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1、某地產集團成本管理體系培訓 一、成本管理體系總體優化方案說明1、房地產企業的利潤=土地溢價+銷售溢價+品牌溢價+管理溢價 土地溢價：低成本拿地、土地升值、一、二級開發聯動等方式降低土地成本。銷售溢價：通過營銷策劃，不斷提高銷售價格，提高銷售收入。品牌溢價：品牌認可度、忠誠度高，銷售價格相對較高，提高銷售收入。管理溢價：房地產企業內部管理規范，流程清晰，成本管理水平較高，直接降低開發成本和管理費用。利潤=收入成本2、隨著房地產行業逐漸規范和競爭加劇，房地產企業開始重視內部資源的整合土地溢價狀態不可持續；品牌溢價、銷售溢價提升有瓶頸；管理溢價將成為房地產企業提高利潤的重要途徑，向管理要效益勢在必行2、。3、成本管理是全過程、全方位、全員的管理明確成本管理“三全”：全過程、全方位、全員從房地產開發價值鏈來看：成本管理貫穿著從項目拓展到產品實現的全過程；從成本構成來看是從拓展到營銷所有成本，是全方位；從控制成本的開發公司的人員來看是全員。4、房地產開發價值鏈模型房地產價值鏈分析：5、工程成本是房地產企業在項目開發過程中成本控制的重點土地成本、管理成本和財務成本可控性較小，而工程成本可控性較強，因此成為項目成本控制中的重點。有效的項目成本管理將成為房地產企業內部管理水平的重要標志之一。6、總體優化思路：強化前端，加強中端，完善后端重點強化目標成本管理，加強動態成本監控、規范戰略采購，落實成本責任3、。7、完善并形成系統化、規范化的成本管理體系，實現PDCA閉環管理，并具有可實施性8、強化目標成本管理：是本次優化的重點，通過增設方案版目標成本，加強項目前期的成本預控 9、從專業角度進行精細化設計，以期為開展全員成本管理提供一套可實施落地的方法和工具 10、成本管理體系實施安排 二、成本管理體系介紹1成本科目（1）成本科目主要優化點及價值說明（2）成本科目設置原則滿足成本核算的需要、便于成本費用的歸集、利于成本的對比分析、適應成本監控的要求（3）成本科目分類集團統一設置十一項一級成本科目：土地費用：為取得土地開發使用權而發生的各項費用；前期費用：項目開發前期的水文地質勘察、測繪、規劃、設計、4、可行性研究、籌建、“七通一平”等前期費用；主體建安工程費：主體建造相關的土建、安裝、室內裝修、設備、弱電工程費用；室外管網工程費：室外給排水、電氣、污水處理、中水處理、燃氣工程費用；室外環境工程費：園林景觀工程營造費用；公共配套設施費用：產權及收益權不屬于開發商，開發商不能有償轉讓也不能轉作自留固定資產的公共配套設施費用支出；工程間接費：與項目開發直接相關、但不能明確屬于特定開發環節的成本費用性支出，包括項目營銷設施建造費；工程不可預見費：工程營造過程中不可預見的費用；酒店開辦費：酒店開辦相關費用支出；開發間接費：項目開發過程中項目人員職工薪酬、行政管理費、前期接入費、保險費等；期間費用：項目5、開發過程中的管理費用、營銷費用及財務費用。（4）職責分工成本科目管理造價咨詢公司總部編制工程類統一成本科目集團財務部編制非工程類統一成本科目集團財務部匯集形成集團統一成本科目并下發。項目公司原則上不得修改集團統一成本科目因特殊情況需要做修訂的，項目公司將修訂情況報造價咨詢公司總部及集團財務部審批（5）成本科目成果 2合約規劃（1）合約規劃主要優化點及價值說明合約規劃：根據集團項目的常規做法和普遍經驗，對工程項目工作范圍內和項目開發周期內的工程業務分判，形成標準合同結構，明確合同范圍，并與集團成本科目對應，形成工程合約規劃，以利于項目采購、成本管理和工程管理工作開展。（2）標準工程合約規劃的工作6、意義目標成本和動態成本管理建立標準工程合約規劃，將成本科目對應工程項目作業內容，相對固化，利于提高目標成本分解的準確性。工程合約規劃作為動態成本管理的載體，實現動態成本管理的有序性。采購策劃與計劃基于標準工程合約規劃形成項目工程合約規劃，提前預判合同，有利于采購策劃、采購計劃、招標等工作的開展。項目現場管理通過項目工程合約規劃，劃分合同范圍及管理邊界，避免合同的缺項漏項，并減少項目建設期間臨時調整合同范圍的風險，減少變更、簽證和補充合同的發生頻率，優化項目現場管理和項目經營風險的控制。（3）標準工程合約規劃制定原則1）常規性原則標準工程合約規劃的合同劃分，應為公司常規狀態下的普遍合同劃分方式。7、2）全面性原則標準工程合約規劃的合同清單及范圍應包含通用項目工程的可形成合同的各作業事項，盡可能做到不遺漏且不重復。3）通用性原則標準工程合約規劃應能夠滿足各項目不同業態產品的分判需要。4）參照性原則標準工程合約規劃應具備參照性，可指導各項目工程合約規劃的開展。（4）標準工程合約規劃的制定與管理造價咨詢公司總部牽頭，總師辦及相關專業公司參與，按照集團項目的常規做法，對地產項目工程建設工作分類成標準合同清單，并對每一合同包括的內容進行明確，建立合同結構清單。造價咨詢公司將合同結構中各合同列入集團統一成本科目中，建立工程合約規劃與成本科目的對應關系，形成工程標準合約規劃。工程標準合約規劃下發各項目8、參照執行。造價咨詢公司總部應根據標準工程合約規劃應用情況，及時修訂標準合同規劃。（5）完善集團標準合約規劃，并與成本科目和財務核算科目對接（6）項目工程合約規劃制定原則1）參照原則項目工程合約規劃應參照集團標準工程合約規劃制定2）適用性原則項目工程合約規劃應根據項目實際，調整工程合約規劃，使其與項目特點相適用3）全面性原則項目工程合約規劃應包含項目工程可預見的各工程相關事項4）差異報批原則對于項目工程合約規劃與標準工程合約規劃有差異的，將差異情況進行說明并報批（7）項目合約規劃的流程項目工程合約規劃于方案確定后制定。項目公司工程部組織工程成本管理部、材料設備部（組）基于集團工程合約規劃和項目實9、際情況開展項目工程合約規劃。項目工程合約規劃內容分工項目公司工程成本管理部及工程部負責工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料設備部負責材料設備合同。各職能部門的負責范圍見標準工程合約規劃。項目公司工程成本管理部匯集材料設備部（組）合約規劃成果，形成項目工程合約規劃，并注明與標準合同規劃差異。項目合同規劃編制完成后，與方案版目標成本評審會一并評審，評審后成果報項目公司、造價咨詢公司總部審核，片區執行總經理審批。項目工程合約規劃報批通過后，項目公司各部門需依此開展相關合同及成本管理工作，造價咨詢公司總部將對項目公司執行情況進行不定期檢查。3目標成本（1）目標成本前置，多階段制定目標成本，方案版作10、為基準版，并設定管理目標，同時為后續設計及采購成本管理提供參考（2）目標成本形成過程（3）目標成本主要優化點及價值說明（4）目標成本定義及編制時間定義：基于市場狀況，并結合項目的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的、經過努力所要實現的成本目標。（5）各版目標成本編制的條件及作用（6）目標成本管理原則1）目標導向原則以產品品質為前提，保證項目經營目標，確保合理目標利潤的實現。2）準確嚴謹原則目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。3）事前控制原則目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減11、少無效成本。4）可追溯性原則編制目標成本的資料，包括：規劃設計圖、施工圖、政府對房地產相關的收費標準、市場信息價、資本化利息、營銷費用管理費用的計算依據及其他相關文件等，須及時收集、整理、存檔。（7）目標成本編制要求目標成本應采用集團統一的測算表格進行測算，其中可研階段按照目標成本測算（可研版）編制，其他階段按照目標成本測算表編制。定位版目標成本可根據定位階段規劃指標和建造標準的完備程度選擇適宜的科目測算目標成本，方案版及施工圖版目標成本均應按照目標成本測算表進行全科目測算。目標成本科目分類應與集團的成本科目表統一。項目公司可對在集團科目表下按照測算習慣進行測算。目標成本按項目開發期分期編制。12、目標成本測算應做到量價分離、分攤合理、測算精細、依據充分。各階段目標成本與上一階段目標成本的不一致之處應有充分的依據和說明，且應對差異進行分析說明。（8）可研版目標成本由集團組織土地拓展時，集團或片區運營管理部提供土地基本信息，集團營銷策劃公司提供營銷費用數據，造價咨詢公司總部并根據項目定位、項目預案、土地信息和周邊配套等信息編制工程成本測算，集團財務部匯集管理費、銷售費用、工程間接費、財務費用等成本數據后編制項目目標成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）。由片區或項目公司組織土地拓展時，片區或項目公司提供土地基本信息，并安排相應的工程成本人員測算工程成本，片區或項目公司財務部匯集管理費、13、銷售費用、工程間接費、財務費用等成本數據后編制項目目標成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）。目標成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）隨可行性研究報告報集團審批，獲批的目標成本測算表（可研版）作為項目定位階段的目標成本編制的參照。（9）定位版目標成本項目產品定位及策劃階段有多產品策劃方案比選時，項目公司工程成本管理部應對多方案進行成本測算，測算成果作為方案比選一部分，供策劃定位決策。產品定位及策劃確定后，項目公司建筑規劃部（組）及工程部應于3日內完成策劃階段的項目規劃指標表、建筑及室外管網建造標準，提交給項目公司工程成本管理部。項目公司工程成本管理部在產品定位及策劃確定后，應與相關部14、門就成本數據進行充分討論，并基于產品定位及策劃確定的景觀造價標準、精裝修造價標準，于7日內完成工程目標成本測算表。項目公司財務部匯集營銷費用、管理費、工程間接費、財務費用等成本數據后，3天內編制目標成本測算表（定位版）、投資分析表（定位版）。目標成本測算表（定位版）、投資分析表（定位版）隨項目定位策劃報告一并報批。審批通過的目標成本測算表（定位版）作為限額設計的依據。（10）完善集團目標成本測算模型，并已設定計算公式，方便各項目使用（供21張表，可根據項目情況選擇）（11）項目目標成本、合約規劃評審會（12）會前準備資料（13）會議輸出成果 4動態成本（1）加強動態成本監控：開展動態成本預警及15、強控管理，無效成本及動態成本分析（2）成本管理體系中端主要優化點及價值說明（3）動態成本記錄合同簽訂、設計變更、工程變更審批時，記錄合同金額，預估變更金額，計入動態成本（4）動態成本概念動態成本=已發生成本+預期發生成本樂觀動態成本：預期發生樂觀估計悲觀動態成本：預期發生悲觀估計科目規劃余量：科目目標成本減去科目下合同動態成本之和合同規劃余量：合同目標成本減去合同發生金額之和，或直接計為零規劃余量的作用：計算預期發生，達到樂觀與悲觀的平衡。（5）動態成本預警動態成本預警(兩種方式）動態成本變化超過如下額度時（兩者中的任何一個），啟動預警機制。（6）預警通知書與解除預警觸發后，系統向預警對象自動16、發布動態成本預警通知書，該預警通知書包含預警通知事項及預警措施及跟蹤。合同或費項責任主體填寫原因及措施，經集團成本督導部、項目總經理審核，執行總經理審批后，該預警通知書消除。預警觸發后，原合同或設計變更、工程變更、合同結算流程仍可按照原定流程進行。（7）動態成本強控動態成本強控(兩種方式）動態成本變化超過如下額度時，在啟動強控機制。（8）強控報告與解除強控觸發后，原合同簽訂、設計變更、工程變更、合同結算流程暫停，同時該合同的付款將無法發起；當總科目動態成本超額觸發強控后，本項目所有合同付款無法發起。強控發生后，系統發出動態成本強控報告，由責任部門填寫原因及措施，集團成本督導部核查動態成本變化的17、原因，填寫原因核查情況、責任認定情況，并提出處理意見；造價咨詢公司總部、集團財務部、執行總經理審核，總經理審批。審批通過后，強控狀態解除。（9）動態成本變化原因設計變更：主要指因為規劃方案、建筑設計、結構設計等設計改變而引起成本變化的原因，包括除建筑面積、占地面積與可售面積等變化外，其他規劃指標變化引起成本變化的原因。現場簽證：施工過程中，由承包人根據承包合同約定而提出的關于零星用工量、零星用機械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認。市場價格：主要指由于市場變化而造成建筑材料、人工等的價格調整而引起成本變化的原因；檔次調整：由于調整開發項目的檔次而引起的成本變化。無效成本：房地18、產項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認同和補償，屬于費用浪費的成本。面積變化：指由于項目的建筑面積、占地面積、可售面積的變化而引起成本變化的原因。分攤方式變化：由于制定目標成本時確定的分攤方式在實際執行中改變而造成成本變化的原因。預估偏差：由于編制目標成本或者成本預測時，預估不足或者過大而引起成本變化的原因。結算調整：由于施工過程中多種因素引起動態成本與目標成本發生偏差，在結算階段進行修正引起的成本變化。政府政策及其他因素影響：由于政策因素或其他的影響。（10）動態成本月報和現金流量月報（11）無效成本管理-無效成本分類5設計成本管理（1）建議在保證產品品19、質的前提下，逐步開展限額設計、成本對標分析和設計優化評審，以減少無效成本限額對標三步法：1）確定限額對標指標；2）下達限額對標指標表（設計單位）；3）成本對標分析：對各項目的指標完成情況進行對比分析。設計階段成本優化評審要點：1）建立設計各階段成本優化評審要點；2）結合設計階段成果評審同步開展設計階段成本優化評審。（2）限額設計、成本對標的定義1）限額設計為滿足投資或造價要求，制定設計的限額控制值，進而指導設計工作開展的一種設計管理方法。2）經濟性技術限額指標為滿足投資或造價要求，制定設計的限額控制值，進而指導設計工作開展的一種設計管理方法。3）造價限額指標為滿足投資或造價的要求限定的成本限制20、值，如單方造價。4）成本對標將限額設計的執行情況與參考指標進行對比，形成對比成果。（3）限額設計、成本對標作業流程（4）成本管理體系設計階段主要優化點及價值說明（5）限額設計指標：建議分階段建立限額指標，由少到多，積累經驗，逐步完善（6）限額指標參考表：結合公司以往經驗，在滿足開發區域的建筑規范要求及公司品質要求的前提下，通過積累數據，逐步建立參考指標（7）項目限額設計指標制定項目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項目限額設計指標。各參與部門對限額設計指標承擔共同責任。工程成本管理部制定造價限額指標，工程部制定結構類技術限額指標，建筑規劃部21、（組）制定規劃相關限額指標，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標。應根據基于不同的設計階段制定不同的限額設計指標。各部門完成限額設計指標制定后，工程部組織相關部門就限額設計指標進行討論，形成一致意見，工程部在討論結論上修訂限額指標，形成項目限額設計指標表報批。項目公司各部門審核，執行總經理審批。（8）限額指標的下達項目公司建筑規劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）將審批通過的各階段限額指標通過設計任務書或設計合同下達給設計院，以指導其下一階段設計工作的開展。設計管理部門應在設計任務書或合同中給出明確的限額數值，要求設計單位開展限額設計，并約定相應檢驗方法、獎懲條款。在下達限額指標的同時，設22、計管理部門可參照以往經驗總結，就實現限額目標的技術措施、設計關鍵點與設計單位進行溝通，采用優化的解決方案，做到事先控制。對于成熟產品項目和創新產品項目，以及非成熟市場項目，限額設計指標可予以區別對待。（9）成本對標針對設計成果限額指標的實際完成值進行對比分析，并積累參數，為后續項目開發提供參考（10）成本對標及超標處理項目公司工程成本管理部開展成本對標工作，各階段方案、圖紙出來后，核查各項限額設計指標的執行情況，與項目限額指標進行比對，將成本對標結果形成成本對標表，上報項目公司、造價咨詢公司總部及片區執行總經理。根據成本對標表分析得出的超限額設計情況，項目公司工程部組織工程成本管理部、設計管理23、部門共同分析原因，探討處理辦法，必要時總工程師辦公室、建筑裝飾公司總部、財務部等給予相關的意見和技術支持。最終由項目公司工程部形成項目限額設計超標處理報告，報集團及片區總經理審批。原則上，有設計合同條款的，按照設計合同條款執行。項目限額設計超標處理報告審批通過后，執行處理方案。限額設計的執行情況與責任成本關聯的，按照責任成本作業指引執行。限額執行的最終結果和處理方式應報集團備案。（11）設計階段成本優化評審：對設計各階段影響成本的各種方案，在保證產品品質的前提下開展成本優化評審，提出優化建議（12）設計成本優化的原則1）嚴格流程在各階段設計過程中，各相關部門都應持設計評審流程開展設計評審工作。24、2）充分配合設計、成本等相關部門在產品決策的全過程都必須充分溝通、密切配合，多角度分析，以期最佳解決方案。3）方案優化在各階段設計和單項設計中，都應持續地開展方案優化工作，比較不同設計方案的所帶來品質、效果、成本、效益等方面的差異，同時還要考慮物業維護成本、客戶使用成本，從中選擇最優設計方案，兼顧長期利益和短期利益的平衡。4）外部資源協調項目公司應作好與外部設計單位溝通工作，著力取得設計單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設計合同中，將需要設計單位給予的工作配合事項和技術經濟指標要求予以明確，并可設置一定的履約獎懲措施。必要時，項目公司可聘請外部專家或機構進行設計成本優化。（13）設計成本優25、化的開展產品定位及策劃、方案、擴初、施工圖等設計評審前，設計主管部門應將設計方案或圖紙提前3天提交給工程成本管理部，工程成本管理部審閱方案或圖紙，并準備成本優化建議。設計評審會上，評審部門基于設計成本評審表，評審方案或圖紙是否與評審表中成本優化原理及優化方向相符，由工程成本管理部于設計成本評審表記錄評審情況，并注明相關問題。設計優化建議獲得批準后，相應設計責任部門負責建議的執行。方案或圖紙評審完成后，評審組織部門將設計成本評審表作為評審會議文件存檔。各項目開展成本評審時，工程成本管理部可結合項目情況，提煉評審要點，或對設計成本評審表提出修訂意見，提交給造價咨詢公司總部。造價咨詢公司總部基于各項26、目反饋意見，不斷修訂完善設計成本評審表。（14）建立各階段設計成果成本優化評審表，融合綠城經驗，以指導各項目開展設計階段成本優化工作6責任成本（1）責任成本主要優化點及價值說明（2）形成分工負責、有機協調的成本管理體系，提高全員的成本管理意識及水平（3）責任成本分級管理集團與項目公司簽訂項目成本管理目標責任書，確定項目公司成本責任及目標。項目公司分解項目公司成本責任及目標，與各部門簽訂成本管理目標責任書，確定各部門成本責任及目標。（4）集團標準責任成本指標庫的建立由運營管理部牽頭，造價咨詢公司總部、集團財務部配合制定責任成本指標庫。造價咨詢公司總部/集團財務部根據各專業公司/部門職責，將成本管27、理相關工作提煉成為責任成本指標。責任成本指標的要求：責任成本指標應為可量化或可執行的指標。責任成本指標要建立相應的指標說明和計算公式。運營管理部與集團各專業公司/部門討論相關責任成本指標，達成一致后形成集團責任成本指標庫。運營管理部與項目公司簽訂項目成本管理目標責任書時，根據項目進展情況，從集團標準責任成本指標庫選取責任成本指標。（5）項目公司責任成本管理成本管理目標責任書審批通過后，集團運營部組織項目公司簽訂成本管理目標責任書。成本管理目標責任書包括三個方面的內容：作業目標：將成本管理工作目標提煉成作業目標。成本目標：項目經審批通過的目標成本或分解到各責任部門的責任目標成本。控制要點：為完成項目責任目標成本應關注的要點。造價咨詢公司總部、集團財務部每年度對項目公司責任成本執行、完成進行監督檢查，形成檢查評價記錄。集團運營管理部根據造價咨詢公司總部/集團財務部的檢查評價結果對各責任部門進行成本責任考核。集團運營管理部將考核結果報集團審批，本體建設部或審計部結合成本責任考核結果，按集團相關規定進行績效考核及激勵。（6）建立針對項目公司及部門的責任成本考核指標和評估標準