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1、 深圳市帝顯電子有限公司實(shí)施精益生產(chǎn)改造項(xiàng)目推導(dǎo)方案舒永剛2011.12.12（站在第三方的角度客觀分析）目錄前言 3第1章背光源行業(yè)分析41.1 背光源加工行業(yè)現(xiàn)狀41.2 背光源加工行業(yè)發(fā)展方向4第2章帝顯公司運(yùn)行現(xiàn)狀分析52.1 帝顯公司的發(fā)展階段分析52.1.1 企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段52.1.2 帝顯企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段判斷62.2 帝顯企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析62.3 帝顯公司面臨的管理問題分析6第3章精益生產(chǎn)推導(dǎo)方案103.1 精益生產(chǎn)推導(dǎo)內(nèi)容103.1.1 5S改造與目視化管理103.1.2 企業(yè)KPI績(jī)效考核113.1.3 模切作業(yè)精益化改造113.1.4 SMT作業(yè)精益化改造123.1.2、5 側(cè)背光/彩屏作業(yè)精益化改造113.1.6 庫存精益化改造143.1.7人力資源體系153.2 必須的培訓(xùn)16第4章推導(dǎo)效果與前景展望174.1 推導(dǎo)效果174.2 前景展望17前言在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)一步惡化，員工基本工資持續(xù)上漲帶來的成本和用工方面的連鎖反應(yīng)，人民幣升值壓力進(jìn)一步加大等諸多因素影響下，中小企業(yè)生存環(huán)境更加嚴(yán)峻，中小企業(yè)關(guān)停現(xiàn)象仍將在一定時(shí)期內(nèi)延續(xù)，外資企業(yè)撤離現(xiàn)象也不會(huì)就此止步，行業(yè)洗牌將進(jìn)一步加劇。沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)已經(jīng)不適合擴(kuò)大發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移將加速進(jìn)行，內(nèi)陸地區(qū)與沿海地區(qū)的產(chǎn)業(yè)分工進(jìn)一步明晰。而作為典型勞動(dòng)密集型企業(yè)的背光源行業(yè)，傳統(tǒng)背光源制造的生產(chǎn)模式已3、不能滿足日益激烈的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。為了突破這種困境，我們必須改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，尋找適合于中國(guó)背光源企業(yè)的精益化生產(chǎn)道路。當(dāng)前，唯一不變的就是改變，只有不斷的改變才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶來諸多影響；當(dāng)然，改變之前必須要做的首要工作，就是要有破釜沉舟的決心和改變的勇氣，只有先下定改變的決心，才有可能改變、改善。通過在帝顯工作兩年多的了解、深入調(diào)查和研究，大量數(shù)據(jù)收集、整理、分析，特?cái)M定了本推導(dǎo)方案。相信，這是一套極具針對(duì)性、適用性、可操作性的方案；也深信，隨著這套方案的推行和實(shí)施，一定能改變公司的現(xiàn)狀、提高公司整理的生產(chǎn)力、提升公司盈利能力，從而使帝顯公司能成為本地區(qū)背光源行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)！第1章 背光4、源加工行業(yè)分析1.1 背光源加工行業(yè)現(xiàn)狀目前廣東是中國(guó)最大的背光生產(chǎn)加工基地，大大小小的背光源廠家多大近兩百家；主要分布在深圳、東莞，目前也有部分背光企業(yè)搬遷到河源、珠海等地，除此外，兩江地區(qū)也逐漸成為背光企業(yè)的新基地；近年來，因液晶面板用途的普及，背光需求量進(jìn)一步提升，但價(jià)格卻逐步下滑，品質(zhì)要求更為嚴(yán)格；通過幾年的行業(yè)發(fā)展，許多背光源企業(yè)基本解決了行業(yè)技術(shù)問題，生產(chǎn)工藝基本定型。08年爆發(fā)的國(guó)際“金融危機(jī)”及2011年的“歐債危機(jī)”所帶來的影響短期內(nèi)難以消除，一些日資、臺(tái)資、韓資先前以出口為主的背光企業(yè)也開始瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，背光行業(yè)日益面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于很多背光源企業(yè)來講，交貨拖期5、庫存資金的大量占?jí)?、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、有訂單但又做不出來、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低等等不良現(xiàn)象，已成為阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。因此從精益化管理的角度出發(fā)，有先見的一部分背光源企業(yè)決定通過引入5S、精益生產(chǎn)管理與生產(chǎn)流程再造加強(qiáng)生產(chǎn)管理的過程控制、提高生產(chǎn)體系的靈活性、合理布局生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行過程，提升企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)速度，以整體提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。（目前已經(jīng)成功的有歐姆龍、錦湖等）1.2 背光源加工行業(yè)發(fā)展方向經(jīng)過分析認(rèn)為，背光源行業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：l 從大批量生產(chǎn)向小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。按照訂單需求具有較強(qiáng)計(jì)劃性地安排生產(chǎn)和銷售；l 因低端背光源利潤(rùn)非常微薄，無利可圖！所以，只有生產(chǎn)車載背光、航天6、航空背光等車載高可靠性背光；除此外，平板電腦的發(fā)展在未來幾年會(huì)進(jìn)一步展開，需求量日益增大，所以，今后的背光源已經(jīng)不再只關(guān)注價(jià)格，還必須強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的形象、品位口碑，而數(shù)量要求反而下降。已經(jīng)不再是“山寨當(dāng)?shù)馈?；l 對(duì)交期的要求會(huì)進(jìn)一步加??；因?yàn)槟壳暗氖袌?chǎng)，更新?lián)Q代特別快，所以，對(duì)于交期快速的要求會(huì)進(jìn)一步提升，后續(xù)可能發(fā)展到58天交貨；l 新一輪行業(yè)洗牌的一大特征也體現(xiàn)在一批企業(yè)被淘汰的同時(shí)，一批企業(yè)被其他企業(yè)甚至外行業(yè)企業(yè)資本整合。在這個(gè)時(shí)期，背光源企業(yè)整合下游商業(yè)企業(yè)（模切、注塑、沖壓、電路板、LED）或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)創(chuàng)新的亮點(diǎn)。第2章 帝顯企業(yè)運(yùn)行現(xiàn)狀分析2.1 帝顯公司的發(fā)展階段分析2.1.1 企7、業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段通常認(rèn)為，一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷五個(gè)歷史階段。我們看到中國(guó)很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于沒有跨越某個(gè)階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。圖2.1描述了企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段的管理管理難題和管理重點(diǎn)。圖2.1 企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段結(jié)合每個(gè)階段的特征我們?cè)賮砜纯雌髽I(yè)成長(zhǎng)過程中的一些組織慣例：第一個(gè)階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場(chǎng)結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管理人員的報(bào)酬很簡(jiǎn)單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。第二個(gè)階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實(shí)現(xiàn)8、，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場(chǎng)開始快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分散式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤(rùn)中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金。到了精細(xì)化運(yùn)作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系通過新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤(rùn)中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤(rùn)分享，并擁有股票期權(quán)。這一階段組織會(huì)越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己9、當(dāng)成企業(yè)的主人，所以我們看到，國(guó)外很多公司都是通過股票期權(quán)這種長(zhǎng)期利益方式來增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)的。第五個(gè)階段管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和矩陣式管理，高層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同制定目標(biāo)，過程中不過多干預(yù)，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業(yè)發(fā)展階段的特征和變革的重點(diǎn)，并采取對(duì)癥下藥的管理模式。2.1.2 帝顯企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段判斷根據(jù)上述分析，帝顯公司當(dāng)前主要處于從第一個(gè)階段向第二個(gè)階段發(fā)展的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為10、高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。2.2 帝顯企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析帝顯公司現(xiàn)有員工近1000多人，生產(chǎn)車間有模切車間、底背光車間、SMT車間、側(cè)背光車間、彩屏車間、中大尺寸車間；共計(jì)生產(chǎn)線近25條，自動(dòng)貼膜機(jī)3臺(tái)，模切機(jī)7臺(tái)、自動(dòng)貼片機(jī)5臺(tái)、固晶綁線機(jī)3臺(tái)；具備年產(chǎn)各類背光源 3千萬片的生產(chǎn)能力。2.3 帝顯公司面臨的管理問題分析1組織結(jié)構(gòu)與能級(jí)結(jié)構(gòu)不匹配帝顯公司具有相對(duì)完善的組織結(jié)構(gòu)，但相應(yīng)管理崗位上的管理人員不具備相應(yīng)的能級(jí)，從而導(dǎo)致組織效率不高，目前大部分經(jīng)理做的是主管的事，而大部分主管做的是工程師或領(lǐng)班的事情，能級(jí)層11、層下降。2權(quán)責(zé)不對(duì)等，指揮線不暢通沒有明確的崗位職責(zé)和崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，管理人員沒有得到充分授權(quán)，導(dǎo)致管理人員無法有效履行職責(zé)，很難實(shí)施有效的指揮和控制。具體表現(xiàn)在：l 管理人員日常工作沒有計(jì)劃性；l 遇到問題解決問題，很少主動(dòng)采取預(yù)防措施；l 管理效率不高，不清楚自己在組織應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用。3計(jì)劃達(dá)成率低，按期交貨率低由于計(jì)劃制定缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)，計(jì)劃的實(shí)施過程外界影響因素多、調(diào)控手段不力，導(dǎo)致計(jì)劃達(dá)成率長(zhǎng)期處于較低的水平。同時(shí)，每款產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是按照過去IE實(shí)測(cè)計(jì)算的，一部分工時(shí)沒有及時(shí)更新，計(jì)劃人員應(yīng)該根據(jù)目前的情況、產(chǎn)品生產(chǎn)次數(shù)/年數(shù)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)換，從而進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃達(dá)成率低下不可避12、免地導(dǎo)致訂單按期交貨率低。4數(shù)據(jù)管理體系未發(fā)揮應(yīng)有的作用 管理層未能將每月的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)、分析，從而失去了及時(shí)針對(duì)問題進(jìn)行改善提高的最佳時(shí)機(jī)。5公司內(nèi)部缺乏有效溝通公司有日例會(huì)、周例會(huì)制度，平均每日會(huì)議成本高達(dá)1000元，但均是推諉式、無效式的溝通，部門之間以及部門內(nèi)部人員沒有有效溝通的機(jī)制和合作處理問題的工作方式，導(dǎo)致信息不能在公司內(nèi)部充分流通和反饋，或者郵件滿天飛，事情沒處理的情況。從而影響公司的整體效率。6追責(zé)罰款管理制度影響管理人員積極性目前，公司出現(xiàn)了很多追責(zé)罰款制，客訴罰款、異常罰款、材料損耗罰款等，導(dǎo)致管理人員工作積極性及創(chuàng)新意識(shí)降低，不敢承擔(dān)責(zé)任，從言行及工作上推13、諉責(zé)任，導(dǎo)致管理下滑；7缺乏培訓(xùn)，大部分員工管理意識(shí)停留在90年代沒有有效的職工培訓(xùn)，職工的主要工作是處理當(dāng)前的問題。從而工作沒有前瞻性，對(duì)新的工作方法和手段不了解，管理人員不能運(yùn)用現(xiàn)代管理知識(shí)。8產(chǎn)品不良率高，品質(zhì)控制系統(tǒng)失效盡管車間設(shè)立了多道檢驗(yàn)，但是產(chǎn)品的不良率還是很高。主要是因?yàn)槿珕T質(zhì)量意識(shí)不高，沒按照工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行或標(biāo)準(zhǔn)不完善，缺乏品質(zhì)問題的預(yù)防方法，來料品質(zhì)不良較多，前期評(píng)估和控制體系不健全，導(dǎo)致品質(zhì)控制系統(tǒng)失效。9缺乏科學(xué)的績(jī)效考核體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效考核體系，考核目標(biāo)太高/太低，數(shù)據(jù)的提供不準(zhǔn)確，真假數(shù)據(jù)難辨，導(dǎo)致從管理人員普遍缺乏工作積極性和主動(dòng)性，失去工作目標(biāo)，不清楚自14、己的業(yè)績(jī)與報(bào)酬的關(guān)系。同時(shí)，對(duì)員工的績(jī)效考核基本沒有管控，每個(gè)員工的效率、材料損耗、品質(zhì)情況沒有進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，無法管控、考核。10.公司全員改善推進(jìn)高層重視度不夠 目前改善推進(jìn)流程不健全，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不清晰，缺乏有效的提案收集系統(tǒng)，公司高層重視程度不夠，只提目標(biāo)，對(duì)組織、激勵(lì)、方法等過程關(guān)注較少。11. 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)部門問題匯總部門問題點(diǎn)模切1、物料管理漏洞，導(dǎo)致模切車間自有“物料小金庫”，成本積壓；2、模切未按需生產(chǎn)，在制品堆積過多；3、過程控制基本失效，較多的異常都是生產(chǎn)完成后才發(fā)現(xiàn)；SMT1.印刷錫膏工藝傳統(tǒng)，容易導(dǎo)致不良2.員工時(shí)間利用率較低，產(chǎn)線員工做非生產(chǎn)的事情較多；3.來料控制（LE15、D/PCB/引線）及過程控制、檢驗(yàn)失效側(cè)背光/彩屏1、產(chǎn)線上流程排布不順暢，物流距離拉長(zhǎng)，管理不方便；2、流動(dòng)人員過多，對(duì)離崗管控有限，員工自行到產(chǎn)線拿取物料；3、品質(zhì)情況較差，一次合格率在50%左右；4、產(chǎn)線平衡率嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低，拉長(zhǎng)缺乏管控方法；5、生產(chǎn)線上還是按原始的批量流生產(chǎn)模式，導(dǎo)致生產(chǎn)線上在制品堆積過多，品質(zhì)問題被隱藏；6、產(chǎn)線多能工/全能工較少，不便于調(diào)配；7、來料物料模塊化推行有限，造成內(nèi)部加工工時(shí)較多；物料的管理缺乏科學(xué)的方法，導(dǎo)致物料損耗難以管控。8、拉長(zhǎng)沒有做好生產(chǎn)前期準(zhǔn)備、物料發(fā)放，安排清潔等工作，導(dǎo)致員工上班時(shí)間開始后不能立即進(jìn)入工作狀態(tài)開始生產(chǎn)；9、前期控16、制（設(shè)計(jì)、來料）及過程控制（IPQCPE拉長(zhǎng)巡線指導(dǎo)）失效10、生產(chǎn)方式嚴(yán)重落后，不能順應(yīng)小批量多品種的市場(chǎng)趨勢(shì)；倉庫/成品倉1、先進(jìn)先出沒有得到徹底執(zhí)行；2、沒有目視管理以及物品的定位管理；3、對(duì)物料數(shù)量的管理不準(zhǔn)確，標(biāo)示數(shù)、實(shí)物數(shù)、ERP臺(tái)賬數(shù)據(jù)不合；4、沒有目視管理以及物品的定位管理；5、倉儲(chǔ)包裝、擺放部分不當(dāng)，導(dǎo)致不良；其他1、供應(yīng)商來料時(shí)間不明確，不能按時(shí)、按需來料；3.1 精益生產(chǎn)推導(dǎo)內(nèi)容任何一個(gè)想法的的達(dá)成，首先要有目標(biāo)，其次要有組織，再次，還需要激勵(lì)和方法；所以，公司需要設(shè)立全廠效率達(dá)成目標(biāo)并全廠通報(bào)（根據(jù)計(jì)算，目前的生產(chǎn)效率為60%左右，建議以80%為目標(biāo)）。再成立輔導(dǎo)項(xiàng)目領(lǐng)17、導(dǎo)小組。原則上，應(yīng)由企業(yè)最高管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，項(xiàng)目推行經(jīng)理擔(dān)任副組長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)本輔導(dǎo)方案的執(zhí)行和推廣，并對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。另外，還需要制定項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制和推行方法；3.1.1 5S改造與目視化管理有很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，5S就是打掃衛(wèi)生擺放整齊。其實(shí)不然，5S管理是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，5S管理水平的高低，直接代表著管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理認(rèn)識(shí)的高低，從而決定了現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低。而現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低，則制約著ISO、TPM、TQM活動(dòng)能否順利、有效地推行。通過5S管理活動(dòng)，從現(xiàn)場(chǎng)管理著手改進(jìn)企業(yè)體質(zhì)，能起到事半功倍的效果。5S改造與目視化管理標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間：12周；效果跟蹤與持續(xù)改善：2年當(dāng)前狀18、況 區(qū)域劃分不明顯，沒有5S管理標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則 在制品堆積嚴(yán)重 工具擺放無序 浪費(fèi)大量時(shí)間用于尋找、整理、搬運(yùn) 良品、不良品區(qū)分、標(biāo)示不清晰 無法知道當(dāng)前的工作內(nèi)容與運(yùn)行狀況推導(dǎo)內(nèi)容 全體管理人員5S理論與目視化管理培訓(xùn) 成立5S推行小組 明確每個(gè)員工的5S規(guī)范(全員參與制定) 5S實(shí)施的推行、檢查（現(xiàn)行檢查制度不完善）與評(píng)估 建立看板管理體系改善后的效果 現(xiàn)場(chǎng)整潔有序，各項(xiàng)工作一目了然，客戶查廠不需準(zhǔn)備 提高員工整體素質(zhì)，營(yíng)造良好工作環(huán)境 提高現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理水平，降低不良品率 有利于生產(chǎn)效率的提高，為后續(xù)改善打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)3.2.2 企業(yè)KPI績(jī)效考核KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此19、為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。 企業(yè)KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間：12周；效果跟蹤與持續(xù)改善：1年當(dāng)前狀況 目前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)還不夠完善 考核數(shù)據(jù)不科學(xué)，目標(biāo)與實(shí)際相差太大 沒有將考核指標(biāo)再次分解到各部門一線工作人員輔導(dǎo)內(nèi)容 對(duì)收集數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度進(jìn)行管控，最好建立糾錯(cuò)機(jī)制； 指導(dǎo)部門主管依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo) 指導(dǎo)部門將目標(biāo)分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 對(duì)指標(biāo)進(jìn)行重新測(cè)評(píng)、審核、修訂。改善后的效20、果 提升員工積極性，提高工作效率 保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成 提高企業(yè)中長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力3.2.3 模切作業(yè)精益化改造模切是整個(gè)生產(chǎn)過程中品質(zhì)控制的源頭，也是保障整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃順利進(jìn)行的關(guān)鍵。前道的品質(zhì)控制好了才能保證后面工序的順利進(jìn)行，減少后工序的浮余動(dòng)作及返工的浪費(fèi)等。在這里精益生產(chǎn)的工作主要是優(yōu)化流程，按照后拉式需求安排生產(chǎn)，最大限度地減少搬運(yùn)、查找、半成品庫存的浪費(fèi)。 模切作業(yè)精益化改造標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間：12周；效果跟蹤與持續(xù)改善：1年當(dāng)前狀況 物料管理漏洞，導(dǎo)致模切車間自有“物料小金庫”，成本積壓； 模切未按需生產(chǎn)，在制品堆積過多； 過程控制基本失效，較多的異常都是生產(chǎn)完成后才發(fā)現(xiàn)；輔導(dǎo)內(nèi)容 優(yōu)化21、物料原料物料管理，避免“小金庫”建立； 模切生產(chǎn)計(jì)劃重新優(yōu)化，模切按需生產(chǎn)，減少積壓； 制定模切品質(zhì)控制流程； 建立后拉式生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）； 模切流程品質(zhì)效果的反饋和完善； 實(shí)行TPM項(xiàng)目（全面生產(chǎn)維護(hù)），減少機(jī)器故障率，提高生產(chǎn)效率。改善后的效果 減少模切浪費(fèi) 庫存降低，減少積壓資金； 提高模切以及生產(chǎn)車間的效率；3.2.4 SMT作業(yè)精益化改造SMT生產(chǎn)線是整個(gè)背光源生產(chǎn)過程的關(guān)鍵程序。這里強(qiáng)調(diào)的是如何讓SMT作業(yè)線的排布更加順暢、生產(chǎn)周期最短、品質(zhì)問題更早的得到解決，成為工廠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素。目前來講，SMT已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)流動(dòng)方式，但還有些許細(xì)節(jié)需要改進(jìn)；SMT作22、業(yè)精益化改造標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間：12周；效果跟蹤與持續(xù)改善：2年當(dāng)前狀況 員工時(shí)間利用率較低； 車間生產(chǎn)工序雜亂，空間較小，不易排布。 印錫膏方式較為“山寨”，不能保證品質(zhì)； 組與組之間很很難區(qū)分，目視管理難。 物流不暢，造成搬運(yùn)的浪費(fèi)。輔導(dǎo)內(nèi)容 員工定崗定位，管理基礎(chǔ)的加強(qiáng)； 重新布局，有效利用空間，對(duì)各不同的工序/產(chǎn)品建立短線管理； 采用半自動(dòng)印刷機(jī)/錫膏印刷臺(tái)進(jìn)行印錫膏操作，取消菲林片印錫膏的方式； 各生產(chǎn)小組進(jìn)行區(qū)分、標(biāo)示；將各自的生產(chǎn)情況、品質(zhì)情況進(jìn)行分別統(tǒng)計(jì)、考量；進(jìn)行目視化看板化管控； 實(shí)行TPM項(xiàng)目（全面生產(chǎn)維護(hù)），減少機(jī)器故障率，提高生產(chǎn)效率。 生產(chǎn)線每日早會(huì)/晚會(huì)制度改變，提升員23、工士氣、強(qiáng)調(diào)已經(jīng)發(fā)生的品質(zhì)問題需要注意的品質(zhì)問題及確定每日目標(biāo)。改善后的效果 提高生產(chǎn)效率、良品率； 員工技能的提升； 降低成本； 管理容易。3.2.5 側(cè)背光/彩屏作業(yè)精益化改造側(cè)背光/彩屏是公司重點(diǎn)產(chǎn)品，也是盈利能力體現(xiàn)的車間，是生產(chǎn)過程中最后的一道關(guān)卡，下一個(gè)點(diǎn)面對(duì)的就是客戶，整個(gè)過程中的品質(zhì)控制也是相當(dāng)關(guān)鍵的。側(cè)背光/彩屏作業(yè)精益化改造標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間：84周；效果跟蹤與持續(xù)改善：2年當(dāng)前狀況 生產(chǎn)效率嚴(yán)重低下，不足60%； 在制品堆積嚴(yán)重，生產(chǎn)周期長(zhǎng)； 一次合格率低至55%左右。輔導(dǎo)內(nèi)容 成立精益生產(chǎn)試驗(yàn)線； 試驗(yàn)線員工能力培訓(xùn)，培養(yǎng)多能工及全能工 生產(chǎn)管理者、試驗(yàn)線全員意識(shí)改革及硬件設(shè)24、施的準(zhǔn)備； 建立產(chǎn)線準(zhǔn)備流程及實(shí)施運(yùn)行； 根據(jù)公司現(xiàn)狀建立建立機(jī)動(dòng)組（后期考慮）； 來料模塊化進(jìn)一步實(shí)施，減少內(nèi)部加工處理時(shí)間、倒倉時(shí)間； 對(duì)流動(dòng)人員進(jìn)行管理，集中休息，減少過程中人員流動(dòng)；拉長(zhǎng)提前生產(chǎn)前期準(zhǔn)備、物料發(fā)放，安排清潔等工作，使員工上班第一時(shí)間立即進(jìn)入工作狀態(tài)開始生產(chǎn)； 優(yōu)化產(chǎn)線及車間的布局，使搬運(yùn)最少，物流更順暢； 制定背光品質(zhì)控質(zhì)流程； 建立作業(yè)員績(jī)效考核體系； PE參與設(shè)計(jì)/樣品階段，提前發(fā)現(xiàn)問題、改善問題； 過程控制點(diǎn)設(shè)立，IPQC/拉長(zhǎng)巡線指導(dǎo)員工，做該做的事。 SQE到來料品質(zhì)不穩(wěn)定的供應(yīng)商處駐點(diǎn)，協(xié)助提升品質(zhì)； 精益生產(chǎn)運(yùn)作成熟后在車間推廣（預(yù)計(jì)每月新增加1條線，精益25、生產(chǎn)覆蓋率80%以上）；改善后的效果 縮減產(chǎn)品的交貨周期時(shí)間； 提高側(cè)背光的生產(chǎn)效率； 減少在制品積壓，降低運(yùn)營(yíng)成本； 異常問題暴露加速，品質(zhì)問題處理成本的降低； 少人化，降低成本。3.2.6、 庫存精益管理改造庫存是萬惡的根源，庫存管理水平?jīng)Q定著企業(yè)的運(yùn)作效率。庫存是一把雙刃劍,好的方面，庫存可以在復(fù)雜不確定的環(huán)境下，為企業(yè)生產(chǎn)增添安全感；壞的方面，持有庫存的成本是很高的，不僅占用大量的流動(dòng)資金，而且占用了許多寶貴的系統(tǒng)空間。我們的改善就是要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，使企業(yè)在庫存成本最低的情況下保持一定量的安全庫存。庫存精益管理改造標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間：12周；效果跟蹤與持續(xù)改善：2年當(dāng)前狀況 倉庫物流不順暢26、，空間沒有合理利用； 先進(jìn)先出沒有得到徹底執(zhí)行； 倉庫管理沒有目視化、定位化、數(shù)據(jù)管理不準(zhǔn)確，庫存多。 積壓物料、成品較多。供應(yīng)商來料量大，成品生產(chǎn)后庫存；輔導(dǎo)內(nèi)容 倉庫現(xiàn)狀流程及物流分析； 優(yōu)化倉庫的布局，使搬運(yùn)最少，物流更順暢，空間最大化利用； 建立庫存管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；建立庫存報(bào)警管理機(jī)制； 目視化、定置定位管理；每月盤點(diǎn)，數(shù)據(jù)糾錯(cuò)； 深入分析整個(gè)物流價(jià)值流向，確定每日供應(yīng)商送貨量及送貨時(shí)間；每日按需給產(chǎn)線配料； 對(duì)成品庫存時(shí)間與營(yíng)銷人員進(jìn)行掛鉤考核，超期付租； 按照后拉式進(jìn)行庫存管理，建立輔料超市，控制庫存成本。改善后的效果 倉庫庫存管理目視化清晰； 提高倉庫空間利用率； 降低庫存成本。327、.2.7人力資源體系人力資源管理愈來愈被重視。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展成熟的體系下，人力資源管理必須配合以爭(zhēng)取最佳的資源效益，若將不適當(dāng)?shù)娜肆ε鋵?duì)不適當(dāng)?shù)穆毼唬Y源效益不但全無，甚至可能有損耗。人力資源體系標(biāo)準(zhǔn)推行時(shí)間：12周；效果跟蹤與持續(xù)改善：2年當(dāng)前狀況 崗位與人員能級(jí)不匹配 人才儲(chǔ)備還需健全 人員的素質(zhì)限制了組織效率的提高 缺乏系統(tǒng)的晉升機(jī)制、評(píng)級(jí)機(jī)制、考核機(jī)制、薪資機(jī)制；輔導(dǎo)內(nèi)容 管理人員人力資源課程培訓(xùn) 設(shè)立人力資源架構(gòu)框架，用最合適的人做最合適的工作 招聘重點(diǎn)從以前的重技能重經(jīng)驗(yàn)改變?yōu)橹厮刭|(zhì)重態(tài)度 建立完善的晉升、評(píng)級(jí)、考核機(jī)制 建立完善的薪資標(biāo)準(zhǔn)及系統(tǒng)改善后的效果 人力資源效率最大化 人員與28、崗位匹配，形成人才梯次結(jié)構(gòu) 人員有效激勵(lì)，員工積極性高3.3 所需的培訓(xùn)內(nèi)容為了保障以上項(xiàng)目順利推行，并同步提高企業(yè)管理人員素質(zhì)，建議在項(xiàng)目推行過程中對(duì)公司各級(jí)人員進(jìn)行全方位的管理和技能培訓(xùn)。課程類別講師課程主題培訓(xùn)時(shí)間管理基礎(chǔ)類領(lǐng)導(dǎo)與控制管理方法論計(jì)劃管理精益生產(chǎn)類舒永剛IE工業(yè)工程介紹舒永剛5S與目視化管理舒永剛標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的應(yīng)用舒永剛動(dòng)作分析與動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則TPM全面生產(chǎn)維護(hù)舒永剛精益生產(chǎn)質(zhì)量管理類質(zhì)量體系介紹全面質(zhì)量管理TQM舒永剛QCC運(yùn)作質(zhì)量成本識(shí)別及管控現(xiàn)場(chǎng)管理類基層主管的技能與要求杰出班組長(zhǎng)培訓(xùn)舒永剛目視管理、看板管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析運(yùn)用舒永剛現(xiàn)場(chǎng)管理與改善有效溝通第3章 推導(dǎo)效果與前景展望4.1 推導(dǎo)效果1、工廠整體效率得到有效提高預(yù)計(jì)，在正常情況下，本推導(dǎo)方案的實(shí)施將在三年內(nèi)為企業(yè)帶來30%以上的效率提升，從而大大降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本； 2、一流的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，一流的客戶滿意度隨著本方案的實(shí)施，以及企業(yè)管理人員能力的同步提高，將為公司創(chuàng)建一流的精益生產(chǎn)模式和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程快速反應(yīng)模式，從而提高客戶滿意度、有效提升公司排位。3、一流的員工隊(duì)伍，一流的企業(yè)文化4.2 前景展望隨著這套方案的推行和實(shí)施，一定能有效改變公司現(xiàn)狀、提高公司整體效率、提升公司盈利能力，從而使公司成為本地區(qū)背光源加工業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)！