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1、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略活動領(lǐng)域的分析這里，咨詢者的任務(wù)是指出企業(yè)各種活動成功的外部關(guān)鍵因素。為此，必須對各個戰(zhàn)略活動領(lǐng)域的最重要的機會，限制條件和威脅進(jìn)行盡可能全面系統(tǒng)的分析和研究。這項工作可分兩個層次進(jìn)行。第一個層次，需求的分析：市場對企業(yè)吸引力的評價；第二個層次，供給的分析：企業(yè)面對主要競爭對手競爭地位的評價。下面對此進(jìn)行分述。(一)市場對企業(yè)吸引力的評價許多因素可以反映出某類市場是否具有吸引力。在戰(zhàn)略分析中，通常采用以下五個因素作為衡量和評價市場對企業(yè)吸引力的標(biāo)準(zhǔn)。如市場規(guī)模；市場的增長；市場活動在產(chǎn)品生命周期中的位置；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的主觀估價；環(huán)境的穩(wěn)定性。1.市場規(guī)模的評價小型企業(yè)可以2、在小規(guī)模的細(xì)分市場中獲得增長機會，這并不構(gòu)成對大企業(yè)的威脅，因為大企業(yè)只對大規(guī)模的市場感興趣。2.市場的增長狀況評價波士頓咨詢公司(BCG)所創(chuàng)造的分析模式是將市場增長率視為市場吸引力的重要參數(shù)。在這個分析模式中，采用的是售價值增長率。增長率大于10%，則認(rèn)為市場增長弱小，故然對企業(yè)的吸引力也小。3.確定市場活動在產(chǎn)品生命周期中的位置一切產(chǎn)品及其在市場上的活動均存在著由誕生到發(fā)展，成熟直至衰亡的若干連續(xù)階段，這些階段構(gòu)成了產(chǎn)品生命周期曲線。一個產(chǎn)品或一種活動可以有短暫的生命，如尖端技術(shù)領(lǐng)域，也可以有十分漫長的生命，如穩(wěn)定性技術(shù)領(lǐng)域，在此領(lǐng)域產(chǎn)品演變過程十分緩慢。在特定的生命期之內(nèi)，一種產(chǎn)品或活3、動可能處于整個生命周期四個階段中的某一個階段。顯而易見，當(dāng)產(chǎn)品或活動處于衰亡階段時，吸引力當(dāng)然是很小的。不可否認(rèn)，要確定市場活動處于生命周期的哪一個階段將是十分困難的。銷售增長率可以作為一個標(biāo)準(zhǔn)，即將本節(jié)所提到的產(chǎn)品生命周期曲線階段劃分與上面提到的波士頓咨詢公司創(chuàng)造的分析模式結(jié)合使用。如果銷售增長率大于10%，市場活動則被認(rèn)為處于生長階段；如果銷售增長率在010%之間，市場活動則被認(rèn)為處于成熟階段；如果銷售增長率是負(fù)數(shù)，市場活動則被認(rèn)為處于衰亡階段。然而上面的這種分析方法也有其局限性。由于某些產(chǎn)品的市場在飽和情況下會意外地出現(xiàn)一些不規(guī)則的增長，或由于產(chǎn)品的革新，給市場帶來新的活力，則都可能對曲4、線狀態(tài)產(chǎn)生影響。(二)企業(yè)面對主要競爭對手競爭地位的評價企業(yè)基于發(fā)展和獲利增長的需要，即使不能比主要競爭對手更強大，至少也應(yīng)該與競爭對手平分秋色。所以必須對競爭環(huán)境進(jìn)行分析。在競爭環(huán)境分析的實踐中，通常采用下列四種因素作為評價標(biāo)準(zhǔn)：市場相對占有率；混合系數(shù)主觀評價值；企業(yè)融資能力；企業(yè)成本優(yōu)勢。1.企業(yè)市場相對占有率的評價波士頓咨詢公司以企業(yè)所占市場的份額與最大競爭對手所占市場的份額進(jìn)行比較，以此間的關(guān)系來衡量和評價企業(yè)活動的競爭地位及其競爭能力。波士頓咨詢公司的想法是，市場占有率的增長皆按照經(jīng)驗曲線的結(jié)果最終由成本優(yōu)勢體現(xiàn)出來。于是成本優(yōu)勢被確認(rèn)為是一種規(guī)模經(jīng)濟的成果和企業(yè)產(chǎn)品革新的積累過程5、。2.用混合系數(shù)評價競爭地位及其能力。3.評價企業(yè)融資能力當(dāng)企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展和占領(lǐng)市場目標(biāo)時，利用降低價格抵御新的競爭對手的出現(xiàn)或進(jìn)行產(chǎn)品革新時，企業(yè)的金融力量有時就構(gòu)成了決定性的優(yōu)勢。金融力量不僅由企業(yè)擁有可支配資金的多寡來判斷，更主要的是由企業(yè)能夠動員新資本的能力和自我投資的能力來評價。這一切反映了企業(yè)的融資能力。4.評價企業(yè)相對于競爭對手的成本優(yōu)勢成本比競爭對手低廉對企業(yè)來說永遠(yuǎn)是一個重要的競爭優(yōu)勢。形成成本優(yōu)勢主要可以來自以下幾個因素：(1)本企業(yè)獨享的低價格原材料；(2)廉價的人力；(3)規(guī)格經(jīng)濟產(chǎn)生的效益；(4)經(jīng)驗曲線的客觀存在。注： 加權(quán)數(shù)由主觀確定。程度15表示產(chǎn)品X的市場競6、爭力的大小。總體活動分析企業(yè)從事的活動可以按照若干種不同的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域重新劃分和組合。這些按不同的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域重新劃分和組合的企業(yè)活動構(gòu)成了企業(yè)的總體活動。前面已經(jīng)對總體活動的各個戰(zhàn)略活動領(lǐng)域進(jìn)行了分析，即利用簡單或復(fù)合系數(shù)表，通過“市場吸引力”和“市場競爭地位”兩個方面進(jìn)行評價。現(xiàn)在則需要用一種稱之為“矩陣”的分析工具對企業(yè)總體活動的經(jīng)濟性和金融價值進(jìn)行評價。有關(guān)戰(zhàn)略分析的矩陣分析方法詳見本書“現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理”。各活動領(lǐng)域的長期成績測定1.長期資金積累的能力在波士頓矩陣中，戰(zhàn)略上成功的關(guān)鍵因素不是“戰(zhàn)略活動領(lǐng)域”的效益而是其長期資金積累的能力。因此，對某一活動來說，其產(chǎn)生毛利或連續(xù)取得積極7、的經(jīng)營結(jié)果并不足以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)為了擴大生產(chǎn)，就要增大流動資金量，就要進(jìn)行設(shè)備投資。所以提高企業(yè)長期資金積累的能力是至關(guān)重要的。在成績矩陣中，處于“奶牛”位置的活動并不能自然而然地產(chǎn)生龐大的資金流，企業(yè)必須避免管理上的錯誤，不能將之產(chǎn)生的全部資金再全部地、不斷地投入自已的領(lǐng)域。“奶牛”領(lǐng)域的活動事實上是為“風(fēng)險”領(lǐng)域的活動提供資金的。2.成本長期變化的機制成本的長期變化影響企業(yè)的競爭力。應(yīng)該在長時期內(nèi)爭取并保持低于競爭對手的絕對優(yōu)勢。為此，必須明確理解測定成本長期變化的機制。具有最低成本優(yōu)勢者，往往是積累大量經(jīng)驗者和善于充分利用這種經(jīng)驗所造成的潛在優(yōu)勢者。3.經(jīng)濟會計和戰(zhàn)略分析在這里8、，會計被賦予一種新的作用，即評價各活動領(lǐng)域的長期成績；所產(chǎn)生的資金；費用的變化趨勢。(1)一種活動產(chǎn)生資金的評價。恰當(dāng)?shù)卦u價數(shù)據(jù)資料是企業(yè)的歷年資金運動表。作為一種會計工具，歷年資金運動表其成功的真正原因在于，這個表反映出的評價標(biāo)準(zhǔn)不是“毛利”，而是為企業(yè)自我發(fā)展而投資的“可支配資金”。為此，咨詢?nèi)藛T必須制定企業(yè)各活動領(lǐng)域的“歷年資金運動表”。(2)長期成本變化的評價。咨詢?nèi)藛T對企業(yè)歷年單位成本變化情況要有一個基本的了解。企業(yè)的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略分析咨詢?nèi)藛T可采用兩種分析方法：(一)成績矩陣內(nèi)的戰(zhàn)略活動研究目的是使戰(zhàn)略活動的行業(yè)處境得到改善，使之從矩陣中的目前位置轉(zhuǎn)移到另一個被認(rèn)為有利的位置上，或是9、改變行業(yè)，使之占據(jù)尚未開發(fā)的領(lǐng)域。1. 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。圖21.2.3是企業(yè)全部產(chǎn)品和市場及其可能實施的戰(zhàn)略圖例。表21.2.3 棋盤圖形戰(zhàn)略活動的研究企業(yè)活動重心若處于“奶牛”區(qū)域，這將是企業(yè)及其產(chǎn)品老化的征兆，由此可導(dǎo)致極為嚴(yán)重的被動局面。如若將“奶牛”區(qū)域活動產(chǎn)生的多余資金用來在“風(fēng)險”區(qū)域創(chuàng)造新的產(chǎn)品，這樣，企業(yè)整體活動的重心便沿著棋盤圖形的對角線運動。這是一種產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。2.ABC法。此法是根據(jù)某一種產(chǎn)品在成績矩陣中目前所處的位置，確定其三種基本戰(zhàn)略的選擇A、B、C。圖21.2.4中，產(chǎn)品x的A種戰(zhàn)略選擇(增長戰(zhàn)略)。此戰(zhàn)略一方面將產(chǎn)品x投向市場新領(lǐng)域，一方面改善其當(dāng)前市場的市場有率10、。此戰(zhàn)略瞄向市場主導(dǎo)地位。產(chǎn)品x的B種戰(zhàn)略選擇(有選擇的增長戰(zhàn)略)。此戰(zhàn)略的目標(biāo)是：或是將產(chǎn)品x投向可能更有利的市場新領(lǐng)域(B1)；或是改善產(chǎn)品x在目前市場領(lǐng)域中的市場占有率(B2)。產(chǎn)品x的C種戰(zhàn)略選擇(撤出或退縮戰(zhàn)略)。此戰(zhàn)略的目標(biāo)是：或是將產(chǎn)品x投向最佳市場領(lǐng)域，因此而減小市場占有率也在所不惜(C1)；或是將產(chǎn)品x投入一個增長率低的市場領(lǐng)域，在此領(lǐng)域產(chǎn)品x可占據(jù)主導(dǎo)地位(C2)；或是干脆使產(chǎn)品x處于“休眠”狀態(tài)(C3)。3.改變行業(yè)。改變行業(yè)不僅要求企業(yè)掌握新技術(shù)、生產(chǎn)和銷售本領(lǐng)，而且需要建立新的信息系統(tǒng)。除此之外，也許還特別需要某種新的思想方法，掌握解決問題和決策的新程序。由此可以看出11、，改變行業(yè)作為一種戰(zhàn)略實際上已經(jīng)包括并超出了單純的產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略。比如，在一般情況下，產(chǎn)品-市場領(lǐng)域中，一個企業(yè)的獨到之處往往在于它具有特殊的原材料供應(yīng)渠道或信息來源，以及具有做出某種決策的特殊能力。(二)ANSOFF增長戰(zhàn)略ANSOFF增長戰(zhàn)略要素有四個方面：(1)活動領(lǐng)域。包括產(chǎn)品、市場、技術(shù)等。(2)增長矢量。主要指企業(yè)的發(fā)展方向，它包括表21.2.5所表示的四種情況。(3)競爭優(yōu)勢。指企業(yè)擁有選擇競爭有利地位的機會。(4)協(xié)同作用。指企業(yè)新的活動領(lǐng)域可能對原有活動領(lǐng)域產(chǎn)生積極或消極的影響。根據(jù)新產(chǎn)品制造技術(shù)與現(xiàn)產(chǎn)品制造技術(shù)的差異程度以及新顧客與老顧客的差異程度，Ansoff多角化戰(zhàn)略又12、可將之分之四種類型：“水平”型多角化戰(zhàn)略；“垂直”型多角化戰(zhàn)略，“集聚”型多角化戰(zhàn)略；“斜向”型多角化戰(zhàn)略。Ansoff增長矢量的四種情況協(xié)同作用效果。協(xié)同作用是Ansoff增長戰(zhàn)略基本要素之一。Ansoff說：“積極的協(xié)同作用常常會起到2+2=5的奇特效果”。這表明企業(yè)希望從活動的新配合中得到比部分結(jié)果更多的東西。協(xié)同作用的成功在于通過一種新的活動，更好地利用企業(yè)現(xiàn)有的有形和無形的資源去發(fā)展企業(yè)活動。比如，不僅要更好地利用廠房和設(shè)備，而且還應(yīng)更好地利用工人、設(shè)計人員和領(lǐng)導(dǎo)者的本領(lǐng)。此外，協(xié)同作用的成功還在于利用企業(yè)在各種經(jīng)驗中(銷售經(jīng)驗，技術(shù)經(jīng)驗，生產(chǎn)經(jīng)驗)的自我積累現(xiàn)象。協(xié)同作用效果一般用規(guī)模經(jīng)濟、利潤率增長，成本降低和企業(yè)形象等情況加以衡量。內(nèi)部增長和與外部結(jié)合增長的戰(zhàn)略。上面述及的增長戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略必須納入內(nèi)部增長或與外部結(jié)合增長的總體戰(zhàn)略之中。內(nèi)部增長戰(zhàn)略只利用企業(yè)現(xiàn)有金額手段和技能。與外部結(jié)合的增長戰(zhàn)略則相反，應(yīng)該擴展企業(yè)活動領(lǐng)域，使之與企業(yè)其他活動結(jié)為一體。此戰(zhàn)略可以表現(xiàn)為合并，吸收，資金投入和聯(lián)營戰(zhàn)略。