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1、項目總負責人(項目總經理)負責制方案現在,房地產開發公司林林總總,像我們公司這樣有一定開發規模、多個項目同時操作的在邢臺有（雖然不多），在其他地方也有，而像我們這樣慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，總有問題層出不窮也不是我們獨有的，這是開發公司多項目管理必過的管理瓶頸。這需要我們擯棄以往單一的職能管理模式，向矩陣式管理模式過渡。在這方面成功轉型的公司多以矩陣式組織結構為框架，以項目部項目總負責為項目執行主體，以工程管理為企業運營中心的管理模式。針對該問題,結合我們公司的發展現狀，參照多家成功企業標桿，現對全項目經理負責制發表下個人看法。首先，還是我說過的我們可以確定三個項目總負責人（或2、者叫項目總經理），全面負責各自項目的運營管理.公司以項目總負責為平臺，全過程組織項目開發,對各個項目的工程管理進行統籌管理和指導，全方位協調公司各職能部門的工作，整合項目工程管理的資源、信息，對項目各項工作和各個環節進行全面管理，以此來保障各個項目可控、均衡發展。下面，我從項目開發流程順序上來說明項目總負責人在開發各個環節上的管理和協調工作：1. 項目決策和拿地立項階段:擬定的項目總負責人應該積極參與項目決策和立項決議會結合地段區域、土地性質（凈地還是舊改）、概算數據(參照以往類似項目的數據積累以及同地段土地單價、類似樓盤售價等）、技術指標（地質條件等指標）、資金實力等方面分析公司現狀并編制可3、行性方案，利用科學分析的辦法取代高層領導的“感覺”，從而減低錯誤立項的概率.2. 項目的規劃設計、報建報批、施工圖設計階段：在該階段公司就可以明確項目總負責人。從規劃設計開始項目總負責人就要參與，并結合公司總體戰略，聯合設計部門、前期部門和工程部門，確定技術指標、規劃條件、設計方案，確定前期手續的辦理和方案設計的關鍵節點，限制規劃方案的選擇和報批報建最終節點時間；施工圖階段，結合工程部土建、水、電等工程師和設計部門及設計單位，全程監控施工圖設計,編制地勘報告、支護方案，優化圖紙設計水平，統籌施工圖設計程序和專業銜接，控制施工圖設計節點時間。項目總負責人通過以上工作的介入,使工程施工階段與規劃設4、計、報建報批、施工圖設計等工作有效對接，減少因工程施工管理和規劃、設計階段不銜接而造成的時間浪費。3. 項目部成立階段:在該階段項目總負責人應該做的有以下幾個工作，確定項目施工經理；確定項目部主要成員;確定項目實施方案；確定項目的進度計劃，并確定關鍵節點和關鍵線路；確定項目材料及項目招標計劃；確定項目經費及資金計劃；等等。第項工作要在項目規劃設計階段就應該著手,在確定項目施工經理和項目主要成員方面，項目總負責有自主選擇權，可推薦可挑選，只要有利于項目的要求公司應盡力滿足。第到項工作在施工圖確定后和開工前做好。在此階段，項目總負責要組織各職能部門主要成員以項目計劃為主線，公司各職能部門在各自工作5、的結合點列入相應的二三級計劃，所有計劃要充分討論，要科學可實現。最終由項目總負責人安排項目施工經理匯總報總經理審批。審批過的計劃報計劃管理部，由計劃管理部備案追蹤一二級計劃,項目總負責人落實三級計劃。計劃一經確定,公司任何部門無權獨自更改計劃時間，如因特殊情況需更改計劃應由項目總負責審批后報公司總經理批準。4. 招投標、工程采購和合同簽約階段：項目總負責人要配合招標辦的招投標工作，指定參加招、開標工作的人員，確定招標條件、提供技術參數,明確工程現場條件、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程進度款支付及結算方式、工期質量要求、技術要求、評標細則、截標、開標、評標時間、投標報價要求、合同價的6、確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款、施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容，另外還要明確投標人統一計價口徑、統一計量依據，最終選擇合適的施工單位和供應商，最后確定嚴密的施工承包或采購合同。招標辦（設備材料部）和預算部應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加.與此同時,項目負責人和預算部人員時時要有控制造價的經濟頭腦，發揮建設單位掌握第一手資料的優勢，認真分析和充分利用建設周期中的重要信息，把握住市場經濟的脈搏，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益.另外，項目工程管理人員應認7、真把好建筑材料的質量關。對施工單位自購的材料和半成品，應嚴格按照質量標準檢查驗收，不合格的建材一律不準使用。5. 開工、施工管理和合同管理階段：工程管理是項目總負責人的核心工作。具體內容包括：進度控制、成本控制、物資管理、技術質量管理、安全及文明施工管理、施工現場管理、工程技術資料及綜合協調等。其中進度控制、成本控制、質量管理、施工現場管理及綜合協調是項目總負責的工作重點。在公司制度框架下，結合項目的具體情況完善項目管理制度，細化工程管理的具體要求，優化工程管理流程，在各施工單位間形成統一的要求。在此階段,各職能部門對應每個項目設置一名業務主管（可兼職），代表職能部門負責該項目的專業工作，統籌8、本職能部門在該項目的相關工作.業務主管接受職能部門經理和項目總負責的雙重領導,職能部門經理對其進行行政領導和業務指導，項目總負責對其工作配合進行要求和協調。與此同時，工程經理的作用是項目工程管理的直接責任人,做好項目開工準備工作和領導項目工程管理人員對工程實施全面管理,并協助項目總負責協調其他職能部門及施工單位的工作和對外關系的處理。項目施工管理要嚴格執行合同，對工程技術、質量、成本等條款嚴格控制，項目施工合同管理的時間從開始至結束，尤其加強施工過程中的合同管理。項目管理工程中要抓好工程成本的管理工作，實行全過程的管理,把工程項目施工全過程的各個環節，都納入成本費用管理的范圍之內.另外，實行預9、見性的管理。對工程成本費用的形成，進行有計劃的事前控制，預見和防范可能發生的問題,防止費用超支,避免造成浪費和損失.6. 項目會議制度：在工程管理過程中，項目總負責要落實好三個會議。項目例會，是由項目總負責主持，各職能部門參加的公司內部會議，主要解決項目開發過程中各職能部門的分工協作和計劃安排措施。項目例會是整個項目發展的信息溝通平臺，有利于統籌各職能部門的工作目標、計劃、節奏，協調相互間的溝通配合，消除障礙，推動具體事務的落實。對項目例會具體事項落實實行責任制、時效制、跟蹤制、考核制，是提高執行力的一個有效措施。確保每一件事都有具體的執行人和時間要求,并跟蹤進展狀況，對最終完成情況項目總負責10、有考核權。工程例會,由監理公司主持,項目總負責可以不參與，但項目施工經理必須參與，主要是針對各施工單位，側重工程管理的進度控制、質量監督、安全管理及綜合事務協調等.要求各施工單位在工程例會前編制周報，對上周的工作完成情況和下周的施工計劃進行書面匯報,在每周的例會上進行點評，指出問題、分析原因并提出處理意見或建議.強化工程例會的效率和執行力尤為關鍵，對每一件具體事項要落實到具體的責任人,明確時間要求,加強過程跟進，對執行效果進行必要的獎懲。項目部內部例會,由項目施工經理主持，對加強本項目部內部人員溝通很有必要，可就某一專業技術問題進行研討或交流，對存在的問題共同協商提出解決辦法，尤其是針對個別分11、包單位的管理措施和處理意見，可以在部門內部形成共識。7. 公司會議制度:從公司層面上，計劃管理部組織公司月度例會（取消公司級的周會制度）。在每個月末召開公司層面的項目階段性成果審查例會。參加人員包括公司高層領導、各職能部門經理及項目負責人.會議內容包括：各項目負責人匯報上一月度其所負責的項目關鍵節點計劃完成情況、存在的問題、原因分析等；并重點匯報下一月度的項目關鍵節點計劃、工作的重點和難點及應對措施；同時也提出需其他部門配合，以及必須由領導解決的問題;公司領導就項目關鍵節點落實情況進行點評，指出不足、糾正偏差、明確目標、提出要求,就難點、重點問題提出解決的意見和建議。項目關鍵節點月度例會是對項12、目整體計劃管理思路的梳理,對關鍵節點各環節的有序銜接，對部門間協作配合的調節,對整體發展的均衡控制。此會議中，對每項工作實行考核制度,做到事事有監督，事事有考核,把考核結果與工作績效掛鉤，獎勤罰懶，真正體現出多勞多得的分配制度，要對完成階段成果的項目給予獎勵,對未完成階段性成果的項目給予處罰，并酒宴慶祝（或“羞辱”）,力求達到一種獎勵先進，激勵后進的效果。另外，從公司層面上，組織本公司內部各項目對專業技術、管理經驗等進行溝通交流,以此達到經驗傳承、資源共享的目的。同時，從公司層面上,組織學習本地區同行業的先進管理經驗,特別是在工程管理方面的好經驗、好做法，及時向各項目進行推廣，適時組織相關人員13、進行觀摩、考察學習。8. 巡查制度：檢查方式包括:日常巡檢、月度例檢、季度聯合大檢查以及各專項檢查等。日常巡檢及月度例行檢查:項目總負責人和項目施工經理分工跟進各個項目，提前制訂巡視計劃，根據不同施工階段確定不同的巡視重點。在日常巡檢的基礎上，在每個月底對各項目的進度、質量、安全文明施工及監理工作進行一次相對系統的檢查。季度聯合大檢查：每個季末由計劃管理部組織，公司高層領導帶隊,由公司各職能部門、各項目工程管理骨干及項目總監理工程師共同參加,對公司各在建項目的工程管理進行聯合檢查，對各項目的質量、安全文明、進度、資料及監理和施工單位的管理進行綜合評價（取消公司層面的月檢，換作季檢,季度檢查要隆14、重,營造氣氛，1到2天,杜絕走馬觀花).專項檢查：項目總負責人在節假日前或重要的施工節點前，組織相關部門、人員進行專項檢查。比如，國慶節、春節前的安全大檢查，雨季前的基坑支護檢查等.9. 工程結算階段：對于工程項目的結算，項目總負責人應嚴格按照合同執行，嚴格把好審核關。各專業分項工程需經相關部門驗收合格，并經公司相關部門聯合會簽后，由財務根據實際完成的工作量進行結算。在工程款支付過程中，項目總負責有絕對的話語權，其可以根據工程實際，調配工程款支付比例和時間，但不可調整已簽合同內的支付比例，需要調整的，由項目總負責以書面形式報告總經理,待批復后方可調整。10. 竣工驗收和物業入伙階段：工程竣工后，項目總負責要合理協調項目部和前期部門做好各項收尾和驗收工作,直至項目竣工驗收備案完成.項目施工經理要將工程竣工圖紙及驗收資料及時歸集整理存檔，以備驗收。與此同時,項目施工經理要在項目入伙之后一個月內,編報項目總結報告，至少但不限于包括對項目過程質量管理、質量目標達成情況、成本控制、工程案例、持續改進設想等內容。項目施工經理將寫好的項目總結報告報項目總負責人審核。審核過的項目總結報告抄送計劃管理部存檔并抄報總經理。最后,我覺得，遲改不如早改，只要我們真的想改，要改就徹底的改。某個培訓師講過這么一句話:要對所有的人進行洗腦，洗腦不成功的就換掉。