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1、項目管理,1.1 項目概論,為了解決一個問題、抓住一個機會或接受一項命令后的一種臨時性努力。,項目,若干子項目的努力.,項目集,1.1 項目概論,集成的戰(zhàn)略體系,不夠集成的戰(zhàn)略體系,？,？,？,？,？,組織自檢,1.2 項目的重要性,1.2 項目的重要性,1.3 項目成功因素,1.4 衡量項目成功,時間,成本,績效,對項目滿足給定期限能力的約束,可以分解為獨立工作包、人工、分包、材料、設(shè)備相關(guān)的可管理因素，也包括間接成本和管理成本,包括范圍、質(zhì)量、符合規(guī)范要求程度、產(chǎn)品滿足要求的能力,三維約束,知識體系,階段,1.5 知識結(jié)構(gòu),1.5 項目管理過程,啟動過程,計劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,項目2、生命期圖,時 間,活動過程,1.5 項目管理過程,項目生命期投入和可交付成果,需求建議書 合同 項目目標(biāo),識別需求,提出解決方案,執(zhí)行項目,結(jié)束項目,時間,投入力量,啟動 規(guī)劃 實施和控制 收尾,可行性分析報告,建筑項目生命期示例,1.5 項目管理過程,案例,2.1 項目組織機構(gòu),項目隸屬于組織項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結(jié)構(gòu)的影響影響項目的組織結(jié)構(gòu)類型職能式組織結(jié)構(gòu)類型項目型組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型,2.2 項目組織設(shè)計,2.3 項目目標(biāo)層次,物理環(huán)境,2.4 項目宏觀環(huán)境,1、職能型結(jié)構(gòu)主要由一個部門完成的項目技術(shù)上比較成熟2、項目型結(jié)構(gòu)開拓型風(fēng)險比較大的項目進度、成本3、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項目3、矩陣型結(jié)構(gòu)前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司一般用作跨職能部門的項目,三種職能運用,2.6組織形式選擇,2.7 項目人力資源特征,2.8 項目人力資源比較,2.9項目人力資源計劃,誰做什么？誰決定什么？,任何和職責(zé)分配,項目報告關(guān)系的圖標(biāo)。,組織表,更要關(guān)注的是人員不為項目需要的時候，該怎么解散呢,人員配置計劃,組織的影響力職務(wù)說明配需要求,詳細(xì)說明,2.10項目人力資源結(jié)果,2.11項目人力資源人員,3.1項目遴選過程,問題,機會,命令,戰(zhàn)略目標(biāo),財務(wù)期望和目標(biāo),潛在的非財務(wù)收益,組織的政策,目前的項目集,資源約束,項目風(fēng)險,組織的風(fēng)險參數(shù),選出的項目進入啟動4、階段,附件：商務(wù)方案文件,項目決策,確立及優(yōu)化目標(biāo),協(xié)調(diào)干系人利益,權(quán)衡利弊及優(yōu)劣,決策程序,風(fēng)險計劃（識別防范）,項目計劃,范圍計劃（取舍分解）,溝通計劃（發(fā)布接受）,時間計劃（排序工時）,成本計劃（資源預(yù)算）,質(zhì)量計劃（標(biāo)準(zhǔn)體系）,采購供應(yīng)計劃（采購管理）,人力資源計劃（授權(quán)激勵）,項目立項,3.2項目決策過程,3.4.3項目干系人需求調(diào)查目標(biāo)矩陣,3.4.3項目干系人利益協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo)支持力度,技術(shù)人員態(tài)度,傳媒反映,團隊成員反應(yīng),客戶評價,投資者態(tài)度,3.4.3雙指標(biāo)評估模型,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,風(fēng)險高,效益低,風(fēng)險低,效5、益高,效益高風(fēng)險低,效益高風(fēng)險高,效益低風(fēng)險低,效益低風(fēng)險高,行業(yè)均值,3.4.3程序化決策模型,商機概念,宗旨目標(biāo),備選方案,利弊分析,判斷決策,制定計劃,項目完成,目標(biāo)可行,方案可行,計劃可行,方案可行,驗收評估,績效評估,執(zhí)行計劃,批準(zhǔn)立項,審核計劃,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,No,No,No,No,3.3問題與機會成因,案例,道路狀況,不可靠的鐵路運輸,國家之間的停修時間,接受記錄延誤,不切實際的期望,不正確的書面工作,訂單處理延誤,不正確的通關(guān)文件,電子通信不清楚,過多的轉(zhuǎn)運點,車輛故障,路徑安排不合理,基礎(chǔ)設(shè)施,內(nèi)部流程,顧客,6、運輸公司,東歐的交貨比西歐延誤了兩天時間。延誤自去年1月份開始，現(xiàn)在依然如此,3.4.1項目評估財務(wù)分析,投資回收期=預(yù)計項目成本/與項目結(jié)果相關(guān)的將來的年度收益,投資回收期,NPV=凈現(xiàn)金流入量現(xiàn)值-凈投資額NPV=（凈現(xiàn)金流入量X現(xiàn)值系數(shù)）-凈投資額,凈現(xiàn)值,IRR:基于與NPV相同的折現(xiàn)現(xiàn)金流概念。是我們必須解決的未知變量。,內(nèi)部收益率,3.4.2項目評估因素評分,設(shè)權(quán)重,定準(zhǔn)則,得結(jié)果,補償分析,3.4.3項目評估帕累托優(yōu)先指數(shù),PPI=(預(yù)計生命周期成本結(jié)余X預(yù)計成功概率)/（項目總成本X預(yù)計項目工期）,一般用于多個項目的選擇！,4.1項目啟動流程,4.2項目評價指標(biāo),項目評價指標(biāo),7、成功指標(biāo),商業(yè)指標(biāo),按時完成未超預(yù)算成員滿意干系人滿意交付結(jié)果滿意。,項目完成后某一個時間段評估滿意利益相關(guān)者的滿意程度投入與預(yù)期的產(chǎn)出比滿意程度社會環(huán)境的滿意程度產(chǎn)品符合市場預(yù)期。,4.3范圍、可交付成果,標(biāo)準(zhǔn)的項目流程、結(jié)構(gòu)化的選擇方案標(biāo)準(zhǔn)模板、標(biāo)準(zhǔn)的過程記錄人力資源規(guī)劃與實施記錄項目評價系統(tǒng)的設(shè)計與評估項目推進過程中的物料等需求與記錄、收支記錄績效評價與過程。,4.4項目溝通計劃,干系人溝通,內(nèi)部溝通,信息,頻率,媒介,例會,報告,溝通模板,WBSwork breakdown structure項目團隊完成的以可交付成果為導(dǎo)向的工作層次分解，用來完成項目目標(biāo)和創(chuàng)造所需的可交付成果。WBS8、用來分析和界定整個項目的范圍規(guī)劃的工作應(yīng)包括最低層級的WBS組成部分，既可以進行進度計劃、成本估算、監(jiān)管和控制的工作包。美國項目管理協(xié)會,5.1工作結(jié)構(gòu)分解,WBS,5.2.1分解方式:大綱法,5.2.2分解方式:思維導(dǎo)圖,移除燃料油罐項目,制度匹配,場地復(fù)原,油罐移除,評估,處置,環(huán)境評估,獲得許可,場地回填,場地景觀,處理污染土地,處理燃料,處理油罐,分析土壤樣本,分析油罐性能,評估油罐情況,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐場地,移除燃料油罐項目,制度匹配,場地復(fù)原,油罐移除,評估,處置,環(huán)境評估,獲得許可,場地回填,場地景觀,處理污染土地,處理燃料,處理油罐,分析土壤樣本,分析油罐性能,評估9、油罐情況,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐場地,5.2.3分解方式:組織結(jié)構(gòu)圖法,6.1不確定的兩面性,項目不確定性,不利項目風(fēng)險,房地產(chǎn)的“封頂”政策,“偉哥”的成長之路,有利項目潛在性,6.1不確定來源,財務(wù),自然環(huán)境,技術(shù),商務(wù)環(huán)境,社會,不確定性來源,案例：,6.3應(yīng)對策略,收集關(guān)于可能的不確定性的信息，查閱歷史數(shù)據(jù)，引導(dǎo)頭腦風(fēng)暴等,可能的不確定,確定這一不確定性的可能性。識別和獲取有助于評估的數(shù)據(jù),一旦發(fā)生，帶來何種影響，這一影響是有利的還是不利的？,確定不確定性是否需要進一步考慮？,解決此不確定性而采取的行動？,確定誰將為每一個行動負(fù)責(zé)？,確定如何監(jiān)控不確定性,可能性,影響,相關(guān)性,行10、動,責(zé)任,監(jiān)控,評估不確定性的根本原因,考慮團隊和組織的風(fēng)險偏好,6.4失效模式與分析,FMEA過程,WBS基礎(chǔ)個人頭腦風(fēng)暴,失效模式清單,理解含義和原因,評級與計算風(fēng)險優(yōu)先級分?jǐn)?shù),優(yōu)先排序和討論,行動決策,案例分享：在某醫(yī)院安裝花園灌溉系統(tǒng)的失效模式和影響分析,6.4失效模式與分析,在兒童醫(yī)院病房周圍花園安裝灌溉系統(tǒng)和綠化系統(tǒng)的FMEA結(jié)果,7.1項目進度計劃作用,項目進度計劃的作用,明確進度計劃的依據(jù),強調(diào)進度風(fēng)險,提高團隊對項目的理解,確定并監(jiān)控項目的計劃工期,為計劃的進一步修改,為監(jiān)控系統(tǒng),便于基于團隊的風(fēng)險分析,便于控制利益相關(guān)者的預(yù)期工期,與客戶一起,與主要利益相關(guān)者一起,與項目發(fā)11、起人一起,通過公開成員的想法,通過為完成目標(biāo)創(chuàng)造條件,7.2項目進度計劃表示形式,活動A(3天),活動B(4天),單代號網(wǎng)絡(luò)圖,活動A（3天）,活動B（4天）,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,7.3進度計劃案例分析,在印度建立客服中心 美國產(chǎn)品公司（AP）通過互聯(lián)網(wǎng)向主要居住在美國的客戶出售紀(jì)念品，目前他的主要呼叫中心在華盛頓西雅圖。公司官員目睹了他們的競爭對手將客戶中心搬至印度所帶來的成本節(jié)約。印度以英語作為官方語言，提供了一個龐大且能勝任的勞動力群體，其要求的工資水平明顯低于那些在西雅圖工作的人。以此為案例，進行項目計劃的演練與講解,7.4單代號網(wǎng)絡(luò)圖,開始（里程碑）,C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（1周）,B、12、經(jīng)理申請工作許可證（1周）,A、申請印度的營業(yè)執(zhí)照（4周）,D、獲得營業(yè)執(zhí)照審批(里程碑),E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑),F、經(jīng)理抵達印度并安頓(3周),G、尋找并租賃所需設(shè)備（4周）,H、將器械運送印度（6周）,I、更新客服中心設(shè)備（6周）,J、設(shè)備安裝（3周）,K、在印度招工（2周）,L、訓(xùn)練印度員工（3周）,M、做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）,FS+6周等待時間,FS+8周等待時間,7.5雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,A、申請營業(yè)執(zhí)照（4周）,B、經(jīng)理申請工作許可證（1周）,6周等待時間,開始（里程碑）,D、獲得營業(yè)許可證（里程碑）,C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）,虛工作,8周等待時間,E、經(jīng)理獲得工作許13、可證（里程碑）,G、尋找租賃設(shè)備（4周）,H、運送器械到印度（6周）,F、經(jīng)理抵達印度并安頓（3周）,K、雇傭印度員工（2周）,I、更新中心設(shè)備（6周）,J、設(shè)備安裝（3周）,L、訓(xùn)練印度員工（3周）,M、客服中心做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）,7.6線路優(yōu)劣分析,7.7甘特圖,開始（里程碑）,C、經(jīng)理接受印度文化培訓(xùn)（2周）TF=13,FF=7,B、經(jīng)理申請工作許可證（1周）TF=6,FF=0,A、申請印度的營業(yè)執(zhí)照（4周）TF=0,FF=0,D、獲得營業(yè)執(zhí)照審批(里程碑)TF=0,FF=0,E、經(jīng)理獲得工作許可證(里程碑),F、經(jīng)理抵達印度并安頓(3周)TF=6,FF=0,G、尋找并租賃所需設(shè)備（14、4周）TF=0,FF=0,H、將器械運送印度（6周）TF=4,FF=4,I、更新客服中心設(shè)備（6周）TF=0,FF=0,J、設(shè)備安裝（3周）TF=0,FF=0,K、在印度招工（2周）TF=6,FF=6,L、訓(xùn)練印度員工（3周）TF=0,FF=0,M、做好開業(yè)準(zhǔn)備（里程碑）,6周等待時間,8周等待時間,0 00 0,ES 0 4 EFLS 0 4 LF,0 16 7,0 213 15,10 1010 10,9 1215 15,10 1614 20,10 1410 14,9 1215 18,14 2014 20,20 2320 23,12 1418 20,26 2626 26,23 2623 2615、,7.8關(guān)鍵路徑法計算,8.1進度計劃修改：研發(fā)案例,產(chǎn)品研發(fā)初始網(wǎng)絡(luò)進度計劃,A、評估用戶需求（1個月）,B、對標(biāo)競爭對手（2個月）,C、開發(fā)硬件（2個月）,D、開發(fā)軟件（5個月）,E、各部分組合（2個月）,F、加速生產(chǎn)（6個月）,G、發(fā)展市場計劃（3個月）,H、交付給品牌經(jīng)理（1個月）,0 10 1,1 31 3,3 56 8,3 83 8,8 108 10,10 1610 16,10 1313 16,16 1716 17,趕工：4月5月,快速跟進：兩項工作同時進行，節(jié)省一個月,A和B同時開工，結(jié)余一個月時間，且C需要資金較多，可以推遲一個月，避免占用更多資金,可以適當(dāng)進行工作外包，減少時16、間,8.2壓縮項目工期,時間,高,低,完全壓縮一項任務(wù)（最短的可能時間通常是成本最高的選擇）,用正常的時間完成一項任務(wù)，通常是成本最低的選擇,項目工期,單項任務(wù)的持續(xù)時間,8.3趕工成本權(quán)衡分析,增加的趕工成本=（趕工成本-正常成本）/（正常時間-趕工時間）,8.4項目固定成本與趕工獎勵,核心成員的薪水與福利，根據(jù)花在項目上的時間調(diào)整分?jǐn)傄欢ū壤剿c福利，用于支付項目支持人員團隊成員工作場所的分?jǐn)偝杀荆ㄗ饨稹⑺娰M等）項目所需設(shè)備的租金,客戶為提前完工回復(fù)的獎勵合同規(guī)定的延期罰款延期進入市場的利潤損失（提前進入市場的收益）,8.5趕工程序,1、識別關(guān)鍵線路2、在關(guān)鍵線路上選擇趕工成本最低的活17、動，先把工期縮短一個單位3、重新識別關(guān)鍵線路（增加的關(guān)鍵線路將會在某一時刻出現(xiàn)）4、做出下一步的趕工決定、再次在關(guān)鍵線路上找出趕工成本最低的活動。如果關(guān)鍵線路多于一條，找出趕工成本最低的活動組合，或者是這些關(guān)鍵線路的公共活動5、重復(fù)步驟2到4，直到不能再趕工，當(dāng)趕工成本超過趕工收益的時候，或者當(dāng)關(guān)鍵線路已經(jīng)被縮短到極限的時候，趕工就完成了,8.6案例分析與作業(yè),小明從父母處繼承了四輛價值連城的汽車，毫無疑問，肯定要保留這些汽車，可以參加一些展覽和影視劇拍攝，獲得收益，汽車本身也在升值。現(xiàn)在車子停放在一個租用的保險的倉庫，每天有400元的成本費用，小明準(zhǔn)備在工作之余抽取時間，購買了車庫并裝修，他18、在原來工作可能會有600元一天的損失，直到汽車安全入庫。因此，盡量提前完成項目的激勵綜合起來是1000元/天。,8.7案例分析與作業(yè),一、修理汽車和車庫建設(shè)的活動過程二、在第一題基礎(chǔ)上繪制此項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖三、在第二題基礎(chǔ)上繪制此項目的甘特圖四、繪制各線路優(yōu)劣分析表五、進行趕工陳本分析六、進行趕工決策分析,作業(yè)要求：1、分組討論、每組選出組長一名，進行作業(yè)過程引領(lǐng)與統(tǒng)合2、作業(yè)現(xiàn)場，可隨時提問3、作業(yè)場景設(shè)置，有老師現(xiàn)場指定，學(xué)員可提出建議，決定權(quán)在老師4、按照作業(yè)時間完成5、每組成員的作業(yè)成果作為該組每位學(xué)員的共同成果，由老師最后評分與點評,9.1項目監(jiān)控的必要性,項目監(jiān)控的19、必要性,9.2項目監(jiān)控原則,9.2項目監(jiān)控工具,1、核對表,2、偏差數(shù)據(jù)檢查表,3、甘特圖,4、掙值系統(tǒng),簡單,復(fù)雜化、數(shù)據(jù)化,9.3掙值系統(tǒng),掙值術(shù)語,定義和公式,9.3掙值系統(tǒng),9.3掙值系統(tǒng),成本,PV,時間,數(shù)據(jù)日期,AC,EV,CV,SV,成本超支和進度落后,成本,PV,EV,AC,CV,SV,成本節(jié)約和進度提前,時間,數(shù)據(jù)日期,9.3掙值系統(tǒng),9.4案例（1）,張經(jīng)理承包了某酒店鋪設(shè)木地板的項目，以下是工作分解甘特圖（工作B和工作C之間需要一個晚上的干燥時間）,9.4案例（2）,9.4案例（3）,請計算每天累計EV,第 天EV計算（之前完成工作的EV一并計入）表,9.4案例（4）,紅色區(qū)域區(qū)別了每項工作計劃時間和實際工作時間。同時、計劃和實際工作橫道右側(cè)的掙值數(shù)字表示該工作完成后將累計并入未來掙值的數(shù)量,實際成本（AC）累計計劃值（PV）累計掙值（EV）,9.4案例（5）,9.4案例（6）,分組討論：此項目的結(jié)果如何？利潤風(fēng)險？,10項目收尾維度,客戶維度,管理維度,人力資源維度,組織維度,評估團隊成員績效獎勵和認(rèn)可貢獻者支持團隊成員轉(zhuǎn)移到下個任務(wù),獲得最終客戶認(rèn)可評估客戶滿意程度,完成項目財務(wù)文件完成項目文檔,識別和獲取經(jīng)驗總結(jié)評估項目結(jié)果并報告組織與團隊?wèi)c祝,Click to add Text,萬分感謝！,