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1、成本線條培訓之項目施工全過程控制培訓目錄第一講第二講第三講房地產項目的目標成本房地產項目的建造成本管理房地產項目成本管理常見問題第一講、房地產項目的目標成本一二三四對房地產項目成本的基本認識目標成本的構成目標成本的不同階段和作用房地產項目的責任成本管理一、對房地產項目成本的基本認識1、房地產項目成本的概念2、房地產成本管理的特點3、房地產成本管理的原則1、房地產項目成本的概念 房地產項目的全成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設計、施工到竣工入伙為止的房地產開發全過程所支付的相關成本和費用的總和。(1)成本的概念、費用的概念 房地產開發企業的成本分為項目開發成本和期間費用兩2、部分，什么為成本？什么為費用?成本的概念：財務上解釋為“成本是指企業為生產產品，提供勞務而發生的各種耗費。”房地產成本科目中的成本主要包括：土地成本、建造成本及資金成本。(1)成本的概念、費用的概念 費用的概念：財務上解釋為“指日常活動或主要業務發生的耗費，是為了取得收入而發生的資源耗費。”房地產成本科目中的費用主要包括：銷售費用、財務費用及管理費用。（2）房地產的全成本概念和范圍 房地產項目的成本有以下幾大部分:土地成本、建造成本、資金成本、營銷費用、管理費用、財務費用、稅務費用等。其中土地成本、建造成本、資金成本和稅務費用在總成本中所占比例較大。.第一講附件成本經驗數據.ppt2、房地產項3、目成本管理的特點1、房地產項目的特點唯一性2、房地產項目成本的特點個性大于共性還是共性大于個性？影響因素有哪些？3、房地產項目成本管理的特點大家思考2、房地產項目成本管理的特點1、成本管理的綜合性標的物有：質量目標、進度目標、效率、工作量要求、資源消耗如何達到一個平衡點？如何力求優化實現各項目標之間的平衡是房地產成本控制的關鍵，也是難點。2、成本管理的全面性房地產項目成本控制貫穿于整個房地產開發實施過程，包括建設過程及銷售過程的所有費用。3、成本管理的時效性事先計劃；事前控制、事中控制、事后控制。3、房地產成本控制的原則1、設置科學的成本控制目標。2、設計階段的成本控制是重點。3、變被動控制為4、主動控制。4、采取經濟與技術結合的成本控制手段。二、房地產項目的目標成本構成 房地產項目的全成本可分為二大部分:一、直接成本 二、間接成本二、房地產項目的目標成本構成 直接成本分為四個部分:1、土地成本；2、建造成本；3、資金成本；4、開發費用。二、房地產項目的目標成本構成 間接成本分為四個部分:1、營銷費用；2、財務費用；3、管理費用；4、稅金。二、房地產項目的目標成本構成 其中建造成本又分為四個部分:1、前期費用；2、建安費用；3、市政費用；4、公用配套。建造成本是我們在項目開發過程中進行成本管理的重點。二、房地產項目的目標成本構成 2、目標成本測算典型案例（1）、.第一講附件興業里擴初匯5、報.pptx.第一講附件興業里目標成本.xlsx（2）、第一講附件麓山項目目標成本及財務指標測算（規劃方案階段）.xlsx三、目標成本的不同階段和作用 1、目標成本可分為四個階段:（1）可研階段；（2）規劃方案階段；（3）擴初階段；（4）施工階段。2、目標成本不同階段的作用三、目標成本的不同階段和作用規劃設計階段初步設計完成后，地區公司應在15個工作日內按照設計結果進行成本盈利預測，作為施工階段的成本控制目標。市場定位階段批復定位報告后15個工作日內，地區公司應按照所確定的物業類型和檔次做出相應的成本盈利預測，各小組成員按照分工進行審核，作為規劃設計階段選擇方案的成本控制目標。可研階段完成土地6、吸納后10個工作日內各類表格，經確認審批后作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標。施工階段在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準）、項目竣工驗收后的15個工作日內，編報項目建安成本預測明細表，作為項目竣工結算的建安成本控制目標。上報資料：項目成本盈利預測表、建安成本目標控制表、項目現金流量預測表、項目建安成本預測明細表。三、目標成本的不同階段和作用 可研目標成本土地招拍掛（拿地）前完成 原則上不同階段 的目標成本小于可研究目標成本是審核商業計劃書的依據 預目標成本 開工前30天完成確定工程成本是審批工程招標的依據 計劃目標成本 成立項目公司前完成 用以指導項目的規劃方案設計評審方案設計的依7、據之一 目標控制成本 規劃、建筑方案經政府批準30天內完成 是指導初步設計和施工圖設計的依據 目標成本 開盤前30天完成 確定所有非工程成本 是簽訂該項目經營管理責任書的依據三、目標成本的不同階段和作用 3、制定目標成本的分工.第一講附件集團成本管理制度(示例一）.docx四、房地產項目的責任成本管理.第一講附件房地產項目的責任成本管理.pptx.第一講附件集團性地產公司的成本管理體系和思路.pptx第二講、房地產項目的建造成本管理一二三四規劃設計階段的成本管理招標采購階段的成本管理甲供材料設備的成本管理項目施工階段的成本管理第二講、房地產項目的建造成本管理 房地產項目成本管理的主要過程在于規8、劃設計階段、招標采購階段、項目施工階段。成本管理最有效是在規劃設計階段，項目成本確定比重最大的發生在招標階段，成本管理最復雜、變更工作量最大的發生在項目施工階段。一、規劃設計階段的建造成本管理初步設計階段的成本管理開展限額設計，有效控制成本采用各項措施，有效控制造價設計階段成本管控設計方案經濟性比較是指在多方案選擇的情況下，由設計人員提出滿足營銷要求的多種設計思路，成本控制人員進行經濟比較，尋找綜合最優的規劃設計方案。多種設計方案經濟性比較。推行限額設計一、規劃設計階段的建造成本管理（一）規劃設計階段的建造成本控制通過設計方案的經濟性比較從而降低工程造價是發揮項目優勢的一個主要方式。具體操作方9、法大體的思路是：規劃設計中心負責總體規劃，在仔細研究營銷中心意見（在各項調研的基礎上進行的定位），找出可進行多方案設計的專業和環節，根據初步設計專業分工，明確多方案設計的專業和人員。由規劃設計中心結合營銷中心意見向設計單位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心負責根據這些方案進行造價比較，確定綜合最優的設計方案。成本控制中心向規劃設計中心提出成本控制建議，考慮最低成本方案的可行性。（一）規劃設計階段的建造成本控制規劃方案階段的成本關注點.第一講附件項目規劃方案匯報.docx單體方案階段的成本關注點.第一講附件項目單體方案匯報.docx擴初設計階段的成本關注點.第一講附件項目擴初設計匯報.doc10、x（二）開展限額設計，有效控制建造成本某地產集團限額設計標準：（1）項目檔次界定 超高檔：售價為當地平均房價200%以上的項目。高檔：售價為當地平均房價140%以上的項目。中檔：售價為當地平均房價80140%的項目。低檔：售價為當地平均房價80%以下的項目。別墅項目，以與當地別墅的平均房價相對比，參照上述標準確定檔次。.第二講附件產品標準影響成本.pptx1.11.21.3設計管理部門應嚴格把控各項結構材料指標含量，在設計任務書中應列入各主項指標限量。在滿足當地規劃要求的情況下，盡量減少地下車庫面積、層高。對于地下室結構設計，除重點控制鋼筋、砼用量指標外，還應該盡可能地降低地下室頂板覆土的厚度11、,頂板覆土以1米左右為宜。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計1、結構設計2.12.22.3采取專項評審辦法，嚴格控制外墻面積和開窗面積。注意控制“窗積比”。非別墅類之地上物業的窗積比（外立面門窗面積與所在樓層面積之比）控制在0.30以內，以0.250.28為宜。單方造價控制指標。高檔別墅項目的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應超過350元/m2，高檔非別墅物業（多層/小高層/高層/超高層）的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應超過200元/m2；中檔非別墅物業不得超過140元m2。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計2、外立面門窗設計3.12、13.2積之比），對于非別墅項目，其合理的墻積比（外墻面積與地上建筑面積之比），應控制在1.2左右，不宜超過1.5。除超過高檔次項目以外，不得使用在除造型線條以外大面積采用氟碳噴涂、高級彈性涂料或金屬漆，應選用合資品牌的中等檔次外墻涂料，控制使用Low-E玻璃和大截面型材。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計3、外立面裝飾設計設計部門要注意控制“墻積比”。（外墻面積與地上建筑面3.33.43.5中檔及以下項目，不得選用大比例成規模的幕墻類飾面，如石材幕墻、玻璃幕墻、金屬板類幕墻。高檔別墅外立面總造價（不包括抹灰底層和保溫層）攤至地上建筑面積應控制在350元m2以下。高檔13、非別墅物業應控制在160元m2以下；中檔物業應控制在110元m2以下。若項目成本利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計3、外立面裝飾設計4.1帶電梯物業，其消防樓梯禁止滿鋪地磚；樓梯扶手應以簡單的鋼質材料為主，不得使用木質裝飾性扶手。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計4.2不得使用石材。大堂裝飾單方造價（不含通風設備及燈具），高檔及以上項目控制在3,000-4,000元/m2以下；中檔項目應控制在2,500元/m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過20萬。低檔項目應控制在1,50014、元/m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過10萬元。對于高檔及以下檔次項目，大堂裝飾造價攤至地上建筑面積，宜控制在25元/m2以下。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計大堂裝飾：超高檔次項目的大堂可以使用進口石材，地面和墻面可以滿鋪石材。高檔項目，墻面不宜選用石材，即使選用，石材用量應控制在20%以內；地面可以使用進口石材。中檔項目墻面不得選用高檔次大規格拋光磚；地面可以使用少量國產石材。低檔項目墻面不得使用拋光磚；地面4.34.4用國產石材總量不得超過20%；墻面不得選用大規格高檔次拋光磚（尺寸宜小于400mm400mm）。低檔項目，地面不得使用石材15、，拋光磚的規格不得超過400mm400mm；墻面不得使用拋光磚。高檔項目電梯廳裝飾造價攤至地上建筑面積，應控制在80元m2以下。中檔項目應控制在50-60元/m2。若項目成本利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計電梯廳裝飾：超高檔次項目，地面可以使用進口石材，墻可以選用高檔次拋光磚。高檔項目，地面可以使用少量進口石材，但石材總量不得超過50%；墻面可以使用較高檔次拋光磚。中檔項目，地面不得使用進口石材，使5.15.25.35.4超高檔項目可以選用原裝進口電梯。高檔及以下檔次項目只準選用集中采購品牌電梯。在16、電梯裝飾標準上，高檔項目，層門可以選用發紋不銹鋼材質，宜選用小門套。中檔及以下檔次項目，層門只準選用噴漆鋼板材質。在電梯附加功能上，實用性不強、使用頻率不高的功能不宜選配。在運行速度上，要求實事求是，不得故意選用更高速度等級的梯型。（二）開展限額設計，有效控制建造成本（2）推行限量與限額設計5、電梯選型6.16.2加華而不實但造價昂貴的噱頭功能。對非別墅類物業，高檔項目安防工程造價應控制3,000元戶以下；中檔項目應控制在1,500元戶以下。直飲水、地暖、鍋爐、熱水器、太陽能、戶內智能控制系統等，應把握好尺度，注意功能的實用性和造價的經濟性，不可盲目地與其他樓盤攀比。（二）開展限額設計，有效控17、制建造成本（2）推行限量與限額設計6、安防功能和其他附加功能安防功能應強調實用性，不得為迎合廠商和市場的愿望而增推行限量與限額設計7、室外工程設計7.1 應重點關注園林設計。注意軟景與硬景的比例搭配。7.2限額指標：物業類型檔次按空地面積按項目總建筑面積單方造價限額（元m2）單方造價限額（元m2）超高500750別墅非別墅高中超高高中低4003006504003004003006004501801208012080推行限量與限額設計8、精裝修工程精裝修工程必須先行制定物料配置清單，并經內部充分討論確定后執行，切忌一味追求奢華。對于高檔非別墅類物業，其室內精裝修單方造價（以室內裝飾面積計算，不包18、括空調系統）應控制在1,500元m2以下；中檔應控制在700800元m2。推行建造標準工程管理策劃合約管理策劃招標過程管理甲供物資管理1、2、3、4、二、招標采購階段的建造成本管理1、編制的時間在項目規劃設計方案經過公司內部兩級評審和政府規劃主管部門審批完成后，項目部應根據項目定位報告、規劃設計方案、項目發展綱要等項目文件，對項目發展過程中的工程管理內容進行總體策劃，并編制工程管理策劃報告。2、策劃的內容3、工程管理策劃的作用工程管理策劃包括總平面布置、工程進度、工程質量、工程成本、安全文明施工、項目部架構及運作模式、公司內外關系協調等策劃內容。進行工程管理策劃，可對工程進度、質量、成本等因素19、進行綜合考慮和統一安排，從而促進工程進度、質量、成本、安全文明施工等工程管理目標的實現。二、招標采購階段的建造成本管理1、工程管理策劃3、工程管理策劃的作用可從工程管理角度對分期分區劃分、施工圖出圖順序、選材定樣時間和建筑、結構、安裝形式選擇提出具體要求，促使建筑設計能夠更好地滿足項目發展總目標的要求。可從工程管理角度對工程標段劃分、工程分判和甲供材采購、工程成本控制等合約管理方面提出具體要求，促使建安成本管理能夠更好地滿足項目成本控制總目標的要求。.第二講附件工程管理策劃指引.docx可從工程管理角度對售樓區的設置、分期分區銷售等方面提出建議。.第二講附件海洋三期項目策劃報告（獨棟別墅部分)20、.docx二、招標采購階段的建造成本管理1、工程管理策劃1、編制的時間工程管理策劃完成之后，項目第一項工程招標開始之2、策劃的內容前內完成項目合約策劃報告的編制工作。包括但不限于：a.項目概述 b.合約策劃綜述 c.招標分判計劃 d.建安成本目標計劃 e.人員配置計劃 f.總結 g.附件等等。項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發展周期、項目的總建安成本等。二、招標采購階段的建造成本管理2、合約管理策劃2、策劃的內容合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節點控制思路、工程量清單編制原21、則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的銜接、不利因素分析及應對措施。招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。二、招標采購階段的建造成本管理2、合約管理策劃2、策劃的內容建安成本管理：根據成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發展成本，以實現合約統籌的根本目的。人員配置：土建、水電、物資等專業合約人員以及地盤QS的合理配置計劃總結：概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。附件：項目發展進22、度計劃圖和施工平面標段劃分圖。.第二講附件海洋三期合約策劃報告（獨棟別墅部分）.docx二、招標采購階段的建造成本管理2、合約管理策劃1、招標工作計劃.第二講附件招標工作計劃（模板）.doc.第二講附件招標工作計劃（示例一）.doc分判工程招標工作計劃總體上要滿足工程施工進度需要，同時可根據各部門在本項工程上的工作準備情況，適當調整各個環節的工作時間。二、招標采購階段的建造成本管理3、招標過程管理分判工程合同金額預計超過100萬元的，在招標工作開始前，由合約管理部制定該項工程招標工作計劃。2、投標單位入圍要求分判合同金額預計超過100萬元的，投標單位數量不得少于4家。主（總）包工程建筑面積超過23、5萬平方米的、其它工程合同金額預計超過1,000萬元的，投標單位數量不得少于6家；主（總）包工程建筑面積超過10萬平方米的、其它工程合同金額預計超過3,000萬元的，投標單位數量不得少于8家。在投標單位中，試用和合格承建商的數量，原則上不得少于投標單位數量的50%；問題：主要原因是？。二、招標采購階段的建造成本管理3、招標過程管理3、評標、議標、定標經濟標由合約管理部負責分析；技術標由項目部負責評定；設計方案的合理性和經濟性由設計管理部負責評定。議標單位由公司領導召集相關部門負責人（或合約評審委員會及類似機構）討論決定。合同金額超過100萬的招標，不得實行“開標即定標”制，必須組織一次或多次議24、標后，方可定標。每次選擇議標單位的數量，原則上不得少于投標單位數量或上次參加議標單位數量的50%。議標單位的選擇，應以標價為順序，不得跨越標價順序人為地挑選投標單位安排議標。二、招標采購階段的建造成本管理3、招標過程管理3、評標、議標、定標對于帶方案或設計的招標工程，投標方案或施工組織設計評審通過后，其投標總價方為有效。定標會議：定標會議的成員原則上是：總經理、合約主管領導、財務負責人、項目主管領導、合約管理部負責人、項目部負責人、會議秘書（由合約管理部指定專人擔任）。定標會議的討論意見由會議秘書做出書面記錄后會簽。同次招標，以投標單位數量計算，中標機率不得超過40%，且中標單位必須為有效最低25、標單位。二、招標采購階段的建造成本管理3、招標過程管理3、評標、議標、定標.第二講附件工程議標定標規則（示例）.docx二、招標采購階段的建造成本管理3、招標過程管理招標文件范本范本二：.第二講附件招標文件示范文本發布原稿施工總承包招標文件范本(總價合同)問題：兩個范本之間最典型的差別？二、招標采購階段的建造成本管理3、招標過程管理范本一：.第二講附件總承包工程招標文件范本一案例問題：簡單列舉以上招標、評標方式的優劣。.第二講附件紫御鋁合金門窗評標報告.第二講附件石材供貨評標報告.第二講附件可視對講設備上會報告.doc二、招標采購階段的建造成本管理3、招標過程管理第二講附件地產大廈二期總承包工26、程評標報告.docx.第二講附件地產大廈二期評標分析表（附件2-附件10）.xls為什么要甲供物資？房地產項目甲供物資的種類？如何控制甲供物資成本？三、甲供材料設備的成本管理一是能較好的控制工成本，能通過甲方集中購買及利用甲方付款方面的優勢達到降低成本的目的；三、甲供材料設備的成本管理為什么要甲供物資？二就是能較好的控制材料質量，滿足甲方設計要求（如各類裝飾性材料，石材、墻地磚等）。三就是如果采用乙供，無法包死單價，或即使合同包死單價，但當材料漲價時施工單位因無能力承受而重新討價還價，并影響工期。2、甲供物資的種類2.2裝飾性材料、設備包括：拋光磚、墻地磚、石材、馬賽克、木地板、潔具、淋浴隔、27、水暖裝飾件、五金、爐具、熱水器、抽油煙機、微波爐、消毒碗柜、排氣扇、燈具、（集團一）康體娛樂設施等。2.3機電設備包括：電梯、發電機組、水泵、閥門、變頻柜、空調主機、空調末端、戶內配電箱、冷卻塔、熱水爐、煤氣調壓柜、不銹鋼水箱等。備注：其中紅色物資為集團集中采購物資2、甲供物資的種類（集團一）2.1建筑材料包括：外墻磚、電線電纜、U-PVC排水、電工管材管件。2、甲供物資的種類（集團二）2、甲供物資的種類（集團二）2.1集中采購包括：電梯、柴油發電機組、空調主機、空調末端、冷卻塔、LED顯示屏、大商業地面石材、外墻涂料。2.2非集中采購包括：電纜、風機、水泵、消防報警設備、變壓器、斷路器、防水28、卷材、復合風管、影院設備。3、甲供物資的控制要點3.1甲供材應供量管理3.1.1在施工過程中甲供材必須有應供量，并作為控制超供的依據，嚴禁拖延到結算時才計算應供量的現象。3.1.2合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應計入應供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。3、甲供物資的控制要點3.2甲供材節超管理3.2.1甲供材在施工過程中應按照應供量進行超供控制，如果出現超供，應在最近一期工程進度款中予以扣回。3.2.2甲供材節約應在完工結算時計算確認。3.2.3超供扣款和節約補款的計價應在合同中約定，為平衡風險。3、甲供物資的控制要點3.3樣板選型管理3.3.1結合項目定位。3.3.2根據項目發展29、的市場定位標準和設計管理部的具體要求，開展選板工作。3.3.3設計挑選樣板，應參考項目成本計劃，同時兼顧招標的可操作性，選擇適合本項目的產品。3.3.4采購樣板應確認三套。3、甲供物資的控制要點3.4現場領料管理3.4.1現場卸貨及看管：應明確規定卸貨的責任單位、卸貨的方式、卸貨的時間要求、卸貨的地點。3.4.2物資需求計劃：承建商須對其提出的物資需求數量的準確性負責。3.4.3物資的驗收、接收：物資驗收重點是檢查包裝是否完整、包裝所示的物資外觀特征與采購要求是否相符、包裝如有損壞是否影響物資的完整等，此外清點本批物資數量。某地產集團集中采購數據序號12345678910合同電梯電線電纜管材管30、件外墻磚拋光磚中央空調閥門戶內配電箱發電機組潔具采購金額（億元）3.381.280.740.730.440.360.280.240.10.04比例44.60%16.90%9.70%9.60%5.80%4.80%3.60%3.10%1.30%0.50%2008年各集中采購合同金額比例表注：潔具集中采購自08年8月份開始，故采購金額相對較小。品牌庫相關工作4、合格供方品牌庫相關工作.第二講附件2010年合格供方品牌庫工作匯報2010年供方評審工作匯報.pptx合格供方.第二講附件2010年合格供方品牌庫工作匯報各類評審標準.第二講附件2010年合格供方品牌庫發布原稿5、區域采購相關工作.第二講附件31、蘇南公司區域戰略采購工作思路2011年蘇南公司區域采購招標項目.xlsx區域采購.第二講附件蘇南公司區域戰略采購工作思路2011年蘇南公司區域采購管理相關工作辦法.docx.第二講附件蘇南公司區域戰略采購工作思路2011年蘇南區域采購工作思路匯報.docx施工階段的成本管理四、施工階段的成本管理合約交底設計變更控制工程簽證控制竣工結算管理1、合約交底要點作用在于向現場人員介紹分判工程承包范圍（著重說明范圍模糊、與其他分判工程有工序交接的劃分界線）、包干形式、重要合同條件以及本分判工程特別的合同條件并明確現場管理要求，督促施工單位盡早開始前期準備，確保各項工序緊密搭接。合約交底1、合約交底要點132、.1 規定合約金額超過200萬元的分判工程，合約管理部負責向項目部和設計管理部作合約交底。合約交底1.2進場交底的依據是合同，這是雙方都必須遵守的基本內容。1.3 進場交底會議紀要必須由專人整理，是今后工程管理的依據之一，又是施工過程中出現索賠、反索賠事宜的重要證據。2、設計變更控制經統計，合約執行過程中的變更增加成本約占簽約合約額的10%，假如按建安成本占開發總成本50%計算，即變更成本將占到總成本5%，基本等于設計費用及營銷費用之和。2、設計變更指令設計變更指令類變更指令因產品定位改變、設計失誤、成本優化、報建驗收需要或其他設計補充等原因而提出，必須發生的變更。類變更指令因設計效果改進或其33、他各部門根據其專業角度需求等原因而提出，值得商榷的變更。2、設計變更指令設計部門、合約部門和項目部對設計變更指令進行造冊管理并跟蹤實施。設計部門跟蹤設計意圖的實施、關注實際成本動向；合約部門應及時跟蹤成本情況，跟蹤關聯施工合同內類變更指令累計金額情況，適時做出預警。成本動態預警3、工程簽證控制工程簽證指令類管理指令不發生工程簽證，即不涉及施工單位費用變化的各類要求及指示。類管理指令發生工程簽證，導致施工單位責任及相關費用變化的各類要求及指示。即為通常所稱的施工期間現場項目部向施工單位所發的臨時委托函件或工作聯系函件。工程簽證指令控制項目部和合約部門對工程管理指令進行造冊管理并跟蹤實施。項目部組34、織施工單位進行施，并在指令完成后及時進行封閉。合約部門應及時跟蹤成本執行情況，并適時做出預警。成本動態預警四、施工階段的成本管理3、控制簽證的程序性簽證的時效性變更簽證的簽證的分工簽證的授權.第二講附件變更簽證管理辦法.docx.第二講附件工程簽證管理工作程序竣工結算四、施工階段的成本管理規范結算流程規定結算必須資料4、結算審查要點管理.第二講附件工程結算工作指引.docx.第二講附件工程結算管理.docx第三講、房地產項目成本管理常見問題及后評估一二三四設計方面前期方面招標方面后評估房地產項目成本管理常見問題1、設計方面1.1規劃方案問題。1.2招標圖紙深度不夠。1.3中途改變定位、標準、配35、置。1.4設計圖紙漏項重復發生。策劃準備方面房地產項目成本管理常見問題2.1施工方案未進行綜合評審和論證。2、項目前期2.2進度計劃編排不客觀及未及時更新。2.3多部門協同作戰不夠、缺乏統籌，對問題判斷不足。3、招標方面房地產項目成本管理常見問題3.1招標文件中承包商承擔的責任太多。3.2工期定的太短。3.3招標時間和準備招標時間不足。方面房地產項目成本管理常見問題4.1沒有規范的工程施工記錄。4、施工管理4.2隨意改變設計標準和施工工藝標準要求。4.3工程管理策劃中，總平面布置、標段劃分、進度安排等考慮不周。項目后評估項目后評估指房地產項目的開發、銷售工作基本結束后，對項目實施全過程進行回顧36、分析，從而總結項目開發的經驗、教訓的過程。目的在于客觀、全面地評價項目開發情況；總結經驗、教訓，實現持續改進。定義”、“項目定位報告”、“項目規劃設計方案”、“全過程成本管理指標”等批復控制性文件與最終實際完成情況的對比分析。項目后評估核心內容一是“項目可行性研究報告二是項目開發過程中突出的經驗與教訓的提煉和總結。項目后評估公正性全面性應用性后評估工作原則客觀性后評估工作收集資料內容一、投資方面二、營銷方面三、設計方面四、進度方面五、成本方面六、合約方面包括項目建議書、可行性研究報告以及投資買地過程中地相關決策文件；包括項目市場定位報告、項目營銷策劃報告、項目營銷進度和價格專題報告、項目營銷37、階段總結報告以及相關營銷過程決策文件等；包括項目概念設計方案、規劃設計方案、初步設計方案、施工圖設計方案、平立面設計方案項目規劃設計工作總結報告及有關規劃設計過程決策文件；包括項目發展總進度計劃、各版次項目發展詳細進度計劃、項目發展綱要報告、項目進度控制對比分析報告及有關項目進度控制工作文件等；包括項目發展各階段成本控制目標、各版本項目發展成本預測明細表、各階段項目發展成本分析報告及有關成本管理工作文件等；包括項目施工策劃方案、項目施工管理階段總結、項目合約分判策劃報告、項目合約分判工作階段總結、項目竣工驗收報告等有關項目施工過程文件等。后評估工作流程流程圖成立后評估領導小組和工作小組確立后評估編寫責任部門或責任人編寫單位內部綜合評審形成報告初稿匯總整理報后評估工作小組評估工作小組進行第二次交流后評估報告定稿并上報集團確定編寫后評估項目及工作總目標收集編寫后評估的相關資料工作小組按照指引分工編寫報告后評估工作小組第一次交流形成初步意見總部匯總形成報告交子公司征求意見輸出工作成果實現持續改進結束語“利潤銷售收入成本費用”控制成本，多關注成本，少關注房價。誰的效益最大化，誰就是贏家。把成本控制的觀念和手段滲透和運用到開發的各個環節之中!THE END謝 謝！