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1、從業(yè)二十年的老會計經(jīng)驗之談，如果覺得有幫助請您打賞支持，謝謝!“營改增”后建筑企業(yè)資質(zhì)共享的解決方案建筑企業(yè)的資質(zhì)等級標志著企業(yè)自身的綜合實力，是企業(yè)開拓市場，參與市場競爭的重要條件，對于規(guī)模較大的工程總承包項目，業(yè)主招標時一般對建筑企業(yè)資質(zhì)等級要求很高，中標單位多為中鐵某局集團公司，而擁有實際施工隊伍及裝備的施工單位通常為集團公司下屬的子分公司。因此，中標單位承接的項目一般均由三級單位負責(zé)實際的施工建設(shè)，整個建筑行業(yè)內(nèi)資質(zhì)共享的情況普遍存在。在建筑行業(yè)營改增過程中，資質(zhì)共享模式存在一些問題。現(xiàn)有資質(zhì)共享模式及存在問題目前建筑企業(yè)集團公司內(nèi)的資質(zhì)共享模式主要有自管、代管和平級共享三種模式。它們2、都存在以下問題：一是合同簽訂主體與實際施工主體不一致，進銷項稅無法匹配，無法抵扣進項稅；二是中標單位與實際施工單位之間無合同關(guān)系，無法建立增值稅抵扣鏈條，影響進項稅抵扣；三是內(nèi)部總分包之間不開具發(fā)票，總包方無法抵扣分包成本的進項稅；四是除自管模式下，中標單位與實際施工單位均未按總分包進行核算，無法建立增值稅抵扣鏈條，實現(xiàn)分包成本進項稅抵扣。解決資質(zhì)共享管理模式的方案方案一：總分包模式。中標單位與實際施工單位簽訂工程分包合同，并由實際施工單位向中標單位開具發(fā)票，建立增值稅的抵扣鏈條，實現(xiàn)進項稅完整抵扣。流程圖如圖1：總分包模式操作注意事項：建筑法第二十八條規(guī)定，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程3、轉(zhuǎn)包給他人，因此，中標單位將工程項目全部分包給實際施工單位，可能被認定為違法轉(zhuǎn)包，存在一定法律危險。如果中標單位與實際施工單位之間管理層較多，鏈條長，涉及層層分包，并且中間管理單位的收入金額很大而增值額較小的，可能造成增值稅評估系統(tǒng)報警，增加稅務(wù)風(fēng)險。中標單位與實際施工單位要簽訂內(nèi)部總分包合同，新增的總分包合同增加印花稅的支出。方案二：集中管理模式。由中標單位對工程項目進行集中管理，集中核算工程項目的收入及成本費用，使增值稅銷項和進項均體現(xiàn)在中標單位，實現(xiàn)增值稅進銷項相匹配，同時建立對參建單位的考核機制。流程圖如圖2。小編寄語：不要指望一張證書就能使你走向人生巔峰。考試只是檢測知識掌握的一個手4、段，不是目的。千萬不要再考試通過之后，放松學(xué)習(xí)。財務(wù)人員需要學(xué)習(xí)的有很多，人際溝通，實務(wù)經(jīng)驗，excel等等等等，都要學(xué)，都要積累。要正確看待考證，證考出來，可以在工作上助你一臂之力，但是絕對不是說有了證，就有了一切。有證書知識比別人多了一個選擇。會計學(xué)的學(xué)習(xí)，必須力求總結(jié)和應(yīng)用相關(guān)技巧，使之更加便于理解和掌握。學(xué)習(xí)時應(yīng)充分利用知識的關(guān)聯(lián)性，通過分析實質(zhì)，找出核心要點。集中管理模式操作注意事項：集中管理模式要求以中標單位作為業(yè)務(wù)主體承接項目、簽訂合同、取得和開具發(fā)票、收付資金等，大大加大了中標單位的工作量和管理難度，需根據(jù)需要增加人員。中標單位應(yīng)建立相應(yīng)的報賬體系，并制定與之相配套的制度、辦法5、，包括收全核算管理、盈虧統(tǒng)計管理等。集中管理模式將工程項目收入、成本集中到中標單位，各實施施工單位不再確認收入、成本，部分實際施工單位收入規(guī)模可能大幅度縮水，不利于實際施工單位的業(yè)績考核及資質(zhì)認定和維持，可能造成實際施工單位原有資質(zhì)無法保留。采取集中管理模式，所有的工程項目均以中標單位名義進行，未來涉及的任何法律糾紛將全部集中在中標單位，一旦涉及法律訴訟、查封銀行賬戶等，直接影響整個中標單位，法律風(fēng)險較大。方案三：聯(lián)合體模式。中標單位與實際施工單位組成聯(lián)合體與業(yè)主簽訂工程承包合同，由聯(lián)合體各方分別向業(yè)主開具發(fā)票，實現(xiàn)增值稅進銷項相匹配。流程圖如圖3聯(lián)合體模式操作注意事項：聯(lián)合體模式下，工程承包6、合同的主體包括一個甲方、多個乙方，由于合同主體的增加，工程結(jié)算、發(fā)票開具以及資金撥付均會涉及多個主體，管理相對復(fù)雜，這將增大業(yè)主監(jiān)管工程項目的工作量和難度，因此該模式可能會受到業(yè)主的限制。采取聯(lián)合體模式，應(yīng)注意在合同中明確由聯(lián)合體各方與業(yè)主分別進行驗工計價、分別開具發(fā)票、分別撥付工程款，確保業(yè)務(wù)、發(fā)票、資金流向三流一致，避免由于三流不一致可能帶來的進項稅抵扣風(fēng)險。方案四：子變分模式。中標單位可考慮通過調(diào)整組織架構(gòu)，將資質(zhì)較低的實際施工單位變?yōu)榉止荆偂⒎止局g簽訂內(nèi)部分包合同，由分公司向總公司開具發(fā)票。對于不能變?yōu)榉止镜南聦僮庸荆ㄖ髽I(yè)可配套新設(shè)分公司，采取一套人馬，兩塊牌子的方式。7、流程圖如圖4。子變分模式操作注意事項：原子公司擁有的資質(zhì)無法保留，因此應(yīng)優(yōu)先選擇將資質(zhì)較少或資質(zhì)等級較低的子公司變?yōu)榉止尽Ｈ绻麉⒁姽静扇∫惶兹笋R，兩塊牌子的方式，與子公司合署辦公，則將涉及分公司使用子公司的人員、物資及設(shè)備，應(yīng)作為工程管理、材料銷售、設(shè)備租賃等交易行為，按照獨立交易原則定價和結(jié)算。與采取集中管理模式相同，分公司并非獨立承擔(dān)法律責(zé)任的主體，未來涉及的任何法律糾紛全部集中在中標單位，法律風(fēng)險較大。上述四種方案，適用于不同的資質(zhì)共享模式，且各有優(yōu)劣，在實際操作中，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合資質(zhì)共享模式、工程項目特點及實際施工單位的實際情況，選擇合適的業(yè)務(wù)流程方案。營改增后管理措施針對資質(zhì)共享8、在建筑業(yè)營改增后帶來的增值稅進項稅與銷項稅不匹配，無法抵扣進項稅的問題及影響，建筑業(yè)從以下方面入手，加強和規(guī)范資質(zhì)管理及資質(zhì)共享類項目的管理。一是建筑企業(yè)應(yīng)盡可能減少集團內(nèi)資質(zhì)共享，各級單位盡量使用自己的資質(zhì)投標，同時限制將自己的資質(zhì)共享給其他單位。二是對于二級單位內(nèi)部的資質(zhì)管理，應(yīng)先對現(xiàn)有子公司的資質(zhì)進行梳理和評估，有計劃地培育重點三級單位的資質(zhì)，包括豐富資質(zhì)類型、提高資質(zhì)等級等，增強市場競爭力，逐步降低共享二級單位資質(zhì)的工程項目比例，從根本上解決資質(zhì)共享問題。三是對于二級單位與二級單位之間、三級單位與三級單位之間的平級共享及內(nèi)部劃轉(zhuǎn)，應(yīng)逐步減少直至完全禁止。對于以提高中標幾率為目的，建筑企業(yè)以多個平級單位資質(zhì)進行投標，并以其他平級單位中標的，可考慮由該建筑企業(yè)的上級單位（如二級單位的母公司、三級單位的母公司）統(tǒng)一進行內(nèi)部協(xié)調(diào)，將工程項目從進行投標的實際施工單位調(diào)劑給實際中標的資質(zhì)提供方，并在考慮調(diào)劑項目業(yè)績平衡的基礎(chǔ)上，調(diào)整各實際施工主體之間的業(yè)績考核。總之，營改增是一項國家的重大稅制改革，沒有任何回旋余地，預(yù)計2016 年基本實現(xiàn)營改增全覆蓋，最終完善各行業(yè)間的抵扣鏈條，基本消除重復(fù)征稅。建筑企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，提早準備，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的管理模式，實現(xiàn)營改增平穩(wěn)過渡和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展