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1、XX如何當好房地產新軍的參謀官,2,向房地產，進軍地產新生力已經初具規模,3,定義地產新軍,所謂新軍首次進入房地產領域進行項目開發的發展商，以及開發面積不足50萬平米的經驗欠缺型開發企業；屬于快速成長型企業，對房地產行業的求知欲強，具備較高的學習能力，對項目有較高的期望值；房地產開發經驗不足，對項目操作流程把控力不足，決策能力弱；對資金和人才的需求非常高；關鍵詞 首次開發、快速成長、經驗欠缺、資金、人才,4,XX服務的地產新軍企業掃描,5,XX服務的地產新軍企業掃描,6,XX服務的地產新軍企業掃描,7,新軍房地產企業特點速描,關鍵詞 經驗不足 關系取地 第二產業發展 利潤最大化 架構混亂 流程2、混亂,基于房地產市場高額利潤的驅使和一定的地方關系基礎而進入本行業，對房地產項目沒有足夠的開發經驗大部分企業已經擁有自己的支柱產業，擁有一定的資金來源，期望開拓房地產市場，構建本企業的另一產業關注項目開發風險，對現金流和利潤有很高的要求獲取的土地多處于二三線城市，專業人才的缺失成為企業的最大瓶頸，沒有團隊意識習慣沿用原有企業的經營架構和模式，不能適應房地產開發企業的矛盾突出，經常會出現大老板說了算的非正規管理模式管理層決策能力不足，執行層推進能力弱決策層容易落入執行細節，對項目開發流程沒有統籌意識,8,地產新軍的成長之路發展與困惑的遭遇戰,9,開發商容易進入的誤區,誤區一：我有關系，我怕誰？“3、關系地產”時代已經結束，中國房地產的規范化進程正在加快誤區二：受銷售情結影響，過于關注營銷環節而忽視了產品本身誤區三：企業盲目多元化，沒有穩定現金流產業的多元化會導致資金鏈的隨時斷裂誤區四：忽視企業研發能力的提升，對于行業長遠發展來說，產品研發的價值絲毫不亞于“土地”和“資金”誤區五：盲目擴張，無視風險的全國擴張必將帶來資金的嚴重壓力，順馳地產就真實的說明了盲目追求速度就等于追逐死亡。誤區六：產品單一，隨著國家對90平米和70%的限制，足以說明了以住宅開發為主的黃金時代已經過去，房地產企業需要向商業地產、旅游地產、休閑地產、教育地產、體育地產、工業地產等發展,10,誤區七：融資開發，隨著國際政4、策的更加規范，企業自有資金從30%調至35%，導致很多資金不足的企業不得不出讓土地誤區八：漠視未來，開發商往往只關注一個項目的拿地、立項、設計、施工、銷售周期。售樓處撤銷之日，就是企業死亡之時。往往未來對企業的發展會起到至關重要的作用 誤區九：財大氣粗，忽略利潤和成本管理的重要性誤區十：積重難返，對待現代企業管理制度態度暖昧誤區十一：天馬行空，漠視計劃和目標管理誤區十二：息事寧人，對客戶的過度維權行為一味退讓誤區十三：華而不實，人力資源管理與房地產實際業務脫節,開發商容易進入的誤區,11,老牌開發企業尚且危機四伏，新軍力量何去何從？面對高利潤，是按兵不動還是勇者無畏,向利潤進軍，抵御風險，如履5、薄冰 六大關鍵戰役，一決輸贏,12,發展的遭遇戰之 流程問題,土地獲取,定位規劃,營銷,工程施工,低成本、高利潤驅使下獲取土地，缺少前期研判對于項目后期開發風險預估不足地塊通常存在硬傷，且不具備位置優勢,對市場有簡單認識，但是缺少系統思考缺乏對專業公司的整合能力，容易被引導缺失對專業公司的評價能力專業能力不足導致決策力較弱,施工成本高工程質量把控不足工程進度控制力弱規劃的不斷調整導致的反復施工增加施工成本,有營銷情結，為了營銷而營銷往往無法達到預期的目標忽視銷售部門計劃性差，喜歡創意營銷對地產營銷認知度低一切以回款為第一目標,開發流程的規范管理是開發商有效把控項目的關鍵從土地獲取到產品設計，最6、后進入市場銷售，每個環節都不可忽視，而且環環相扣首次開發企業在這四個階段會被眾多問題困擾，往往知道關鍵步驟，但是對各個步驟的關鍵點缺乏認知。不能統籌監管關鍵節點并解決關鍵問題，項目往往會遇到障礙，無法順利推進,流程認知有限,知道關鍵步驟但對各步驟銜接缺乏認知對具體細節欠缺敏感度,13,發展的遭遇戰之 架構問題,非科學的組織架構必然導致較弱的管理能力企業在發展的初期階段一般都是邊做邊摸索，內部管理極不完善層級和職責的混亂管理導致內部意見不統一，決策只能依賴于關鍵人物,問題模式一：老板啥都管，一人說了算,問題模式二：老板關注大方向職業經理人對老板負責，集權式管理,沿用原有產業的管理模式對項目期望值7、高，但缺乏足夠的信心老板的學習欲望極強企業資金能力有限,企業有較現代的管理理念有過開發經歷，對項目有一定的把控能力有具備較高專業素質的人員承擔項目管理工作,X,X,14,發展的遭遇戰之 人的問題,專業人才缺失始終成為企業發展的瓶頸，人才的問題也始終伴隨存在于項目開發的整個過程當中企業在項目開發初期也通常不會關注對專業團隊的組建和培養專業能力的薄弱最終導致了決策能力的薄弱,招人，用人，留人是三大關鍵人的問題制約了項目和企業的快速發展,15,發展的遭遇戰之 資金問題,企業用于開發的自有資金有限，因此對項目啟動有時間要求，對銷售回款也有現金流要求項目啟動初期開發商往往只關注回款，現金流和高利潤一度成8、為項目后期開發的命脈。保證穩定的現金流成為項目開發初期的核心問題，開發商生死一線，如何安全度過這個危險期？企業容易被較低的地價沖昏頭腦，對后續的資金風險缺乏預期成本意識過強導致項目營銷價值發揮有限，無法做到利潤最大化,16,發展的遭遇戰之 開發理念問題,缺乏市場分析能力，沒有市場概念，抓不準開發的關鍵問題,聘請當地有開發經驗的員工,以顧問形式聘請外部人員,開發商領導的自身想法,迷信XX，認為XX方案解決一切,對外部建議疑心很重，猶豫不決,有什么問題？,有什么問題？,使XX承擔過多難以承擔的責任,使XX方案遲遲得不到完善落實,17,發展的遭遇戰之 執行力問題,對項目開發流程不熟悉,專業公司及資源9、整合能力弱,關鍵節點控制能力差,辦事效率低，影響合作、方案落實,企業執行力弱，影響合作,企業傳統、領導人習慣,18,小結,基于目標的管理體系，對可能出現的問題進行規避,新軍企業項目開發容易遇到的關鍵問題KPI,企業戰略層面,執行層面,老板總管模式,經理人總管模式,系統的流程認知有限,關鍵節點關鍵問題把控不住,迷信權威,決策層猶豫,專業人才缺失,專業團隊缺失,沿用企業傳統辦事方式,整合能力弱，執行力差,缺乏資金風險管理,如何保證穩定現金流,架構問題,開發理念問題,人的問題,資金問題,流程問題,執行力問題,19,如何當好地產新軍的參謀官XX服務模塊的新思考,20,幫助客戶明確目標 從項目目標到企業10、戰略目標,戰略目標,項目目標,走多元化戰略，開拓企業的盈利范圍將房地產業運作成為企業支柱產業完善企業組織架構，培養一支專業穩定的高效團隊,顯性：建立穩定的現金流項目 獲得可觀的利潤 降低開發風險 打造項目的行業影響力隱性：通過項目提升人員的專業素養 形成成熟的開發運營模式,21,基于目標XX如何做好參謀官,22,設計最合適的服務方式,點對點的問題導向服務以提交報告合格為目的，適合于成熟發展商合作保障項目成功、協助發展商成長的深度服務提供關鍵節點的過程服務，幫助團隊執行方案，報告只是表現形式之一更具價值的工作則是為發展商提供的后續服務上,成功超越項目層面對發展商而言：提升開發理念和決策能力，優化11、組織執行能力對XX：培養牢固的戰友關系、臂膀關系，帶來“忠誠”而不僅僅是“滿意”的客戶,23,提供“保障項目成功、協助發展商成長的深度服務”的關鍵環節,24,我們的服務角色,臂膀關系、戰友關系而不是單純商業關系不僅是點對點地提供單獨問題的解決方案，而是全程服務不僅是要一個“滿意”的客戶，而是塑造“忠誠”的客戶建立專業權威給予開發商更多的指導性建議，溝通工作方法和系統的專業知識，用專業素養把控開發商話語權建立平等話語權，主動要求于決策層對話，準確找到企業的目標和需要解決的問題立足于客戶角度，站在企業層面，替客戶找到最佳的解決方案,角色定位,建立信任,后續服務,提交報告,25,我們的服務 建立信任12、,加強XX品牌影響力 通過XX團隊的專業素養樹立品牌形象，立勢注意對對方背景的把握 關注企業背景，尤其是關鍵人物的個人特點對XX提供的服務內容和方式進行清晰界定 對我們能解決、能指導的和不能涉及的問題事先和開發商明確和關鍵人物溝通并建立信任關系溝通關鍵人物，保持有效溝通，通過前期的工作進一步通過確立信任關系，提升話語權,角色定位,建立信任,后續服務,提交報告,26,我們的服務 提交報告,不是簡單針對項目細節問題，而是方向問題 對于不成熟開發商，我們要把方向性的東西講清楚，對于細節在報告中要關注，但更多工作是放在后續服務中去協助開發商推進整個流程問題以及關鍵節點的把控 比如什么時候確定規劃設計院13、，什么時候接觸廣告公司 提供資源，比如規劃設計院介紹，廣告公司推薦溝通比報告更重要 開發商本身缺乏對房地產的知識，需要將難點、要點及時溝通，不想當然認為客戶都能理解提供附加服務 增強其知識基礎：比如樓盤考察、培訓 信心培育,角色定位,建立信任,后續服務,提交報告,27,我們的服務 后續服務,提供在不同假設條件下的多種方案 這類開發商可變因素較多，容易受外界影響而改變邊界條件，為提高工作效率，同時為開發商盡量多考慮，應當提供在不同假設條件下的多種方案報告和 成果之間的關系 對這類開發商，報告只是服務成果的一部分，工作過程當中要對開發商明確報告的作用 對于XX參與的工作環節要及時向開發商反饋成果，比如把工作環節做的工作內容和開發商傳真溝通等幫助開發商整合各種專業公司幫助開發商建立對專業公司的評價標準，主動為其整合可用的資源為開發商的決策提供合理建議不替開發商決策，但幫助開發商不斷提升決策的能力培養專業人員，為后期專業團隊的建設打好基礎,角色定位,建立信任,后續服務,提交報告,28,關于為房地產新軍做好參謀的幾點思考,我們要站在發展商企業運作的層面思考問題,我們要站在發展商立場審視我們提供的服務,我們要站在顧問的角度提升業務水平,