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1、成成為為項項目目總總要要踩踩幾幾個個坑坑在地產人的職業規劃中，項目總是一個不可缺失的階段性目標。尤其是工程條線，沒有人不希望自己有一天能坐到項目總位置。在很多人眼里，項目總很是風光，無論在項目團隊面前，還是供應商面前都是一呼百應。而事實上，項目總卻說，這個崗位不僅身累還心累，很多人因為壓力過大而經常失眠。只不過，即使內在壓力山大，他們在兄弟面前也盡量風淡風輕，雞血滿滿。個中艱難，遠比大家想象的大得多。現在的形勢下，項目總更是越來越難了l 高目標低配置，坑死項目總l 權小責重，資源難調動l 填不完的坑，救不完的火l 人員精簡，人不夠項目總頂上l 考核苛刻，收入嚴重縮水1.高目標低配置，坑死項目總2、l 經常用來打游戲的電腦必須配置比較高，否則容易出現卡頓。高配置高性能是必然是因果關系。l 如果將做項目比作打游戲，高目標的項目必然需要匹配高水準的資源，包括人、錢、制度等。l 項目總越來越難做，正是因為項目目標越定越高，內部各種支持條件卻跟不上。領導要出業績，對下只能硬壓指標，完全不考慮實際情況。l 比如，三道紅線、兩集中之后，房企現金流越發緊張，一些中小房企對高周轉更依賴，然而回款快不起來，盡顧著壓項目工期了。l 又如，一些區域深耕的房企，開始對外擴張的時候，各類資源捉襟見肘，要人沒人，要供方沒供方，要標準沒標準，只有一堆高大上的口號，一個不可企及的目標。l 某房企去年開始提出開發提效。新3、進的區域，供應商庫還沒建設完成，總分包單位都得重新找。總包該進場的時候，招采還沒找到合適的單位，來了之后跟項目團隊又磨合得很艱難，耽誤了不少時間。l 然而，集團方面卻把7個月的開盤周期壓縮到5個月，導致各個環節都得往極限里壓。比如過去示范區精裝和景觀圖紙出圖周期有半個多月，現在壓縮為10天。結果設計圖紙趕不上，現場等不及只能先開工，被迫干成了三邊工程。l 諸如此類的情況，為難的還是項目總，項目干不動，目標達不成，項目總第一個扣績效。2.權小責重，資源難調動l 項目總，主要職責就是擺平項目的一切問題，可惜，很多項目總手頭權力極小，根本搞不定各條職能線。l 有些房企，職能線是雙向匯報，既對職能線負4、責，也向業務線負責，項目總和職能領導對職能口都有一定比例的考核權。但也有的房企，項目總表面上是項目統籌者，其實也就對手下幾個工程師有考核權，對成本、招采、營銷的考核權極低，或者根本沒有考核權，在職能線面前完全說不上話。l 在當前房企嚴苛的考核機制下，各條線很容易形成嚴重的本位主義，凡事自保為先。項目的各項指標，比如項目計劃，是在自己這攤子事能干好的情況下才去考慮。舉個例子，現場出了設計變更，成本為了控限額，死活不讓過。項目總根本指揮不動職能人員，一點小事都要通過職能總才能解決。l 所謂協調，說白了都是博弈。越是大環境艱難，博弈就嚴重。項目總如果人微言輕，職能線自然也不聽你的，各人自掃門前雪，表5、面上大家的考核都達標了，項目卻干得一團糟，項目總就是冤大頭。23.填不完的坑，救不完的火l 團隊難帶l 項目自上而下年輕化。很多的項目，從項目總到整個項目團隊都是新手，被公司扔到項目上大眼瞪小眼，全部一臉懵逼，公司也不管，任憑他們自生自滅，完不成指標就處罰。l 基層員工全是剛畢業的新兵蛋子，每一個都得手把手從頭教，真正能給項目總分擔壓力的少之又少，項目總缺乏可以放心托付任務的高水準下屬。l 高壓之下，下屬的情緒也差，抱怨加班時間多，抱怨施工單位難管，抱怨公司不人性化員工沒有認可和歸屬感，管理起來難度大。鐵打的項目流水的兵，項目團隊穩定性極差，員工動不動就跳槽走人。l 合作單位難管l 項目上，有6、錢啥都好說，沒錢啥都難干。l 現在的地產項目，招標價格低、付款速度慢，卻要求項目品質好，施工管理精細化。所謂，想要馬跑又不給馬吃草。錢不到位，項目總在總包分包面前的威嚴少了一大截，使喚不動施工單位，被施工單位撂挑子的事情不計其數。l 再者，“皇親國戚”太多，項目總有時候都管不動。l 某項目，原本供應商庫已經有很多戰略合作單位，某新領導來了之后，天天安排考察新單位入庫。項目開工的時候，幾家新單位還沒定價就直接進場了。l 這種情況，戰略單位是沒問題的。由于工期緊張，很多戰略單位都是單項合同還沒來得及簽，先暫定價進場后再核價的情況很普遍。l 但是新單位行不通。這個項目的施工單位進場沒多久，臨設才剛做7、好，集團一個文件下來，把未簽合同的施工單位全部清理出去，白白浪費了很多人力物力。l 沒關系不投標，是這一行心照不宣的玩法。可以說，能去新項目投標的施工單位，沒有一個不跟地產管理層沾親帶故的。有些單位背景過硬，項目總也不敢動他們，干得好干得壞只能聽天由命了。24.人員精簡，人不夠項目總頂上l 降本提效，很多房企是先從人入手。從砍總部人數，到現在是砍項目人數，房企用人還在進一步收縮。l 有的房企，一個項目只配置三個人，一個項目總，一個工程經理，一個資料員。有的新進區域內不設運營總監，由項目總分管運營工作，職位和待遇沒提升，工作倒是多了不少。l 不得不承認，組織簡化是未來的趨勢。不排除一些房企，產品8、和工程標準化程度高、管理制度完善、人才精英化，人員精簡之后降本提效效果明顯。l 問題在于，一些房企組織簡化=砍編制。人還是那么多，活一點都沒減，配套條件全部跟不上，項目團隊超負荷運轉，出現紕漏的概率蹭蹭蹭上升。l 舉例來說，項目部人員精簡，一定是在大總包、付款條件好的前提下才能實現。總包負責搞定現場，甲方可以從繁瑣的管理事務中解放出來，聚焦工程策劃、外部關系維護、重點分項工程管控等核心動作。l 現實是，一個項目一百多家分包，各種利益糾紛錯綜復雜；為了省成本，付款能拖就拖，能用商票保理工抵房的絕對不給現金l 工程經理單是現場管理都顧不過來，項目總經常要出面搞定難纏的施工單位。公司放款慢，要想辦法9、hold施工單位；施工上遇到瓶頸，年輕工程經理搞不定，項目總也要出面拍板；l 由于項目取消報建崗，外部關系全部要靠項目總搞定，天天賠笑當孫子，為了取證操碎心。喝酒更是喝到吐，不是招待來巡檢的公司領導，就是打點外部某些單位，亦或者是安撫施工單位喝到半夜可謂身心俱疲。5.考核苛刻，收入嚴重縮水l 有人說，項目總，一個個百萬年薪，多承擔點壓力也正常。l 事實上，現在的項目總，很多只是表面上高薪，實際到手的并不多。l 一方面，房企的考核越來越苛刻，項目總動不動就被罰款。l 比如某房企曾明文規定，項目如果摘牌即開工，獎項目總20萬，每推遲1天，獎勵遞減1萬，20天開工，獎勵為0；21天開工罰款1萬，逐天遞增，40天開工，罰款20萬，41天開工即撤職；l 開盤工期如果高于5個月，也有不同程度處罰。5個月開盤工期6個月，罰款10萬；6個月7個月，項目總就會被撤職。l 一位項目總就表示，一個項目做下來下來，扣完罰款還沒一個地產銷售賺得多。拿著賣白菜的錢，操著賣白*的心。l 另一方面，過去很多項目總收入多靠的是跟投回報，而現在跟投不僅難賺錢，還可能虧錢。l 某房企強制項目總跟投，結果跟投的項目有一半都虧損了，別說收益，連本金都收不回來。直到這位項目總離職的時候，公司也沒把跟投本金歸還，項目總無奈之下只能找律師跟公司打官司要錢。能要回多少還不知道，律師費倒是沒少付THANKS