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1、非工程專業如何做項目總？、l 數據顯示，75%的項目總為土建類專業出身，其中尤以工程崗出身的占比最大。l 這個數據在以前更高。這些年，隨著房企用人多元化，項目操盤手已不再局限于工程專業，一些房企還出現了非土木專業的項目總。比如，營銷出身的項目總，客關出身的項目總，HR出身的項目總l 長期以來，從工程崗位上成長起來的地產人被視為項目總一職的不二人選。而事實上，一些非工程專業的地產人操盤起項目起來并不遜色。不同專業背景的項目總，究竟有啥異同？如何能為一名出色的項目總？非工程專業的地產人，也能勝任項目總一職?一個地產項目，從拿地到交付跨越周期長達兩年以上，其中，項目建造所占用的時間最長，且涉及到專業2、的工藝技術及復雜的乙方關系，非工程專業的地產人當項目總，多少免不了外行管理內行之嫌。房企卻越來越多的任用非工程專業的人擔任項目總，究竟是為什么？首先，這與不同房企對項目總的能力要求以及授權范圍有區別。隨著前幾年大運營模式的普及，項目總的定位也出現較大的分化。行業內對項目總的分類，大致有：工程型項目總、運營型項目總、經營型項目總。這幾類項目總的區在主要有兩方面：第一，房企對項目總的考核指標不同。工程型項目總只對進度、質量、安全、成本負責，而其他兩類項目總均負有運營指標和財務指標。這類項目總依然偏執行型，項目的設計成本營銷財務行政等歸城市公司管理，項目只管工程。因此，也有人認為這一類型的項目總稱之3、為工程總監更為合適。第二，項目總對各職能的考核權限不同，工程型項目總只考核工程線人員，對其他職能人員沒有考核權。而運營型項目總和經營型項目總對其他職能都有一定的考核權，其中經營型項目總的考核權最大，其考核結果直接主導各職能人員的去留。從工程型項目總到經營型項目總，對人才綜合能力要求更高了，僅擁有單一專業知識已經遠遠不夠。即便是工程崗出身，對面項目總一職，也有很多短板需補齊。其次，甲方組織簡化+大總包模式下，工程經理、施工單位及監理承擔了絕大部分的工程管理工作。這幾年房企紛紛簡化組織，從總部到一線全部減員。以某top房企典型的極簡組織為例，一個項目只配三個人，即項目總、工程經理、綜合管理崗。其中4、，項目總負責全面管理、報建和外聯；工程經理負責安全、質量、進度、成本；綜管負責集團所有資料及文書并協助報建。人員精簡之下，工程經理承擔絕大部分的工程管理工作。同時，配套大總包、大監理模式，讓總包和監理將甲方從繁瑣的細碎事務中解放出來。據地產人反應，在工程型項目總的團隊里面，工程崗位的工作相對簡單輕松些，而在其他兩類項目總的團隊里，由于項目總精力有限，下屬要分擔更多，工作量更大，工作內容也更復雜些。不同專業背景的地產人走向項目總的路徑是相似的比如，工程出身的地產人對施工過程管理在行；運營出身的地產人溝通協調能力強；財務背景的地產人對現金流管理精通，等等。同時，各專業背景的地產人也都有自己的薄弱環5、節。如何補齊短板?不管哪個專業背景的人，因從業經歷不同，對各專業知識的掌握程度不同，在項目管理上各有優缺點。1.既有特長專業，又兼備各橫向專業的通識l 對于工程人如何進階項目總，明源君此前曾多次討論到，這里重點講講非工程背景的。l 明源君認為，項目總最基礎、也最核心的工作，依然是管好工程。l 道理很簡單，比如，銷售目標達成，首先得工程供貨能力跟得上；其次，工程形象已成為營銷的重要道具；工程質量關乎項目最終能否順利交付。l 又如，項目進度計劃的編制，是以工程計劃為主線，其他的前期工作計劃、銷售計劃、成本計劃、招采計劃等為配合，工程計劃編排科學，其他各專業的計劃才可能合理；項目的進度計劃最終才可能6、落地實現。l 非工程出身的項目總，如果不懂工程計劃的編排邏輯，錯誤的判斷了其中某一節點，影響的不僅是工程線，更是整個項目的生產經營節奏。l 隨著房企對經營結果的重視，追求“有質量的發展”，項目總也將逐步過渡到全面綜合管控型人才的“大項目總”，既有特長專業，同時也兼備橫向條線的管理知識，也就是說，項目總是全能的。l 左圖就是某房企要求項目總具備的12個專業能力，以及細分出來的52項職能要求：有人說，如果項目總都是全才，那么還要營銷總、成本總等各種“總”干啥？這里的“懂”，并不是說你要比其他專業更懂行，但是，作為項目管理者，掌握地產各專業的通識是必然要求。管理能力+專業通識，做決策時能夠判斷是否對7、錯、輕重緩解，管理起不同職能便可得心應手。2.積累完整的一個項目周期的經驗l 這幾年，由于地產全面年輕化，不少職場直升機工作沒幾年便已坐上項目總位置，有些人甚至還沒經歷過完整的項目開發周期。l 雖然，房企標準化程度逐年提高，實操經驗都快速轉換成為標準化文件，通過培訓學習就能掌握。不過，每個項目管理過程都是錯綜復雜的，能夠被標準化的可以說都是知識。到了實操階段，有沒有經驗積累立馬一分高下。l 項目實施過程的各種突發事件總是層出不窮。比如有的項目因故被某些單位勒令停工了，有的項目總可能一下子就慌了，有的項目總則可以快速找出突破口，解決這一問題。l 真正的經驗，是基于專業知識形成的感性判斷。看起來似8、乎“唯手熟而已”，卻很難通過三言兩句或者一個視頻讓他人快速的徹底領悟。更何況，干過現場的人都知道，項目上還有很多不成文的辦事技巧，沒有實操過很難明白個中微妙。l 強調這一點，正是因為現在年輕的項目總比較多，一些地產人通過跳槽或其他方式快速晉升，而經驗沉淀不足，在當前的地產形勢下很容易露餡。明源君就聽說過，有地產人從大房企的工程經理崗跳到某中小房企任項目總，因為無法勝任工作，不久就被該公司找理由開掉了。l“裸泳”時代，沒點真功夫很難混了。3.用好團隊，借助專業的力量l 有些非工程專業的項目總，因為工程專業基礎薄弱，在現場問題上有時容易被施工單位牽著走，甚至被人忽悠了還不清不楚。l 對此，項目總要9、善于“借力”，用好團隊的力量。l 首先，項目總再忙也得多去現場。在施工單位面前堅持多聽少說，多聽施工單位的匯報，以及他們對問題的解決方案。l 如果自己對工程不擅長，在招采階段一定要多下功夫，選對一個好總包，項目至少成功70%。有房企合作的總包全都是“中字頭”，就因為項目團隊的項目管理能力相對較弱，選擇強一點的總包，可以讓項目團隊省力不少。其次，對于不確定的工程問題，多請教工程總的意見，相信專業的力量。再者，對于下屬，本著成人達己的心態，贏得下屬的尊重愛戴。比如，日?，F場管理大多由工程經理負責，對于工程經理應有充分的信任和授權，放手讓他去干，干得好舍得給激勵。公司下發的獎勵多分給團隊，切忌獨食；10、下屬干得不好，出問題了項目總敢于扛著，這樣才能服眾。一句話，要團隊成全你，先要成全團隊。4.會算“大帳”，做決策之前通盤考慮l 事實上，無論是哪個專業出身的地產人，都容易受限于本專業的慣性思維，比如工程出身的項目總容易陷入工程師思維，而營銷出身的項目總容易忽視項目成本安全質量管理l 而對低利潤時代的操盤者來說，最難的其實是兼顧平衡。既要進度又要質量，既要控成本又提品質，既強調流速又得保障利潤從這個角度講，無論哪個專業背景的項目總，個人能力的終極目標是殊途同歸的。l 比如，因為施工條件變化，現場申請一項重要的設計變更。項目總要不要同意，取決于變更的利益得失權衡。做變更對工期成本影響有多大？客戶能否接受？是否會引發交付風險？不變更對施工進度質量安全又有什么影響？可能引發什么風險？l 又如，項目整體供貨比例，假設首開要供貨80%，地款要全付，各個標段基本全開工。如果首開供貨量下降，前期成本投入又會不一樣。哪種供貨結構最佳，因項目而異，需要權衡分析而不是照搬照抄。項目總不僅要考慮積極影響，也要考慮自家的資金承受能力。THANKS更多產品干貨，歡迎關注微信公號“明源地產研究院”