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1、IT項目實施和管理的方案_投標方案的模板11.1項目實施與管理1.1.1項目實施方法論針對南京銀行企業服務總線系統項目，高偉達公司基于對客戶需求、業務目標、業務能力和IT環境的理解，結合多年的軟件開發和系統實施經驗，將項目的實施周期劃分為六個活動階段，保證在項目生命周期內，應用合理的項目管理和控制技術。通過專注于使客戶投資回報最大化，和使客戶的投資風險最小化的關鍵戰略和戰術領域，加快項目實施速度，使得項目成功地完成。這些階段的特性是可循環往復性，使客戶可以盡快地獲得新的應用系統所帶來的好處。1.1.1.1項目定義階段在這個階段, 所有與分期實施相關的項目活動都被明確定義, 項目的項目利益相關者2、被指定，項目經理和客戶項目經理的角色和職責被傳達給所有的項目利益相關者。管理項目所需的項目控制結構被定義,所有需要的項目規劃文件被創建, 客戶的業務問題和被用來衡量項目成功的衡量標準被確認。制定解決方案范圍，在一個高級別上定義哪些模塊將被實施，估算預期需要的客戶化程度, 以及勾畫出在產品之外需要開發的內容和要提交的技術成果。解決方案范圍文檔包括解決方案范圍概述, 功能范圍, 流程范圍, 客戶化問題, 其他風險, 外部依賴條件以及假設。這個工作為未來項目決策, 統一或達成項目利益相關者之間就有關項目參數的共識，提供書面的文檔。它闡述以SOW為基礎的業務需求，并且把它轉化成產品模塊實施信息。簡而言3、之, 這個階段組建項目團隊，保證客戶實施項目的成功。公司人員與客戶人員一道，組建項目團隊, 設定項目方法和范圍，并建立項目管理控制。主要交付的成果有，解決方案范圍和項目管理控制。制定了項目質量檢查計劃。1.1.1.2需求分析階段在需求調研階段, 在項目管理小組的指導下, 由公司和客戶組成的統一的項目團隊將識別并且書面記錄在開始設計客戶解決方案之前所必須弄清楚的，需處理的問題。項目團隊書寫、提煉滿足客戶業務目標所需的功能和技術要求。主要交付的技術成果為業務需求和差距分析。專家服務顧問將進行一個配置檢查，以保證系統有精確的規格，便于購買硬件和架構部署。在有技術客戶經理參與的情況下, 通過完成初始的4、評估, 來建立部署的基準，及通過給戰略，管制，用戶采用, 流程和技術各方面打分的評估來建立業務目標。1.1.1.3項目設計階段在設計階段, 主要的目標是設計一個能夠最佳地滿足客戶明確的業務需求的解決方案，并且為培訓和系統測試做準備。在設計(Design)階段,項目團隊利用應用系統屏幕流程和設計布局來映射在發現階段確定的需求,設計解決方案的原型。主要交付的技術成果是解決方案設計文檔和測試策略。這個策略定義測試計劃和測試要求，以保證一個系統部署的成功。主要的目的是提供一個高級的測試策略，以便使用自動化的測試工具和/或手工過程來實現功能測試,系統整合測試(SIT),用戶驗收測試 (UAT)和性能測試5、。專家服務顧問要執行設計檢查，來評估由客戶或集成商提供的書面設計文檔，并且提供詳細的建議清單。設計標準包括,但不限于，應用系統性能,對升級的影響,應用系統維護, 與數據模型相關的問題和常規的最佳做法。1.1.1.4項目開發階段在開發階段，項目團隊將開發應用系統, 提供任何需要的擴展功能和外部接口, 為客戶部門部署和持續支持解決方案做準備。項目團隊配置應用系統、所有需要的擴展功能和外部接口。主要交付的技術成果有功能測試和系統測試。這些流程整合和測試活動更好地保證介入的系統功能與客戶組織的業務需求協調一致。專家服務顧問應該進行一個配置檢查，來評估所有經過客戶化改造的實施文檔。在這個檢查過程中,所有6、這樣的文件都將被評估，以使應用系統性能, 應用系統升級,系統維護工作量和常規最佳實踐最優。1.1.1.5項目驗證階段在驗證階段, 將完成新系統全部功能的測試。這個階段分兩個部分。第一部分,項目團隊進行一個對有生產數據的應用系統的全部功能進行測試。在這個檢測完成后,關鍵用戶然后進行一個代表性的驗收測試，以保證系統正確地處理用戶的需求。一旦全面的功能測試結束, 將進行一個使用系統工具的，嚴格的性能測試。這一階段主要交付的技術成果為用戶驗收測試和性能測試結果, 包括性能,容量和壽命測試。適時的性能調整審計，可保證整個企業架構環境的性能最佳。在這個檢查中, 專家服務將主動性地識別任何性能問題, 這樣將7、減少在運行時出現問題的風險，增加系統生產切換的信心。在有技術客戶經理參與的情況下, 可執行一個實施準備就緒檢查，以確認系統是否可以部署了。這個實施準備就緒檢查是用來評估實施風險,技術上是否準備停當以及部署策略。此時，應該召開管理人員定向協調研討會，將責任轉移給一線的員工，這些員工將開始支持業務流程和技術的推出。在管理人員定向協調研討會上, 項目團隊與客戶的管理團隊一起工作，以獲得維持資助人的內部負責，并把正確的信號傳達給組織的其他成員。1.1.1.6部署上線階段部署上線階段內的第一個活動是實施一個投產導航。這個導航是被用來測試全面的生產部署, 并且在客戶業務環境中的一部分部門中進行的，例如一個8、地區或一個區域。生產導航在機構的業務環境中部分部門里，為用戶提供所有系統的特點。來自于生產導航的反饋信息指導整個的部署。同樣在這個過程中, 專家服務顧問應該進行生產準備就緒檢查, 通過主動地識別任何可能造成部署中斷和使實施的系統解決方案的技術優點打折扣的所有問題，來協助系統的順利推出。此時, 要召開流程實施研討會，部署流程最優實踐，來優化人, 流程和技術的配合。目的是在客戶所有的一線機構中，使用變革和銷售流程的最佳實踐，使最初的贊助人和行政領導團隊完全滿意。1.1.2項目管理方案1.1.2.1項目管理概述項目管理包括在項目生命周期中協調所有項目管理知識領域所涉及的過程。它確保項目所有的組成要素9、在正確的時間結合在一起，以成功的完成項目。進行項目整體管理時，必定涉及項目的范圍、質量、時間和成本管理以及人力資源、溝通、風險管理等各個環節，項目管理一個復雜的工程，在此主要針對南京銀行企業服務總線項目的項目進度管理、變更管理、溝通管理、質量管理、風險管理等相關策略進行描述。1.1.2.2項目進度管理通過項目進度的管理最終明確項目開發階段的進度控制活動和關鍵流程。項目經理：根據軟件開發計劃編制詳細的階段開發計劃以及每項任務的邊界時間，并召集過程控制人員、專題小組負責人審核該計劃；審核各專題小組擬訂的每項任務的日程安排；檢查和控制項目進度；制定進度變更計劃；過程控制人員：協助審核詳細的階段開發計10、劃和任務邊界時間；監督項目進展；專題小組負責人：協助審核詳細的階段開發計劃和任務邊界時間；在聽取小組成員意見的基礎上，擬訂每一項任務的日程安排；負責檢查和控制任務的進度，并填寫進度控制表；負責制訂任務變更計劃。1.1.2.2.1. 進度安排流程項目經理根據項目計劃，明確該階段的邊界時間；根據項目計劃中的任務PERT網絡圖，找出該階段的關鍵任務并進一步分解、細化，在此基礎上繪制更具體的階段任務PERT網絡圖；擬訂詳細的階段計劃；確定每一關鍵任務的邊界時間；召集各專題小組負責人審核擬訂的計劃，并修改；專題小組負責人確定任務的日程安排；對于大型的或時間要求嚴格的項目，進度安排應以天為單位；征求小組成員的意見；交由項目經理和過程管理人員審核。1.1.2.2.2. 進度控制流程項目經理和過程管理人員按照階段PERT圖，標志階段中被跟蹤的關鍵任務和里程碑，并將之告知專題小組負責人；專題小組負責人按照任務的日程安排，確定任務完成期間的關鍵時間點，并將之告知專題小組成員；專題小組負責人經常與成員溝通，了解任務進展；并定期檢查，填寫任務進度表和下期計劃表，及時發現問題；項目經理定期組織專題小組負責人，召開項目狀態會議，了解任務進展，及時發現問題；項目過程管理人員參加會議或了解會議的記錄；專題小組負責人在執行中發現延遲，分析原因：人員緊張：組內調配不了的，找項目經理解決；