫“偏差分析模板”，提交執(zhí)行人及總經(jīng)理，并抄送集團(tuán)備份；當(dāng)集團(tuán)關(guān)鍵階段 任務(wù)不能按期、按質(zhì)完成時(shí)，由總經(jīng)理以書面形式填寫“偏差分析模板”，提交 集團(tuán)公司。1.6 當(dāng)XX置業(yè)運(yùn)營嚴(yán)重偏差或與集團(tuán)戰(zhàn)略部署不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相 互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，集團(tuán)董事長作最后的決定。2. 各部門運(yùn)營月報(bào)表2.1 各部門運(yùn)營月報(bào)表必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量” 輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)；針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善 的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)5、責(zé)任人和時(shí)間要求。2.2 各部門運(yùn)營月報(bào)表需體現(xiàn)的內(nèi)容包括：1各部門上月度工作計(jì)劃；2XX置業(yè)年度全項(xiàng)工作計(jì)劃、部門年度全項(xiàng)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)任 務(wù)在本部門上月度完成情況及偏差分析、改進(jìn)措施；3各部門上月度專項(xiàng)工作計(jì)劃、各部門上月度各類計(jì)劃完成情況及偏 差分析，改進(jìn)措施；4各部門上月度資金計(jì)劃及使用情況；5各項(xiàng)工作明確責(zé)任人及考核評分；6開發(fā)工期進(jìn)度；7知識(shí)管理沉淀；8市場開發(fā)部撰寫紫御華府月度銷售報(bào)告（具體內(nèi)容見下文“銷售 管理體系”）;9成本部撰寫紫御華府月度動(dòng)態(tài)成本匯總表（具體內(nèi)容見下文“成 本管理體系”）。3. XX置業(yè)運(yùn)營簡報(bào)3.1 集團(tuán)公司運(yùn)營管理專員負(fù)責(zé)跟蹤、分析、并定期與集團(tuán)公6、司溝通XX置 業(yè)的各項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行情況及財(cái)務(wù)狀況，XX置業(yè)各部門負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)輸入和偏差分析。運(yùn)營管理專員通過分析、核實(shí)各部門運(yùn)營月報(bào)表后，每月撰寫運(yùn)營簡報(bào)，呈交集團(tuán)公司。特殊事項(xiàng)需要縮短或延長報(bào)告周期的，須經(jīng)集團(tuán)公司同意。3.2 XX置業(yè)運(yùn)營簡報(bào)具體需體現(xiàn)的內(nèi)容包括：1各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表、現(xiàn)金流量表等）；2XX置業(yè)上月度資金使用情況與年/月度成本控制目標(biāo)對比核算及分 析；3XX置業(yè)年度全項(xiàng)工作計(jì)劃、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)任務(wù)、XX置業(yè)專項(xiàng)計(jì)劃及 其他各類計(jì)劃月度完成情況及偏差分析；4工程完成情況盤點(diǎn)分析；5月度營銷情況分析；6下階段經(jīng)營工作建議。（二）集團(tuán)管控內(nèi)容1. 計(jì)劃管理7、體系 集團(tuán)公司對XX置業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì)劃進(jìn)行管理，管控參照各計(jì)劃明文約定和績效標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2. 成本管理體系 集團(tuán)公司站立在投資收益的角度，根據(jù)項(xiàng)目定位和成本總控目標(biāo)與XX置業(yè)協(xié)定成本管理要求和年度成本總控目標(biāo)，依據(jù)協(xié)定進(jìn)行績效考核。3. 銷售管理體系 集團(tuán)公司對銷售管理部分通過三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)，即財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程指標(biāo)、補(bǔ)充指標(biāo)。具體包括：銷售額、銷售毛利潤、銷售回款、銷售計(jì)劃完成進(jìn)度、開盤去 化率、可售房源盤點(diǎn)、銷售溢價(jià)、營銷費(fèi)用控制率。4. 資金管理體系 集團(tuán)公司以全面預(yù)算管理為核心手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋，實(shí)現(xiàn)對XX置業(yè)項(xiàng)目開發(fā)全過程資金和8、成本監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對XX置業(yè)及各部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測、控制，并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。每月， XX置業(yè)需向集團(tuán)公司提供資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表、現(xiàn)金流量表 等財(cái)務(wù)報(bào)表。5. 會(huì)議管理體系 以制度明確重要決策會(huì)議集團(tuán)公司及XX置業(yè)各部門人員參與名單，建立集團(tuán)公司與XX置業(yè)間運(yùn)營管理溝通渠道，明確各運(yùn)營會(huì)議的時(shí)間周期，避免溝通 不暢帶來負(fù)面影響。6. 成果管理體系 XX置業(yè)需逐漸建立階段性成果模板，對成果清單化、編碼化管理，形成各類案例庫作為知識(shí)沉淀。后續(xù)新項(xiàng)目開發(fā)，起參考作用。成果管理體系需在XX 置業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃及部門工作計(jì)劃、個(gè)人工作計(jì)劃中體現(xiàn)，可依據(jù)實(shí)際情況商議 是否作為9、考核內(nèi)容。7. 績效管理體系 為保障XX置業(yè)運(yùn)營管理體系有效運(yùn)營，必須建立以集團(tuán)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)的運(yùn)營考核體系。對可執(zhí)行 KPI 考核的高層管理者建立完備的 KPI 指標(biāo)考核體系，對基 層員工仍以計(jì)劃考核為主，并結(jié)合工作計(jì)劃考核體系，因部門而異設(shè)計(jì)合乎XX 置業(yè)管理層和執(zhí)行層的考核指標(biāo)細(xì)則。三、XX置業(yè)運(yùn)營管理四大核心XX置業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營，核心在于建立規(guī)范的計(jì)劃管理體系、成本管理體 系、銷售管理體系和資金管理體系，保障項(xiàng)目從論證、拿地、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、 策劃、銷售、竣工、交房的全生命周期高效運(yùn)營。（一）計(jì)劃管理體系XX置業(yè)運(yùn)營管理建立有效的計(jì)劃管理體系，可保障工程質(zhì)量和各項(xiàng)進(jìn)度 按部就班運(yùn)轉(zhuǎn)，通過10、年度經(jīng)營計(jì)劃、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì)劃和部門月度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)形成合力。其中，下一級計(jì)劃繼承上一級計(jì)劃工作內(nèi)容，上一級計(jì)劃是下一級計(jì)劃約束和基礎(chǔ)，同時(shí)明確各個(gè)計(jì)劃任務(wù)的責(zé)任部門、責(zé)任 人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、考核標(biāo)準(zhǔn)。1. 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃=經(jīng)營目標(biāo)管理+工作任務(wù)明確為避免在年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行過程中，部門間責(zé)任不明晰，各部門計(jì)劃與其他部門工作脫節(jié)等情況發(fā)生，每年經(jīng)營會(huì)議，由XX置業(yè)總經(jīng)理依據(jù)各部門實(shí)際情 況，部署下一年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃。各部門依據(jù)總經(jīng)理年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃生成本部 門年度工作全項(xiàng)計(jì)劃，同時(shí)明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人及考核辦法，并經(jīng)總經(jīng)理審核 通過；對于總經(jīng)理來說，年度全項(xiàng)經(jīng)11、營計(jì)劃是一個(gè)管理綱要，藉此對全公司年度 重點(diǎn)工作運(yùn)籌帷幄；對于各個(gè)部門而言，則是年度目標(biāo)，更可以因此分解月度工 作計(jì)劃。1.1 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)包含年度項(xiàng)目開發(fā)過程中所有的重要工作任務(wù)， 明確目標(biāo)和時(shí)間。每年全集團(tuán)經(jīng)營會(huì)議上，XX置業(yè)與集團(tuán)公司簽訂年度經(jīng) 營目標(biāo)責(zé)任書，包括財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)、考核五個(gè)主要方面；XX置 業(yè)所有部門依據(jù)總經(jīng)理年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行本部門工作倒排。年度全項(xiàng)經(jīng)營 計(jì)劃由總經(jīng)理統(tǒng)籌，執(zhí)行過程通過績效體系和會(huì)議報(bào)告進(jìn)行管理。1.2 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃不僅包括集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)內(nèi)容（包括成本管理計(jì)劃、銷 售管理計(jì)劃、知識(shí)成果管理計(jì)劃、資金管理計(jì)劃、工程進(jìn)度計(jì)劃等，并明確各計(jì) 劃12、責(zé)任部門、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及考核辦法），還包括所有年度計(jì)劃中其他非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié) 點(diǎn)的重要工作任務(wù)；1.3 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃必須體現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、難點(diǎn)瓶頸、需求資源、解決途徑， 如政府原因、環(huán)境因素、工程難點(diǎn)等；1.4 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃需要明確各部門責(zé)任與責(zé)任人，部門間協(xié)同內(nèi)容及責(zé) 任，減少日后溝通成本；1.5 如果集團(tuán)公司對重大費(fèi)用審批復(fù)雜可能導(dǎo)致工程進(jìn)度緩慢，因此，年度 全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃需要附帶重大費(fèi)用支出預(yù)算，提前預(yù)警，集團(tuán)在此基礎(chǔ)上提前調(diào)配 資源支持XX置業(yè)項(xiàng)目開發(fā)；1.6 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃明確每項(xiàng)工作開始和完成的標(biāo)志，梳理各環(huán)節(jié)關(guān)系； 同時(shí)做到成果沉淀，完成每項(xiàng)工作知識(shí)積累，為后續(xù)新項(xiàng)目快速開展做根基；13、1.7 年度全項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃編制流程由各部門依據(jù)總經(jīng)理年度經(jīng)營計(jì)劃推演，經(jīng)總經(jīng)理審閱后，再由XX公司運(yùn)營會(huì)議評審、修訂，最終確定并簽發(fā)，抄送集團(tuán) 公司；1.8 年度目標(biāo)執(zhí)行過程中，XX置業(yè)各部門按月、季，定期對年度經(jīng)營計(jì)劃 回顧、統(tǒng)計(jì)，并將風(fēng)險(xiǎn)與成果、需求資源等及時(shí)與總經(jīng)理溝通；1.9 年度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)集團(tuán)公司討論并與XX置業(yè)達(dá)成共識(shí)后，形成文件下發(fā) XX置業(yè)各部門。一經(jīng)確認(rèn)，將成為XX置業(yè)最高年度目標(biāo)，目標(biāo)結(jié)果不可更改。2. 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 集團(tuán)對XX置業(yè)實(shí)現(xiàn)充分放權(quán)，自主經(jīng)營。本著宏觀管理，微觀知曉的原則，不干涉具體經(jīng)營細(xì)節(jié)。集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合年度經(jīng)營計(jì)劃明確集團(tuán)關(guān)鍵 管控節(jié)點(diǎn)，作為集團(tuán)公14、司考核XX置業(yè)計(jì)劃完成情況的最終標(biāo)準(zhǔn)。2.1 集團(tuán)公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定年度經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)并結(jié) 合XX置業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃，按照一般工期和成本核算反推項(xiàng)目建設(shè)各主要階段的 時(shí)間節(jié)點(diǎn)和經(jīng)營收入，如，取得國土使用權(quán)證、完成方案設(shè)計(jì)、完成初步設(shè)計(jì)、 完成施工圖設(shè)計(jì)、取得施工許可證、項(xiàng)目開工、售樓處、樣板區(qū)開放、取得預(yù)售 許可證、開盤、景觀施工進(jìn)場、竣工備案、交房等。2.2 集團(tuán)征求XX置業(yè)建議并與就關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，XX置業(yè)對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 做出承諾。最終由集團(tuán)形成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)施年度計(jì)劃；2.3 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃正式發(fā)文下發(fā)，作為項(xiàng)目下級計(jì)劃執(zhí)行的綱領(lǐng)性要求，強(qiáng) 調(diào)完成的強(qiáng)制性；2.4 集團(tuán)公司對關(guān)鍵15、節(jié)點(diǎn)的管理通過參與XX關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)會(huì)議（會(huì)議前，根據(jù) 議題需詳細(xì)籌備）和XX置業(yè)提交正式書面報(bào)告的形式完成。正式書面報(bào)告不僅 需要對已完成節(jié)點(diǎn)進(jìn)度完成情況詳細(xì)說明，還需要對應(yīng)完成但并未完成的節(jié)點(diǎn)進(jìn) 行偏差分析，對后續(xù)行動(dòng)進(jìn)行說明并對后續(xù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及前置分析， 計(jì)劃安排。同時(shí)，正式書面報(bào)告還需包括整體項(xiàng)目進(jìn)度完成情況回顧、成本情況、 銷售情況、現(xiàn)金流情況、后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測等內(nèi)容。3. 專項(xiàng)工作計(jì)劃 對于影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)，需要制定專項(xiàng)工作計(jì)劃。比如：“詳細(xì)規(guī)劃報(bào)批專項(xiàng)計(jì)劃”、“國土證辦理專項(xiàng)計(jì)劃”、“策劃推廣專項(xiàng)計(jì)劃”、“開盤專項(xiàng)計(jì)劃”、“物業(yè)進(jìn)駐專項(xiàng)計(jì)劃”、“交房專項(xiàng)計(jì)劃”、“工程結(jié)算專16、項(xiàng)計(jì)劃”，通過強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)配合，爭取集團(tuán)公司最大限度的資源支持，保障XX置業(yè)工作步步推進(jìn)，穩(wěn) 中求勝。3.1 專項(xiàng)工作計(jì)劃時(shí)間區(qū)間不可超過集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃和全項(xiàng)工作計(jì)劃，明 確專項(xiàng)工作計(jì)劃負(fù)責(zé)人和參與團(tuán)隊(duì)；3.2 專項(xiàng)工作計(jì)劃由負(fù)責(zé)人在集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃和全項(xiàng)工作計(jì)劃的約束下， 制定專項(xiàng)工作計(jì)劃初稿，并經(jīng)過XX置業(yè)總經(jīng)理和其他涉及部門討論并達(dá)成共識(shí) 后，XX置業(yè)按制度簽發(fā)并抄送集團(tuán)公司；3.3 專項(xiàng)工作計(jì)劃負(fù)責(zé)人按照計(jì)劃節(jié)點(diǎn)安排，定期通過項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議，匯報(bào) 專項(xiàng)工作進(jìn)展，并評估預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，以及部署后續(xù)工作安排。4. 計(jì)劃跟進(jìn) 在重點(diǎn)計(jì)劃執(zhí)行過程中，XX高管、各部門定期對計(jì)劃做出總結(jié)和未來風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測推17、演，并將相關(guān)報(bào)告提交會(huì)議討論，由會(huì)議協(xié)調(diào)相關(guān)部門保障計(jì)劃按期 推進(jìn)，可對非重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃做出修訂，部分重點(diǎn)會(huì)議（包括年度經(jīng)營計(jì)劃、集 團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì)劃）需有集團(tuán)公司人員參加；5. 計(jì)劃評價(jià) XX定期舉行內(nèi)部會(huì)議，明確每一項(xiàng)重點(diǎn)工作完成時(shí)間和成果要求，以成果完成為計(jì)劃完成的標(biāo)志。由會(huì)議對下一個(gè)階段需要完成的工作進(jìn)行設(shè)定，包 括成果要求，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、需求資源，并對上一階段工作完成情況進(jìn)行評審，部 分重點(diǎn)會(huì)議（包括年度經(jīng)營計(jì)劃、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì) 劃）需有集團(tuán)公司人員參加。6. 計(jì)劃修訂 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一經(jīng)承諾，原則上不予調(diào)整。若實(shí)際情況必須調(diào)整，由XX置業(yè)總經(jīng)理18、出具書面報(bào)告，提交集團(tuán)董事長審批。但調(diào)整后的集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不可違 背年度經(jīng)營計(jì)劃的整體目標(biāo)要求。全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì)劃在不違背年度經(jīng) 營計(jì)劃和集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的前提下，可由XX置業(yè)適時(shí)修訂，同時(shí)，XX置業(yè)和各 部門重新制定新的年度全項(xiàng)工作計(jì)劃報(bào)請集團(tuán)公司審議，并陳明原因，但年度目 標(biāo)結(jié)果不可更改。若集團(tuán)與XX置業(yè)遇巨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需調(diào)整年度經(jīng)營目標(biāo)，XX置業(yè)需根據(jù)調(diào)整后的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)重新設(shè)定全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì)劃等。7. 部門月度計(jì)劃 每月末，部門負(fù)責(zé)人依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì)劃、部門上月未完成計(jì)劃以及其他工作，編制本部門月度計(jì)劃并提交XX置業(yè)總經(jīng) 理審批。7.1 涉及集團(tuán)關(guān)鍵19、節(jié)點(diǎn)、全項(xiàng)工作計(jì)劃、專項(xiàng)工作計(jì)劃及總經(jīng)理重要交辦任 務(wù)列為月度重要工作計(jì)劃，與考核掛鉤；7.2 部門負(fù)責(zé)人需在工作計(jì)劃中明確“完成標(biāo)準(zhǔn)”及需要的“資源支持”， 并設(shè)定對部門員工及月度計(jì)劃的考核權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)；7.3 每周，部門負(fù)責(zé)人對月度計(jì)劃完成情況進(jìn)行梳理，與總經(jīng)理及時(shí)溝通。 月末，部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理出具月度部門總結(jié)報(bào)告及考核結(jié)果，并在月度經(jīng)營會(huì) 議上述職，部署下一個(gè)月工作計(jì)劃；7.4 XX置業(yè)總經(jīng)理可指定專人對各部門工作計(jì)劃完成情況逐一復(fù)核，總經(jīng) 理在月度經(jīng)營會(huì)議對各部門工作完成情況評價(jià)并部署下月工作；7.5 部門月度計(jì)劃需有月度資金計(jì)劃，月度資金計(jì)劃包括成本類資金計(jì)劃（合同付款及開發(fā)相關(guān)費(fèi)用20、）和常規(guī)收支資金計(jì)劃（部門辦公費(fèi)用、銷售收入計(jì) 劃）。（二）成本管理體系XX置業(yè)成本管理體系必須站立在投資收益的角度，根據(jù)項(xiàng)目定位和成本 總控目標(biāo)，分析成本在設(shè)計(jì)、工程、營銷等各環(huán)節(jié)的成本配置，尤其對于不變成 本、可變成本和成本投放重點(diǎn)提出策略，從而確定目標(biāo)成本、責(zé)任成本、動(dòng)態(tài)成 本和合同管理。遵循成本測算成本管理成本控制合同管理成本 核算的路線。1. XX置業(yè)成本測算不僅要分時(shí)間和階段測算項(xiàng)目開發(fā)從始至終的各環(huán)節(jié) 成本，還要保障經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成本限額下可變成本與不變成本的分配比例， 制定成本控制策略、要點(diǎn)與預(yù)防的相關(guān)方案。1.1 造價(jià)成本為項(xiàng)目成本控制絕對上限，集團(tuán)與XX置業(yè)結(jié)合造價(jià)成本、21、市 場情況、預(yù)期售價(jià)、目標(biāo)利潤等方面，在項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)、初步規(guī)劃與施工圖等相關(guān)完成后，經(jīng)過詳細(xì)的推演預(yù)算共同商議確定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本一經(jīng)確認(rèn)，將成為XX置業(yè)最高目標(biāo)，不可提高；1.2 XX置業(yè)根據(jù)目標(biāo)成本結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)各環(huán)節(jié)與階段，嚴(yán)格清晰拆分制定 各進(jìn)度環(huán)節(jié)與各大類合同的合約規(guī)劃，并抄送集團(tuán)公司備份；1.3 XX置業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)過程中根據(jù)合約規(guī)劃指導(dǎo)各合同簽訂，并根據(jù)預(yù)估 合同變更方案，指導(dǎo)合同變更。此環(huán)節(jié)及后續(xù)環(huán)節(jié)由XX置業(yè)自行調(diào)配，集團(tuán)公 司不干涉，但有知情權(quán)；1.4 XX置業(yè)根據(jù)目標(biāo)成本制定月度資金計(jì)劃，季度資金計(jì)劃和年度資金計(jì) 劃，從而指導(dǎo)合同付款，保障成本控制有效達(dá)成和資金鏈供應(yīng)安全；22、2、成本控制主要通過合約規(guī)劃對合同進(jìn)行控制，合約規(guī)劃作為聯(lián)系目標(biāo)成 本與合同執(zhí)行的紐帶，至關(guān)重要。因此，XX置業(yè)在紫御華府后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)前， 通過前期韓城開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，需要對開發(fā)過程中會(huì)發(fā)生多少合同大類和每大類合同所 發(fā)生的金額進(jìn)行預(yù)計(jì)。后期簽訂合同時(shí)，通過實(shí)際簽訂情況與合約規(guī)劃進(jìn)行對應(yīng)， 進(jìn)行偏差分析，有效控制成本；2.1 XX置業(yè)在目標(biāo)成本最終確立后，制定各大類合同的合約規(guī)劃表，合約 規(guī)劃在制定過程中需自下而上全員參與，由成本控制部負(fù)責(zé)人牽頭，了解各部門 費(fèi)用預(yù)期。對于不可預(yù)測的金額，可在合約規(guī)劃表中標(biāo)明規(guī)劃余量，作為合約規(guī) 劃實(shí)際執(zhí)行中的自由調(diào)整空間；2.2 合約規(guī)劃不僅需要明確金額，還需要預(yù)23、估各大類合同發(fā)生時(shí)間，與工作 計(jì)劃相互關(guān)聯(lián)，具體對應(yīng)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、全項(xiàng)工作計(jì)劃，自動(dòng)同步合約規(guī)劃的執(zhí) 行時(shí)間與合同付款，避免合同款逾期不付，保障資金鏈安全；2.3 當(dāng)合同金額小于合約規(guī)劃中某大類的大金額時(shí)，節(jié)約款可進(jìn)入規(guī)劃余 量，供XX置業(yè)自行調(diào)配；當(dāng)合同金額大于合約規(guī)劃中某大類的金額時(shí)，XX置 業(yè)可調(diào)整整體合約規(guī)劃，重新調(diào)配資金。如XX置業(yè)必須得到合約規(guī)劃外資金補(bǔ) 充，需要填寫成本超支單，并經(jīng)集團(tuán)公司審批；2.4 合約規(guī)劃如需調(diào)整，在不違背目標(biāo)成本的前提下，可由XX置業(yè)自行調(diào) 整，并報(bào)送集團(tuán)公司備份。成本部負(fù)責(zé)人需在紫御華府項(xiàng)目開發(fā)過程中，逐步制 定合約規(guī)劃模版，供以后項(xiàng)目開發(fā)參考使用；2.24、5 各部門每月對下個(gè)月需付款的合同項(xiàng)目與還未簽訂合同但預(yù)計(jì)會(huì)付款 的事務(wù)，都需預(yù)測付款時(shí)間或合同簽訂時(shí)間。XX置業(yè)財(cái)務(wù)部綜合各部門資金計(jì) 劃，制定XX置業(yè)月度資金計(jì)劃匯總表，并報(bào)送集團(tuán)公司審批。一經(jīng)集團(tuán)公司審批，XX置業(yè)月度資金計(jì)劃將被鎖定；2.6 對于非合同性成本，需要各部門填寫非合同類付款表，成本部負(fù)責(zé) 人每月核算并匯總制定非合同類付款統(tǒng)計(jì)表，作為成本核算依據(jù)。3. 成本核算過程中，集團(tuán)公司通過成本預(yù)警與成本知情對XX置業(yè)成本工 作進(jìn)行指導(dǎo)。通過紫御華府項(xiàng)目，集團(tuán)公司逐步建立成本管理預(yù)警線、強(qiáng)控線與 動(dòng)態(tài)成本管理體系。通過動(dòng)態(tài)成本、合約規(guī)劃與目標(biāo)成本進(jìn)行比對，集團(tuán)公司可 對XX置業(yè)使用預(yù)警25、和強(qiáng)控。3.1 成本控制中需要在前期設(shè)計(jì)目標(biāo)成本作為考核標(biāo)準(zhǔn)，確定后將目標(biāo)成本 分解到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及責(zé)任部門，根據(jù)目標(biāo)成本變動(dòng)率與資金計(jì)劃達(dá)成率進(jìn)行考核。目標(biāo)成本變動(dòng)率=（動(dòng)態(tài)成本-目標(biāo)成本）/目標(biāo)成本*100% 資金計(jì)劃達(dá)成率=月度資金計(jì)劃實(shí)付金額/月度資金計(jì)劃總額*100% 如果XX置業(yè)根據(jù)實(shí)際情況在目標(biāo)成本編制時(shí)，已經(jīng)預(yù)留了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。那么，目標(biāo)成本變動(dòng)率默認(rèn)為 0；3.2 XX置業(yè)各部門每個(gè)月需要對分解后的目標(biāo)成本進(jìn)行回顧，并對帶發(fā)生 的合同及資金動(dòng)向進(jìn)行預(yù)測，編制合同付款計(jì)劃，撰寫第二月的月度計(jì)劃；3.3 每月XX置業(yè)成本部負(fù)責(zé)人需向集團(tuán)公司提交紫御華府月度動(dòng)態(tài)成本 匯總表，包括：已發(fā)26、生成本、待發(fā)生成本、合同性成本、非合同性成本、已結(jié) 算成本、未結(jié)算成本、各簽約金額、預(yù)估變更、結(jié)算調(diào)整并比對目標(biāo)成本、 合約規(guī)劃中對應(yīng)各大類項(xiàng)目的具體資金目標(biāo)，撰寫月度成本分析報(bào)告。每年 XX置業(yè)成本部負(fù)責(zé)人需要完成年度資金計(jì)劃于實(shí)際執(zhí)行情況對比分析表， 作為年度工作完成情況評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并在全集團(tuán)年度經(jīng)營會(huì)議上匯報(bào)。在每次運(yùn)營相 關(guān)會(huì)議時(shí)，成本部領(lǐng)導(dǎo)需要對成本控制情況進(jìn)行匯報(bào)，匯報(bào)內(nèi)容需明確：動(dòng)態(tài)成 本是否超標(biāo)，將發(fā)生的合約規(guī)劃執(zhí)行是否可行，已發(fā)生合同成本情況是否達(dá)標(biāo)， 將發(fā)生的合約規(guī)劃成本是否需要增加形成周期性成本回顧，為目標(biāo)成本執(zhí)行 提供指導(dǎo)。（三）銷售管理體系XX置業(yè)在每期項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，根據(jù)規(guī)27、劃指標(biāo)、市場情況、成本目標(biāo)等確定 項(xiàng)目預(yù)計(jì)銷售收入。在開盤前期，集團(tuán)和XX置業(yè)再依據(jù)時(shí)下的成本情況和市場 情況商議制定每一套房源的底價(jià)。此外，XX置業(yè)運(yùn)營管理體系所涉及的銷售管理部分需通過三個(gè)方面營造：財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程指標(biāo)、補(bǔ)充指標(biāo)。1. 銷售管理體制中的財(cái)務(wù)指標(biāo)一般涉及三個(gè)方面：銷售額、銷售毛利潤、 銷售回款。每次開盤前，市場開發(fā)部需制定詳細(xì)的開盤專項(xiàng)計(jì)劃、銷售專項(xiàng) 計(jì)劃等，每天都銷售指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。每月，市場開發(fā)部撰寫月度銷售報(bào)告；1.1 銷售額統(tǒng)計(jì)內(nèi)容至少包括：簽約套數(shù)、簽約面積、簽約金額。此外，還 需要對銷售預(yù)算完成情況，開盤去化率，可售房源存量、退房情況、已認(rèn)購未簽 約等情況進(jìn)行分析盤點(diǎn)28、；1.2 銷售毛利潤直接反應(yīng)XX置業(yè)的盈利水平，銷售毛利潤報(bào)表需要從項(xiàng)目 總貨值、銷售溢價(jià)、銷售費(fèi)用控制率、產(chǎn)品低價(jià)、產(chǎn)品均價(jià)、銷售折扣、營銷預(yù) 算、實(shí)際花費(fèi)、費(fèi)用投放效果、銷售毛利率等方面分析；1.3 銷售回款是XX置業(yè)項(xiàng)目開發(fā)唯一不需要負(fù)擔(dān)融資成本的可用資金，關(guān) 乎項(xiàng)目開發(fā)的資金鏈安全。銷售回款需對比銷售預(yù)算完成指標(biāo)，對欠款進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 分析，并制定催款策略；1.4 XX置業(yè)可自定銷售策略，但每一套房源不得低于房源底價(jià)。若出現(xiàn)退 房等情況，XX置業(yè)可依據(jù)市場情況要求與集團(tuán)商議重新審議房源底價(jià)。2. XX置業(yè)銷售管理體系的過程指標(biāo)就是對上述財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。主要 細(xì)化：銷售計(jì)劃完成進(jìn)度、開盤去化29、率、可售房源盤點(diǎn)、銷售溢價(jià)、營銷費(fèi)用控 制率。2.1 銷售計(jì)劃完成進(jìn)度分析需對比年度銷售目標(biāo)、月度銷售計(jì)劃、銷售計(jì)劃 完成率；已售貨值、待售貨值、剩余貨值、產(chǎn)品總貨值、年度回款目標(biāo)、月度回 款目標(biāo)、回款計(jì)劃完成率、每套房源底價(jià)。通過上述數(shù)據(jù)，集團(tuán)所關(guān)注的銷售信 息實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，在XX置業(yè)層層落實(shí)，并成為市場開發(fā)部的考核依據(jù)；2.2 開盤去化率作為考察項(xiàng)目前期推廣、營銷效果的重要依據(jù)，以開盤當(dāng)天、 當(dāng)周、當(dāng)月、三個(gè)月為統(tǒng)計(jì)周期，匯總和分析銷售情況；2.3 可售房源盤點(diǎn)主要通過計(jì)算在建面積、可售套數(shù)、可售金額、單產(chǎn)品戶 型、單產(chǎn)品面積、周邊市場產(chǎn)品均價(jià)、歷史成交價(jià)進(jìn)行比對分析。通過盤點(diǎn)， 制定可售房30、源統(tǒng)計(jì)表和新一輪的營銷計(jì)劃，實(shí)時(shí)保障銷售目標(biāo)的合理性；2.4 銷售溢價(jià)作為XX置業(yè)在市場上與同類產(chǎn)品的競爭對手對比的重要依 據(jù)，還可實(shí)時(shí)衡量項(xiàng)目整體收益情況。在后續(xù)實(shí)際操作中，每批新銷售房源價(jià)值 制定后自動(dòng)刷新項(xiàng)目銷售總貨值，并且將兩者進(jìn)行比對，計(jì)算全盤溢價(jià)率指標(biāo)。全盤溢價(jià)率指標(biāo)作為集團(tuán)評價(jià)XX置業(yè)前期定價(jià)是否科學(xué)的重要依據(jù)；全盤溢價(jià)率指標(biāo)=新銷售房源總貨值-立項(xiàng)預(yù)計(jì)銷售總貨值/立項(xiàng)預(yù)計(jì)銷售總貨值*100%）2.5 營銷費(fèi)用控制率通過公式計(jì)算后，在市場開發(fā)部運(yùn)營管理報(bào)告中體現(xiàn)。 在實(shí)際銷售中，銷售員需對來電、來訪客戶和簽約客戶分別登記，統(tǒng)計(jì)各活動(dòng)策 劃及推廣渠道的投放效果，通過實(shí)際成交與營銷費(fèi)31、用支出明細(xì)進(jìn)行對比，為后續(xù) 項(xiàng)目推廣做好知識(shí)積累；2.6 XX置業(yè)在今后項(xiàng)目立項(xiàng)后，根據(jù)產(chǎn)品定位、成本控制情況、市場情況、 銷售額預(yù)期等制定營銷廣告投放計(jì)劃。該計(jì)劃科依據(jù)市場不斷變更實(shí)時(shí)調(diào)整。 每年，市場開發(fā)部負(fù)責(zé)人與XX置業(yè)總經(jīng)理商定年度營銷費(fèi)用預(yù)算，按照以往經(jīng) 驗(yàn)包括媒介廣告費(fèi)、活動(dòng)策劃費(fèi)等科目并上報(bào)集團(tuán)公司審批。一經(jīng)審批為年度最 高費(fèi)用預(yù)算，但每年均可有一次年度預(yù)算追加或調(diào)整申請；2.7 每月，XX置業(yè)制定當(dāng)月的營銷費(fèi)用預(yù)算，并對上月的營銷費(fèi)用使用情 況和投放效果進(jìn)行分析，作為營銷知識(shí)儲(chǔ)備為后續(xù)項(xiàng)目提供支持。3. 銷售管理體系除上述指標(biāo)外還需補(bǔ)充指標(biāo)完善，如：退房情況分析，已 認(rèn)購未簽約32、分析，欠款情況分析。通過對退房套數(shù)、退房面積、退房金額、退房 原因等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，制作退房原因分析表，供XX置業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)時(shí)分析；此外， 對已認(rèn)購未簽約分析避免銷售員虛報(bào)業(yè)績。通過對欠款按欠款時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，減 少XX置業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，便于XX置業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層制定退款計(jì)劃。（四）資金管理體系通過全面預(yù)算和財(cái)務(wù)核算的體系，從集團(tuán)戰(zhàn)略角度梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算規(guī)范 和業(yè)務(wù)流程，以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。通過管理 報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況，實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分 析，為管理決策提供有效支持。1. 成本控制管理：通過各部門月度資金計(jì)劃和XX置業(yè)年度資金預(yù)算管理， 詳見成本控制體系。33、2. 銷售收支管理：XX置業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)過程中有大量預(yù)收賬款導(dǎo)致短期負(fù) 債劇增，影響XX置業(yè)對償債能力的判斷。對收入結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生的期間費(fèi)用，按照 收入與費(fèi)用配比原則進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)收款方式分析預(yù)收賬款，確認(rèn)收入。具體詳 見銷售管理體系。3. 財(cái)務(wù)報(bào)表管理：每月，XX置業(yè)通過向集團(tuán)公司呈報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，保障集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施和資金鏈安全。每季度，XX置業(yè)對財(cái)務(wù)情況進(jìn)行分析，具體包括： 分析企業(yè)的償債能力，分析XX置業(yè)權(quán)益的結(jié)構(gòu)，估量對債務(wù)資金的利用程度， 評價(jià)XX置業(yè)資產(chǎn)的營運(yùn)能力，分析XX置業(yè)資產(chǎn)的分布情況和周轉(zhuǎn)使用情況， 評價(jià)XX置業(yè)的凈資產(chǎn)收益率，分析XX置業(yè)目標(biāo)的完成情況和預(yù)期的變動(dòng)情 況。四、XX置業(yè)34、運(yùn)營管理三大支撐構(gòu)建XX置業(yè)的運(yùn)營管理體系需要四大地產(chǎn)管理支撐模塊，分別是“會(huì)議 體系”、“成果體系”、“考核體系”。建議增加“數(shù)字化辦公體系”，構(gòu)建完整的運(yùn) 營管理實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理的四大體系。（一）會(huì)議體系為避免會(huì)議效益不高、會(huì)議重匯報(bào)輕決策等問題，可以構(gòu)建以會(huì)議為核心 方式的運(yùn)營決策體系，并根據(jù)不同性質(zhì)的會(huì)議建立不同的會(huì)議機(jī)制，最終提高全 公司的會(huì)議效率。1. 會(huì)議議題設(shè)置：每次會(huì)議設(shè)置會(huì)議議題，按照會(huì)議議題逐個(gè)討論，參會(huì) 人員會(huì)前充分準(zhǔn)備討論要點(diǎn)，避免盲目參會(huì)，臨時(shí)思考；2. 項(xiàng)目會(huì)議分類：為避免會(huì)議繁多效率不高，避免過多不定期會(huì)議打亂相 關(guān)人員的時(shí)間安排，應(yīng)按照項(xiàng)目進(jìn)度對對可固話的會(huì)議進(jìn)行35、固化，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度 觸發(fā)相關(guān)會(huì)議，比如：A、重要決策會(huì)議：預(yù)案決策會(huì)議、項(xiàng)目關(guān)鍵事件決策會(huì) 議、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、階段性成果審查會(huì)；B、日常會(huì)議：時(shí)間例會(huì)、月度會(huì)議、半 年度及年度總結(jié)會(huì)；3. 會(huì)議成果記錄：重要會(huì)議必須格式完整，簡明清晰的會(huì)議記錄在 2 天內(nèi) 發(fā)送參會(huì)人，保障會(huì)議內(nèi)容的輸入和輸出，會(huì)議結(jié)果進(jìn)行可行性分析和規(guī)范。最 終，會(huì)議來源于業(yè)務(wù)，又高效指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)踐。4. 會(huì)議級別確定：以制度明確重要決策會(huì)議集團(tuán)公司及XX置業(yè)各部門人 員參與名單，建立集團(tuán)與XX置業(yè)間日常溝通渠道，避免溝通不暢帶來負(fù)面影響。（二）成果體系作為XX置業(yè)自身優(yōu)化和發(fā)展壯大的需要，成果管理體系在運(yùn)營管理中的 作用尤為重36、要，可以對今后同類項(xiàng)目運(yùn)作起到巨大的借鑒作用，最終支持項(xiàng)目決 策高速運(yùn)營。成果體系不能以項(xiàng)目按時(shí)完成為結(jié)束，應(yīng)該以項(xiàng)目完成的質(zhì)量好壞 評估為結(jié)束。具體而言，可從以下幾個(gè)方面操作：1. 決策知識(shí)管理：通過階段性成果比對、決策收益跟蹤、月度年度經(jīng)營管理 分析，形成項(xiàng)目投資收益評估體系；2. 產(chǎn)品知識(shí)管理：形成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫、項(xiàng)目產(chǎn)品庫、設(shè)計(jì)缺陷庫、工 程案例庫。這些知識(shí)數(shù)據(jù)對今后產(chǎn)品設(shè)計(jì)及施工有著非常大的借鑒和參考意義；3. 成本知識(shí)管理：通過每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作，形成該項(xiàng)目目標(biāo)成本結(jié)算書以及成本指標(biāo)庫。已完工的項(xiàng)目產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)對今后同類項(xiàng)目有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義；4. 招標(biāo)采購管理：形成材料設(shè)備庫、乙方評估數(shù)據(jù)庫37、乙方排行榜。 這次數(shù)據(jù)可以對已經(jīng)合作的供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，對今后快速招標(biāo)，選擇優(yōu)質(zhì)合 作商，確定戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，保障項(xiàng)目工程和運(yùn)營的整體效益有著重要意義；5. 質(zhì)量知識(shí)管理：在建設(shè)運(yùn)作中不斷積累，在建設(shè)后的評估階段形成基于項(xiàng) 目的質(zhì)量手冊和相應(yīng)的質(zhì)量案例庫用于指導(dǎo)今后的項(xiàng)目工程建設(shè)和優(yōu)化 供應(yīng)商選擇；6. 營銷知識(shí)管理：在項(xiàng)目后期逐漸形成客戶資源數(shù)據(jù)庫和營銷投放渠 道效果評估分析報(bào)告，在今后在項(xiàng)目營銷中，進(jìn)行客戶資源精準(zhǔn)定位的分類營 銷，在媒體和推廣渠道選擇上也更能匹配有效；7. 階段成果管理：在XX置業(yè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中，逐漸建立階段性成果模板， 對成果清單化、編碼化管理，形成各類案例庫作為知38、識(shí)沉淀。后續(xù)新項(xiàng)目開發(fā)， 起到很好的參考作用。比如：土地投資分析數(shù)據(jù)案例庫、項(xiàng)目啟動(dòng)數(shù)據(jù)案例 庫、方案設(shè)計(jì)與施工準(zhǔn)備數(shù)據(jù)案例庫、營銷推廣數(shù)據(jù)案例庫、交房數(shù)據(jù)案 例庫。（三）考核體系為保障XX置業(yè)運(yùn)營管理體系有效運(yùn)營，必須建立以集團(tuán)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)的運(yùn) 營考核體系。運(yùn)營考核體系不僅要關(guān)注工作計(jì)劃完成情況，還需對部門崗位學(xué)習(xí)、發(fā)展和知識(shí)沉淀做鋪墊，不做單一管控，更需協(xié)同集團(tuán)公司資源助力XX置業(yè)發(fā)展。具體而言，XX置業(yè)考核體系分三步走。第一步，建立XX置業(yè)運(yùn)營管理體 系雛形；第二步，建立XX置業(yè)的工作計(jì)劃考核體系，以計(jì)劃和行為考核為主； 第三步，對可執(zhí)行 KPI 考核的高層管理者建立完備的 KPI 指標(biāo)考39、核體系，對基層 員工仍以計(jì)劃考核為主，并結(jié)合工作計(jì)劃考核體系，因部門而已設(shè)計(jì)合乎XX置 業(yè)管理層和執(zhí)行層的考核指標(biāo)細(xì)則。1. 工作計(jì)劃考核體系 為避免員工個(gè)人考核達(dá)標(biāo)，但項(xiàng)目績效不能保障的弊端，XX置業(yè)建立以項(xiàng)目計(jì)劃為核心的考核體系，各部門、個(gè)人月度績效計(jì)劃均由總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人依據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目績效目標(biāo)、專項(xiàng)工作計(jì)劃等逐級分 解成各部門及個(gè)人的工作計(jì)劃。1.1 對于可按照定量化考核的員工，XX置業(yè)將績效 KPI 指標(biāo)及相關(guān)行為考 核列入部門及個(gè)人月度計(jì)劃，將項(xiàng)目任務(wù)及績效指標(biāo)同時(shí)下達(dá)部門或個(gè)人。當(dāng)月28 日前，對比計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行 KPI 反饋，實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃體系與績效體系聯(lián)40、動(dòng)；1.2 每年末經(jīng)營會(huì)議，XX置業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃和各類專項(xiàng)計(jì)劃等，設(shè)計(jì) 年度績效指標(biāo)、明確績效相關(guān)的關(guān)鍵任務(wù)并按月度進(jìn)行分解并增加各部門各月度 任務(wù)的績效指標(biāo)和考核權(quán)重，經(jīng)集團(tuán)公司審議后發(fā)文確立執(zhí)行；1.3 每月，XX置業(yè)各部門在工作總結(jié)中體現(xiàn)績效反饋與任務(wù)反饋相關(guān)聯(lián)， 完成績效指標(biāo)的填寫，并上報(bào)XX置業(yè)總經(jīng)理。經(jīng)總經(jīng)理審議簽字后抄送集團(tuán)公 司備份，運(yùn)營管理專員撰寫當(dāng)月運(yùn)營管理簡報(bào)；1.4 當(dāng)年度經(jīng)營計(jì)劃申請改變后，績效考核也聯(lián)動(dòng)改變。XX置業(yè)需重新設(shè) 計(jì)年度經(jīng)營計(jì)劃變更后的績效考核體系，并抄送集團(tuán)公司備案。2. 工作計(jì)劃評價(jià)體系 通過設(shè)計(jì)項(xiàng)目任務(wù)與工作成果的上下游相互評價(jià)機(jī)制，保障項(xiàng)目每41、項(xiàng)任務(wù)質(zhì)量合乎集團(tuán)要求，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作效率和質(zhì)量。根據(jù)XX置業(yè)運(yùn)營實(shí)際情況，設(shè)計(jì)不同的評價(jià)細(xì)節(jié)。2.1 個(gè)人績效評價(jià)均由部門負(fù)責(zé)人打分。若有工作成果涉及其他部門的，由 其他部門負(fù)責(zé)打分；2.2 各部門工作計(jì)劃完成情況由XX置業(yè)人力資源核實(shí)后，呈報(bào)總經(jīng)理二次 審核評價(jià)，總經(jīng)理對各部門負(fù)責(zé)人打分；2.3 XX置業(yè)總經(jīng)理績效考核分由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司對各部門考核情況審議后，有質(zhì)疑權(quán)要求XX置業(yè)重新審議；2.4 各部門除對經(jīng)營相關(guān)工作評價(jià)外，資金使用情況、人員管理情況、成本 控制情況、集團(tuán)其他交辦任務(wù)完成情況等都納入工作計(jì)劃評價(jià)體系中，對各部門 負(fù)責(zé)人考核。3. 績效考核獎(jiǎng)懲體系 沒有獎(jiǎng)懲的績效考核42、體系將形同虛設(shè)，為此需建立自上而下的層層獎(jiǎng)懲辦法。集團(tuán)公司與XX置業(yè)總經(jīng)理、人力資源負(fù)責(zé)人逐步協(xié)商構(gòu)建適合XX置業(yè)的績效考核獎(jiǎng)懲體系。3.1績效考核獎(jiǎng)懲細(xì)則由XX置業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人草擬，經(jīng)XX置業(yè)總 經(jīng)理和集團(tuán)公司審議通過后，簽發(fā)執(zhí)行；3.2 每年末經(jīng)營會(huì)議，XX置業(yè)總經(jīng)理與集團(tuán)公司簽署總經(jīng)理年度經(jīng)營計(jì) 劃責(zé)任書，XX置業(yè)各部門負(fù)責(zé)人與XX置業(yè)簽訂部門年度經(jīng)營計(jì)劃責(zé)任書。 責(zé)任書中明確各工作計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)、完成目標(biāo)及考核辦法；3.3 年末，集團(tuán)公司按照責(zé)任書及相關(guān)戰(zhàn)略計(jì)劃對XX置業(yè)各部門績效情況 復(fù)核評價(jià)，對工作完成情況達(dá)到優(yōu)秀的部門及個(gè)人予以額外獎(jiǎng)勵(lì)；3.4 每年，集團(tuán)公司與XX置業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況，對績效考核獎(jiǎng)懲細(xì)則 進(jìn)行修訂，各部門對績效考核獎(jiǎng)懲細(xì)則若有異議，可提請XX置業(yè)重新修訂， 經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后可確立變更。（四）數(shù)字化辦公體系當(dāng)XX置業(yè)運(yùn)營管理體系雛形具備后，建議建立集團(tuán)公司與XX置業(yè)之間數(shù) 字化辦公體系，以系統(tǒng)化的管理思想，為集團(tuán)公司決策者及相關(guān)人員提供運(yùn)行管 理平臺(tái)，采用模塊化的設(shè)計(jì)方式，將原先分散XX置業(yè)各部門的數(shù)據(jù)整合起來， 使數(shù)據(jù)達(dá)到一致性，并提升其精確性。數(shù)字化辦公體系按照模塊來支持并整合， 提升集團(tuán)和XX置業(yè)的市場應(yīng)變能力。