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1、被被干干掉掉的的地地產產項項目目總總為為什什么么越越來來越越多多？2021地產項目總越來越難做一不小心可能就被干掉1.高周轉壓力大，達不成目標項目總被動或主動離職l 地產高周轉，最受傷的其實是項目總。l 項目節點只要一亮紅燈，項目總就要受處罰；項目回款、利潤各種指標不達標，輕則是罰款，重則撤職。l 比如某房企曾明文規定，項目如果摘牌即開工，獎項目總20萬，每推遲1天，獎勵遞減1萬，20天開工，獎勵為0；21天開工罰款1萬，逐天遞增，40天開工，罰款20萬，41天開工即撤職；l 開盤工期如果高于5個月，也有不同程度處罰。其中，5個月開盤工期6個月，罰款10萬；6個月7個月，項目總就會被撤職。比如2、有個項目總說，曾遇到上頭腦袋一拍就把供貨計劃往前挪，不管項目是否能完成，反正工期就往死里壓，然后逼著項目總在計劃上簽字做承諾。這位項目總做了沒多久，直接跟區域說沒法干，不干了。除了“被離職”，也有一些項目總，因為公司跟風高周轉，目標定得太高項目總難以企及，只能無奈離開。2.考核越來越嚴苛，項目總一不小心就被干掉l 對地產項目來說，最難的是既要工期快，又要質量優，還要成本低。l 以前房企最看重速度，項目開發節點趕不上都會有相應的處罰；現在要求“又快又好”，質量安全成本等考核力度都比以往更高。l 比如說質量檢查，有的公司有集團季度抽檢，區域月度抽檢，第三方不定時飛檢；每個月都有幾次質量檢查。l 為3、了在內部形成”追趕比超“的氛圍，檢查結果都要進行全區排名，排名靠后就得認罰。明源君就聽說，前不久某top房企一個項目總，就因為季度質量檢查排名在區域靠后而被干掉。3.交房即維權，項目總成了最大背鍋俠l 交房即維權幾乎成了常態，尤其精裝交付的房子，不維權的已是少之又少。l 營銷為了賣房往往過度承諾，而限價削薄了項目利潤，最終不得不在精裝修環節上做手腳。營銷口徑和精裝標準存在巨大偏差，報價3000元/的精裝房，實際配置可能只值一千多。l 前些年房價猛漲的時候，房子增值掩蓋了質量上的短板；而這兩年房價增幅放緩，自住需求回升，購房者對產品瑕疵的容忍度下降。前期營銷承諾太滿、后期又降檔降配的項目，客戶抵4、觸情緒強烈，一交付就維權。l 事情鬧得越大項目總要背的鍋就越多。有個項目交付后出現大規模客戶鬧事，近一半的客戶要求退房，直接將項目總搞下臺。4.項目坑太多，項目總不想背鍋只能走人l有人說，項目總最大職責就是填坑。l下屬認為項目總是萬能的，天塌下來有他頂著；區域也期望項目總是萬能的，項目上再棘手的事到他這里最好能藥到病除。l然而，項目總也是普通人而不是女媧，有些窟窿壓根沒法填。l比如某房企，投拓拿的一塊地，按照前期定位是快周轉型項目，結果開工后才發現，項目地塊低洼土質疏松，必須做大量的土方回填，不適合快周轉，項目完全無法按照原定節點計劃推進。而且，項目周圍還存在變電站等硬傷，銷售也存在很大抗性。5、l項目總一看，開盤計劃肯定達不成，回款指標也很懸，直接跑路了。l有地產人告訴明源君，有些項目總就是當炮灰的。那些巨坑的項目，關系硬的項目總一看不對勁很快就想辦法調走了，沒背景的才被派去填坑，填不平要么炒掉公司，要么等著被公司炒掉。一個項目換了幾任項目總的情況不少見，尤其那種半途接手的項目大多數都很坑。5.責權不對等，拉低了項目總的“存活率”l此前分析過項目總的幾種不同類型：工程型、運營型、經營型，三者的責權范圍從小到大逐類遞增，現在的趨勢是，越來越多房企要求項目總必須是經營型。l 所有房企對項目總的考核都結果導向，過去工程型項目總居多，只要對項目的進度質量安全負責；而經營型項目總要對經營指標負6、責，要求項目要在沒有安全生產風險的情況下如期交付，且簽約額、回款額、利潤率要達標，有些還考核客戶滿意度指標。l 這無疑加大了項目總的“存活”難度。1.很多房企的責權不匹配，給的是工程經理的權力，考核的是項目總經理的指標。l 這類項目總對各職能線沒什么話語權，調動不了資源，也主導不了項目方向，根本無法把控項目的最終成果。這導致項目總很難達成公司給的指標，最終要么將項目總逼走，要么被公司干掉。2.行業處于變革期，過去很多項目總是工程型項目總，而現在房企普遍喜歡經營型項目總，導致一些項目總水土不服。l 比如某項目總跳槽到一家新公司，新東家要求其全面對項目的經營指標負責，不僅要考核回款和利潤率，還要背7、拿地指標。由于沒有拿地經驗，也沒有這方面的資源積累，無法按照承諾拿到土地，一次二次的拿地計劃落實不了，只能卷鋪蓋走人。6.項目總年輕化，后浪經驗不足難以經受考驗l 現在房企人才普遍年輕化，招聘項目總要求年齡在35歲以下，有房企采用“速成”人才培養法，招聘高學歷人才進行集中培訓，有些還沒完整經歷過一個項目就走馬上任。l 年輕人更有沖勁和活力，但短板也明顯。l 一些后浪閱歷、見識、專業能力和抗壓能力等相對薄弱。一遇事就慌，一指揮就亂，解決問題簡單粗暴，無形中給自己和團隊都造成巨大壓力，搞砸項目的年輕項目總，有些被調離，有些因為面子上掛不住離職了。當項目總需要自我修煉足夠強大才能應對各種不確定1.做8、項目總，內心一定要強大l 項目總在集團/區域與項目的連接者，這個位置，既是承上啟下，也是夾心層。為了不讓領導失望，許多項目總被各種指標壓得喘不過氣，也不敢輕易對上面的決策說“不”。l 在項目團隊中，其他人可以叫苦，可以抱怨，項目總不管壓力多大、心里多沒底，都要裝出一副氣定神閑、胸有成竹的樣子，給團隊兄弟打氣。l 所以項目總其實是很孤獨的。這個角色需要強大的內心，對團隊、對自己不斷做心里按摩，消解內內外外的各種壓力。2.選擇氣質相符的平臺才能互相成就l 好的事業，一定是個人與平臺互相成就的。對于項目總而言，所謂氣質相符包括幾個方面的含義：l 1.價值觀趨同。l 比如有些房企偏重周轉速度，節奏快壓9、力大；有些房企強調品質和溢價，節奏相對緩和，更側重于產品打磨。而有些人喜歡挑戰極限，那么更適合前者；有些人為人溫吞，做事追求盡善盡美，則與后者更相符。2.房企運營模式與個人做事方式相符。有些房企對一線授權較大，項目總的自由度高，同時責任也大；有些房企是總部集團機制，一線更偏執行，項目總可以發揮的空間比較小。喜歡按部就班者就不適合前者，而更適合后者。3.企業文化與個人能力切合。有些房企內部派系林立，上至總裁下至項目總都會站位，否則很難生存，對于沒背景又非長袖善舞者，進去之后想要立足都難；而有些房企內部較為開明簡單，適合大多數實干者。3.適時而變，不斷為自己“增值”l 變化是唯一的不變。隨著大環境調整，房企生存環境越發艱難，對項目操盤者的要求也越來越高。項目總也跟上行業節奏，就得不斷自我升級，強化自我競爭力。l 明源君此前多次提到，經營型項目總越來越吃香。和其他項目總相比，經營型項目總要求有全專業的知識架構、坐觀全局的視野、極強的平衡術和領導能力。THANKS