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1、項目管理實行方案作為一個項目管理者，如何要成功的做好項目管理；第一一定先要理解的是在特定的領(lǐng)域中給予這個角色所要實現(xiàn)的目標(biāo)、肩負的職責(zé)、以及項目管理者的詳細工作內(nèi)容是什么？從我個人的愚見和角度以及我們所從事的IT領(lǐng)域來解析回答以上三個問題。第一：目標(biāo)作為一個項目的管理者，一定要明確的知道自己的工作目標(biāo)；我個人以為項目管理者的目標(biāo)不過就是以下兩點：1、就是清楚明確地認識項目利害關(guān)系者的需乞降希望，努力做到滿足項目利害關(guān)系者的不一樣需求；項目利害關(guān)系者包含：項目團隊成員和項目團隊外成員(比方各部門的部門負責(zé)人和市場人員，客戶等)。2、就是保證開發(fā)項目按需準(zhǔn)時保質(zhì)的達成。第二：職責(zé)作為項目的管理者，2、第一要正直態(tài)度，要明確知道自己的工作職責(zé)，認識到這份工作職責(zé)的實質(zhì)。項目管理者不是來管人的，而是來支持人的，是來協(xié)調(diào)資源的，是來創(chuàng)建一個適合團隊成員比較認可的工作環(huán)境隨和氛的，是來為一個共同的目標(biāo)和大家一起戰(zhàn)斗共同成長的。可以大概概括成以下幾點：1、成立有效的工作流程保證項目的順利進行。2、擬定詳細周密的項目計劃。3、追蹤，推進項目按計劃進行。4、踴躍解決項目過程中出現(xiàn)的問題和矛盾。5、調(diào)動開發(fā)團隊的踴躍性，創(chuàng)建力，推進團隊成員在項目過程中不斷成長。6、項目風(fēng)險鑒別、風(fēng)險評估、風(fēng)險解決微風(fēng)險管理策略以及做好突發(fā)風(fēng)險的應(yīng)急方案。7、實現(xiàn)目標(biāo)第三：項目管理者的詳細工作內(nèi)容最后一個是項目管理者的詳細3、工作內(nèi)容，作為項目管理者一定清楚的知道自己的工作范圍和所要做的工作內(nèi)容以及工作重心，分為以下六點：1、項目先期階段對項目進行技術(shù)可行性解析、技術(shù)評估、成本評估以及風(fēng)險評估。與需求提出方的代表進行需求談?wù)摚鞔_項目的目標(biāo)、價值；確立項目范圍、功能及優(yōu)先級。組建項目團隊，特別要搞清楚項目的keyperson(對產(chǎn)品有決定權(quán)的人)。項目啟動會議，相關(guān)的利害關(guān)系人員都一定參加。該階段達成后的成就：確認后的最后軟件需求規(guī)格說明書文檔。2、解析設(shè)計階段依據(jù)確認后的軟件需求規(guī)格說明書，擬定項目進度計劃，工作任務(wù)分解(WBS)；資源申請，項目涉及到的開發(fā)資源、測試資源、設(shè)計資源(包含人員和軟硬件資源)；數(shù)據(jù)庫4、設(shè)計；系統(tǒng)設(shè)計；文檔(包含UseCase、Demo系統(tǒng)原型、TestCase等)；評審會議。該階段達成后的成就：A、UserCase(系統(tǒng)用例)；B、DEMO(系統(tǒng)原型)；C、系統(tǒng)設(shè)計文檔(大綱設(shè)計和詳細設(shè)計)；D、數(shù)據(jù)庫設(shè)計文檔。最后對達成的成就，包含UserCase和設(shè)計文檔等進行評審。3、履行階段(開發(fā)和測試)準(zhǔn)備開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境；追蹤，推進項目按計劃進行；以周報的形式通知項目的進展?fàn)顩r。對項目的階段成就進行評估，以保證該階段達成的質(zhì)量，包含代碼審查、SQL審查等。對需求更改進行控制管理；對項目風(fēng)險進行管理；測試階段BUGFIXED及改進、采集反響建議。4、公布階段包含擬定項目公布計劃5、，用戶培訓(xùn)，公布上線。5、上線后監(jiān)控數(shù)據(jù)監(jiān)控(日記、服務(wù)器狀態(tài))，依據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問題，及時進行BUGFIXED及改進或做補丁升級。6、結(jié)束階段產(chǎn)品交付，項目總結(jié)會。第四：基于以上三個問題所做的對付細則要做好項目管理，并能的確解決好以上三個問題，實現(xiàn)目標(biāo)、履行職責(zé)、達成工作中的詳細內(nèi)容，從我個人這幾年的工作經(jīng)驗和面臨的一些問題，還有所累積的一些項目管理中的一些知識以及自己的觀察和思慮的角度看，應(yīng)該要努力做好以下這幾個方面的詳細工作：1、項目開發(fā)時間的估量擬定項目進度時間表的時候，需要估量每個任務(wù)所需的時間，此中開發(fā)任務(wù)中模塊的分配和時間估量是此中最主要的部分；在分配模塊和估量開發(fā)時間時需要依照的6、原則和目標(biāo)：1、保證項目整體的進度。2、有助于保證開發(fā)編碼的質(zhì)量。3、有助于提升開發(fā)編碼的速度。在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下，開發(fā)人員主要的工作是投入在詳細的商業(yè)邏輯上。平常每個模塊所需的開發(fā)時間取決于以下三個要素：1、所負責(zé)模塊的商業(yè)邏輯的復(fù)雜程度。2、開發(fā)人員的技術(shù)水平易對項目所在應(yīng)用的熟習(xí)程度(包含對框架和應(yīng)用的熟習(xí)程度)。3、該模塊技術(shù)實現(xiàn)上能否有技術(shù)難點；這里所謂的技術(shù)難點定義是：在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實現(xiàn)的、開發(fā)人員自己也未沒接觸過的技術(shù)。對于這樣的難點，開發(fā)者沒有相關(guān)的代碼可以參照，自己也沒有經(jīng)驗，因此需要投入一些時間研究解決。模塊分配和開發(fā)時間估量的步驟：1、在劃分好模塊后，第一自己先估量7、一下每個模塊所需要的開發(fā)時間。2、而后招集全部開發(fā)人員，談?wù)撃K的分配和開發(fā)時間估量。將劃分好的模塊，讓開發(fā)人員從中優(yōu)選他們感興趣的模塊。這樣做可以提高開發(fā)人員的主動性和參加性。在分配模塊的時候還需從以下幾方面考慮，以保證開發(fā)的速度和質(zhì)量：A、相同近似的模塊由同一人負責(zé)開發(fā)，比方用戶管理的增修改由同一開發(fā)者負責(zé)。這樣做的好處就是開發(fā)者對相關(guān)邏輯會更加熟習(xí)，同時接口的定義也會比較明確，溝通的成本比較低，同時功能實現(xiàn)的缺點也相應(yīng)的會降低。B、技術(shù)難度比較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負責(zé)。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜的由對這塊邏輯比較認識的人負責(zé)。3、模塊分配完后，開發(fā)人員評估自己負責(zé)開發(fā)的模塊所需要的時間8、。在此過程中最好做到要和開發(fā)者比較詳細的談?wù)撁總€模塊的技術(shù)實現(xiàn)，以便使時間的估量更加正確。4、對開發(fā)人員估量的時間進行確認。在確認過程中作為項目管理者應(yīng)參照以上提到的三個要素，同時將自己估量的時間和開發(fā)人員估量的時間進行比較。這此中的差異自然會存在的。對于那些差異比較大的，將與技術(shù)人員商討此中的緣故。對于時間周期比較長的任務(wù)，盡量將任務(wù)經(jīng)過再細分的手段細化任務(wù)，爭取每個任務(wù)的最長時間不超過3天；時間周期越長的任務(wù)，不確立性越高，風(fēng)險也越高，越有可能成為項目的瓶頸，影響項目的進度。2、CodeReviewCodeReview是保證項目中代碼質(zhì)量特別重要的一個環(huán)節(jié)，在這一環(huán)中我們公司做的特別欠缺，9、把關(guān)不嚴(yán)格；這是以致每次測試后出現(xiàn)大批bug的主要原由，這一環(huán)需要歸入績效核查中，實行責(zé)任追究制，實行重點監(jiān)控。出現(xiàn)這樣的單薄環(huán)節(jié)，造成這樣的原由，我想也是有很多要素造成的；比方開發(fā)人員對需求不是很明確，以自己比較主觀的要素去達成任務(wù)的；還有對整個系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯沒有正確的清楚的認識的原由，以及對項目構(gòu)成員培訓(xùn)不到位的原由等眾多要素集結(jié)在一起才產(chǎn)生的。如何做好這方面的工作？第一編碼要有“編碼規(guī)范”文檔，CodeReview要有“代碼審查規(guī)范”文檔：記錄代碼實現(xiàn)應(yīng)該依照的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過這兩個文檔來規(guī)范開發(fā)人員的代碼實現(xiàn)，代碼編寫者一定要嚴(yán)格依照規(guī)范來進行；代碼審查者依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來CodeReview代碼10、，同時在CodeReview過程中不停完美該文檔。在做好這些先期工作的前提下，分以下幾個步驟來實行：1、檢查開發(fā)者的代碼實現(xiàn)能否依照了編碼規(guī)范。2、從代碼的易保護性、可擴展性角度觀察代碼的質(zhì)量，提出更正建議。3、代碼編寫者和代碼審查者坐在一起，由代碼編寫者依照UseCase挨次講解自己負責(zé)的代碼和相關(guān)邏輯，從Web層-到Manage層再到Dao層；4、代碼審查者在此過程中可以隨時提出自己的疑問，同時踴躍發(fā)現(xiàn)隱蔽的bug；對這些bug記錄在案。5、代碼講解達成后，代碼審查者給自己安排幾個小時再對代碼審查一遍。代碼需要一行一行靜下心來看。同時代碼又要全面的看，以保證代碼整體上設(shè)計優(yōu)秀。6、代碼審查11、者依據(jù)審查的結(jié)果編寫“代碼審查報告”，“審查報告”中記錄發(fā)現(xiàn)的問題及更正建議，而后把“審查報告”發(fā)送給相關(guān)人員。7、代碼編寫者依據(jù)“代碼審查報告”給出的更正建議，更正好代碼，有不清楚的地方可踴躍向代碼審查者提出。8、代碼編寫者bugfixed達成以后給出反響。9、代碼審查者把CodeReview中發(fā)現(xiàn)的有價值的問題更新到代碼審查規(guī)范的文檔中，對于特別值得提示的問題可群發(fā)email給全部技術(shù)人員。假如經(jīng)過以上步驟，還因為是代碼編寫者的原由此出現(xiàn)嚴(yán)重的缺點問題，將通過績效核查來加深代碼編寫者的印象，并在周報會議上做通知責(zé)備。3、需求更改管理需求更改管理也是項目管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，對需求更改管理12、的有效性將直接影響項目的成功與否。對待需求更改的態(tài)度：1、需求更改是不行防備的。2、需求更改要一定被管理。3、踴躍發(fā)現(xiàn)引起更改的要素，促使更改盡可能早的出現(xiàn)，減低更改帶來的風(fēng)險。需求更改管理的目標(biāo)：1、相關(guān)的相關(guān)人一定清楚地認識發(fā)生的更改。2、更改處于有效的管理中。3、盡量降低更改帶來的風(fēng)險。經(jīng)過擬定需求更改的流程，保證項目中的需求更改有效地進行，實現(xiàn)上述的目標(biāo)。需求更改流程：1、確立需求的基準(zhǔn)線。將以UserCase作為需求基準(zhǔn)線，在UserCase確認以后的任何需求改變，都需要走需求更改流程，這一環(huán)節(jié)我們基本沒有，時期有時使的工作很凌亂，也就是因為沒有一個規(guī)范的更改流程而造成的；假如成立了13、這么一個流程規(guī)范和體系，需求更改沒有走這個流程的將不被認可。2、項目管理者接收到需求更改的要求。需求更改的提出者可以是項目中的任何人包含產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員、開發(fā)人員、測試人員等。3、項目管理者評估該需求更改。針對接收到的需求更改的要求，召集相關(guān)人員談?wù)撛撔枨蟾牡暮侠硇浴⒖尚行裕瑢嵭械拇鷥r以及對項目的影響。包含可能影響的項目范圍，進度，花費，質(zhì)量等計劃。項目管理者作為項目的負責(zé)人，對項目的成功與否負有主要的責(zé)任。所以需求更改的決策者應(yīng)該由項目管理者肩負。4、需求更改確認后由專人將需求更改記錄下來，通知給項目中全部成員。此中以下人員對需求的更改是密切相關(guān)的，他們一定認識并認可此需求更改。包含（客14、戶方，需求解析人員，測試人員，相關(guān)開發(fā)人員）。需求更改記錄格式以下：更改提更改種類(是更改描出時對原有需求原更改提開發(fā)對進度的影響序號述(工作量)間的更正還是因出者人員新增需求)125、確立更改的負責(zé)人。肩負需求更改的詳細工作，比方基線控制，對需求更改的記錄，并通知相關(guān)人員。6、相關(guān)人員接收到確認的需求更改后，做以下事情。需求解析人員更正需求說明書和UserCase的相關(guān)內(nèi)容。測試人員更正測試用例的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員更正代碼中的相關(guān)部分。7、依照更改后的計劃實行項目，并進行檢查，追蹤，對更改后的實施反響和可能出現(xiàn)的問題及時溝通和辦理。8、需求凍結(jié)。項目越到后期，需求更改對項目的影響就越大，因此15、在一準(zhǔn)時候要進入需求凍結(jié)階段，不再接收新需求或需求的更改。4、風(fēng)險管理風(fēng)險管理是項目管理者最重要的工作之一。風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程，貫穿于整個項目過程中，風(fēng)險管理包含風(fēng)險鑒別、風(fēng)險評估、風(fēng)險解決以及風(fēng)險管理策略。在項目的實行過程中需要不停地鑒別和對付風(fēng)險，并加以有效的控制，風(fēng)險管理的好與壞直接影響項目的實行成效，從某種意義上講，項目實行對于項目管理者就是鑒別、解析、對付、控制風(fēng)險的過程，使項目的拘束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有益的方向發(fā)展。項目不一樣于平常任務(wù)，它有明確的起止時間和目標(biāo)，要在明確的范圍、時間和成本拘束下，達到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并獲得用戶的滿意。影響項目成敗的要素涉及方方面面，而且風(fēng)險陪16、伴著項目的一直，是客觀存在的，作為一個項目管理者，應(yīng)該具備優(yōu)秀的風(fēng)險控制意識，擅長鑒別風(fēng)險并解析風(fēng)險的影響，從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險點，并施加影響或采納對付措施，把風(fēng)險的負面影響降到最低，而且風(fēng)險控制應(yīng)該貫穿項目一直。風(fēng)險引起的負面結(jié)果會合表此刻進度延后、成本超支、質(zhì)量不達標(biāo)等方面，以致這些問題的要素主要包含目標(biāo)以及需求不明確、范圍延伸以及需求更改、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險、人員技術(shù)和資源的不足、缺少優(yōu)秀的團隊協(xié)作等。下邊將詳細描述一下這些問題以及出現(xiàn)這些問題時的對付方案：1、目標(biāo)以及需求不明確為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門提出的需求常常要求的時間比較緊急，需求的提出大多逗留在幾張紙或口頭17、的傳達上，沒有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔，在沒有明確的需求范圍的狀況下，有時為了逢迎業(yè)務(wù)部門的口味趕忙動工，過程頂用戶不停地提出新的想法，技術(shù)人員開始疲于奔命和對付，很難保證項目的進度和質(zhì)量，也難以獲得業(yè)務(wù)部門的認可。因此，在項目的先期必定要采納相應(yīng)的手段或措施，與業(yè)務(wù)部門共同明確項目目標(biāo)、需求范圍，充分考慮現(xiàn)有的時間和資源拘束，將需求排定優(yōu)先級，對于重點的需求優(yōu)先實現(xiàn)，其余輔助性的依據(jù)過程中的詳細狀況進行轉(zhuǎn)動式計劃，并獲得業(yè)務(wù)部門的書面確認。在此過程中要側(cè)重發(fā)掘用戶的隱性需求，可以經(jīng)過指引、系統(tǒng)原型等手段讓用戶在先期充分裸露自己的想法和需求。2、范圍延伸以及需求更改在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的狀18、況下，需求的更改還是不行防備的，業(yè)務(wù)部門在看到詳細系統(tǒng)的真實雛形以后，紛至沓來地要求、新想法隨之產(chǎn)生，假如不對此加以控制，新的需求的加入平常會影響已實現(xiàn)的需求，而且對項目進度和成本產(chǎn)生很大的影響。項目管理者針對這類狀況必定要采納嚴(yán)格的更改控制流程，不可以礙于面子，不然最后的結(jié)果常常是用心不討好。針對用戶提出的新需求，依照正式流程提出更改申請，組織相關(guān)團隊成員進行解析及評估，作為能否實行的依照，更改控制負責(zé)人依據(jù)解析結(jié)果判斷能否同意，假如同意，那項目組可以安排實行，不然，正式拒絕用戶的央求，自然實質(zhì)狀況下可以采納一些軟措施緩解矛盾。需求更改風(fēng)險：需求已經(jīng)打上了基線，但此后依舊有更改發(fā)生，對項目造19、成影響。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？先期的需求談?wù)撘敿殹⒊浞帧Ｐ枨笪臋n中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出項目中需求的決策者(平常會是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶)，全部的需求要經(jīng)過他們的認可。客戶在項目過程中的全程參加有助于降低此類風(fēng)險。需求談?wù)摗⑿枨蟠_認、UserCase確認、測試階段的客戶查收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參加。在發(fā)生需求更改時，嚴(yán)格依照需求更改流程履行。在解析設(shè)計階段的中的確認和評審也是降低此類風(fēng)險的重要手段。3、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提升開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？在擬定項目計劃時，對開發(fā)時間的評估要盡可能的適合。合理的開發(fā)時間對開發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有20、時開發(fā)人員為了趕進度在比較緊張的時間需要達成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā)質(zhì)量問題。開發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時嚴(yán)格遵守，到此刻為止，我們這個方面做的不是很規(guī)范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意性比較大，代碼編寫者的主觀意識性比較強。要成立一套大家認可而且規(guī)范可行的編碼規(guī)范和核查規(guī)范，codereview時嚴(yán)格核查。在編碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計文檔對指導(dǎo)開發(fā)特別重要。返工是項目組最不肯意看到的，既浪費人力、物力和財力，又影響團隊踴躍性。需求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，別的造成返工的原由是質(zhì)量沒有達到用戶要求。常常有這樣一種狀況，每個團隊成員依照項21、目計劃報告進度都是100%達成，但一到最后系統(tǒng)交互測試或集成的時候就會發(fā)現(xiàn)一大堆問題，不得不花銷很大精力回頭排查、更正程序，造成這類狀況的主要原由是過程中質(zhì)量保證沒有做到位，把大多數(shù)問題留在了后邊。這就需要在項目實行過程中采納有效的措施來閃避返工的風(fēng)險，平常的做法有同行評審，比方大綱設(shè)計達成以后，邀請其余項目組的技術(shù)專家進行技術(shù)評審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計問題；管理評審，經(jīng)過組織級的質(zhì)量審計看產(chǎn)品以及實行過程能否滿足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過程中加入最少一次的代碼走查，排查不吻合規(guī)范或性能要求的代碼，走查平常可以發(fā)現(xiàn)50%-70%的錯誤；每日成立，這是一種特別有效的方法，可以防備把各部分的集成問題拖到22、最后，而且可以及時發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯誤，日成立一般在項目的中后期開始，每日自動從版本服務(wù)器上獲得源代碼進行自動編譯和測試。4、人員技術(shù)和資源的不足項目實行過程中因為人員技術(shù)欠缺造成的進度延后和軟件質(zhì)量問題其實許多見，一個熟練的技術(shù)人員達成相同一個任務(wù)需要3天，但一個新手可能就需要7-10天。項目管理者應(yīng)該在先期就解析清楚項目所要采納的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技術(shù)要求，針對不一樣的角色，及時采納相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，以保證項目的順利實行。假如對于項目中某些部分專業(yè)性特別強或新技術(shù)，短期內(nèi)又不可以快速成立技術(shù)的狀況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實行風(fēng)險，自然要進行外購人力成本與自建人力成本的效益解析23、。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，以致開發(fā)時間延緩也許需求不得不發(fā)生更改。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？在項目開始前的技術(shù)評估階段，明確技術(shù)難點，提前安排人員進行攻下。假如在可預(yù)期的時間內(nèi)沒法解決，假如可以，將向需求提出方要求更改需求或找尋可代替方案。這樣的風(fēng)險應(yīng)該在項目的先期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來防備這樣的風(fēng)險在后期或中期出現(xiàn)。項目所需人力資源沒法準(zhǔn)時到位，以致資源風(fēng)險。如何減少此類風(fēng)險的發(fā)生？這個就需要在項目計劃擬定的時候提前申請確認資源，并在項目過程中不停溝通協(xié)調(diào)。5、缺少優(yōu)秀的團隊協(xié)作軟件項目實行屬于知識型，要發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)建力，不一樣于制造業(yè)計件生產(chǎn)，各模塊最后要集成在一起形成一個有機的整體24、，這就需要各小組之間的親近配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實行過程中連續(xù)地溝通溝通和共享，第一團隊要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個團隊的軟實力，團隊之間的協(xié)作利害也將是個潛伏的風(fēng)險問題，在項目啟動和團隊組建的時候就應(yīng)該加以閃避這樣的風(fēng)險出現(xiàn)。項目風(fēng)險管理的重點：1、上述我們所說的風(fēng)險管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險，那些不行預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險不屬于風(fēng)險管理的范圍。這也將是考驗一個項目管理者的經(jīng)驗和知識對能否管理好風(fēng)險至關(guān)重要的內(nèi)容。2、對不行預(yù)期的風(fēng)險，項目管理者要有潛伏的風(fēng)險意識評估，做好一些可操作性的方案準(zhǔn)備。3、詳細明確的項目計劃、以及項目履行過程中每個重點的質(zhì)量保證是25、降低項目風(fēng)險的必需條件。4、風(fēng)險報告是項目團隊以及領(lǐng)導(dǎo)認識項目風(fēng)險的一個有效手段。風(fēng)險報告的格式：序號風(fēng)險簡介對項目的影響解決方案或?qū)Σ?、團隊管理團隊就是一組個體為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而互相依賴、一起工作的共同體。團隊工作顧名思義就是團隊成員為實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)而付出的共同努力，項目團隊的工作能否有效直接關(guān)系到項目的成敗。團隊管理是個漸進的過程。世界上只有完滿的團隊，沒有完滿的個人。好的高效的團隊不是管理出來的，而是創(chuàng)建出來的。團隊成員需要有大家可認可的團隊文化，這需要大家共同的努力。1、創(chuàng)建優(yōu)秀的工作環(huán)境隨和氛。2、建設(shè)優(yōu)秀或鮮亮的團隊文化。3、保持高效的溝通。6、項目會議組織會議是項目管理者平26、常工作中一項特別重要的工作任務(wù)，項目過程中很多重要的決定都是在會議中做出的，也有很多因為不行功的會議而對項目自己造成了不好的影響。第一看看不行功的會議常常表現(xiàn)為哪些形式：1、會議氛圍不好，參加者發(fā)言不踴躍；2、會議談?wù)摮３Ｆx主題；3、會議沒有獲得預(yù)期的結(jié)果；4、會議時間常常一拖再拖。這些不行功的會議最后的結(jié)果就是：既浪費了大家的難得時間又沒有達到會議的目的，很多人都對這樣的會議都有抗?fàn)幥榫w，對此也是痛心疾首。以下是組織會議時應(yīng)該注意的問題，也可看作組織會議的最正的確踐。在列出最正的確踐以前有三點我們一定要清楚：1、會議能否會獲得成功很大程度上取決于會議的組織者。只有組織得有力，會議才有可能獲27、得成功，這是會議成功的充分條件。2、會議的組織者和參加者的想法平常是不一致的，有時甚至?xí)笙鄰酵ァＲ虼瞬灰Ｍ麜h的參加者和你相同，對會議有著這樣的期待，對大多數(shù)參加者而言，在會議中他不過一個發(fā)布想法的人，他不用對會議的成功肩負責(zé)任。3、以下十一條最正的確踐是形式上的商定，詳細的實行可以依據(jù)實質(zhì)狀況來做。組織會議的十一條最正的確踐：1、只有需要開會時才開會。有時兩三個人單獨小范圍溝通會更加有效。2、提前發(fā)出會議議程，以便會議參加者知道他們來做什么。3、請對人很重要，不要把非必需的人召來開會，自然也不要遺漏那些重點人物。在保證必需人物都在的狀況下一次會議參加者越少成效越好。4、提前預(yù)定參加者的時28、間，以保證他們能準(zhǔn)時列席。5、會議的開場很重要。會議組織者要在開始前做好幾件事情。平常我建議有幾點要在開場時說：A、再一次重申會議的目標(biāo)，我們來做什么。B、重申會議的主題與基調(diào)。比方：本次會議是一個需求確認會，而非需求談?wù)摃魅羰钦務(wù)撟鲞€是不做以及見告大家我們要做什么，而不要把太多的精力放在談?wù)撊绾巫錾线叀、說明一下會議的規(guī)則。如要發(fā)言，請舉手；不要有小圈子談?wù)摚徊灰驍嗨说闹v話，等他人說完你再說等等。6、會議過程中時辰注意指引和控制會議，以保證會議依照目標(biāo)進行。一次會議的氛圍能否優(yōu)秀，談?wù)撃芊癯浞郑玫闹敢陵P(guān)重要。比方多提一些開放式的問題。7、會議記錄很重要，把一些結(jié)論和有價值的內(nèi)容29、記錄下來，這些是本次會議的重要成就之一。8、會議要有結(jié)論。我們常在會議上聽到有人說：大家談?wù)摿诉@么半天，結(jié)論呢？。沒有結(jié)論的會議是沒有意義的。9、會議后別忘發(fā)會議紀(jì)要，以及一些Action，什么人什么時候做什么。10、會議后的action履行狀況的反響很重要。反響是對會議參加者的尊敬，同時也見告了會議的成效。不然會讓大家感覺到這是一個可無可無的會議，大家此后參加的踴躍性也會降低。很多會議常常都不注意這一點。11、準(zhǔn)時結(jié)束的會議會遇到全部人的歡迎。7、版本控制版本控制也是項目管理者的一個重要工作內(nèi)容之一，一個項目或產(chǎn)品的達成不行能是一步到位的，在項目達成的后期可能會有多個不一樣的版本的公布（開發(fā)版本，測試版本，公布版本等）。需要做好版本的管理和控制。8、項目總結(jié)在項目達成后，總結(jié)整個達成項目的過程和經(jīng)歷，為下一次的項目啟動供給參照經(jīng)驗，完美不足，防備在近似的項目中出現(xiàn)可能存在的相同的錯誤發(fā)生。您好，歡迎您閱讀我的文章，本W(wǎng)ORD文檔可編寫更正，也可以直接打印。閱讀過后，希望您提出保貴的建議或建議。閱讀和學(xué)習(xí)是一種特別好的習(xí)慣，堅持下去，讓我們共同進步。