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1、能源投資集團公司母子公司管控與財務審計管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目錄第一章 總則1第二章 集團管控模式1第三章 管控基本原則2第四章 戰略管理3第五章 對外投資管理3第六章 業務運營管理3第七章 人力資源管理4第八章 財務管理5第九章 審計監督6第十章 審批權限控制7第十一章 信息控制7第十二章 附則9第一章 總則第一條 為科學合理地界定XX市能源投資集團公司（以下簡稱“能投集團”）與所屬全資、控股企業母子公司之間的權利、義務關系，建立規范的母子公司管理控制體系，促進能投集團可持續發展，根據能投集團實2、際情況，制定本管理制度。第二條 本制度是能投集團母子公司管理體系中的基礎性文件，各部門可以在本制度的框架內制定具體的管理制度和實施細則，但不得違背或超越本制度的基本管理原則。第二章 集團管控模式第三條 能投集團下屬各類業務處于不同的戰略地位、資源水平、發展階段等多種因素決定了能投集團對下屬業務采用復合型的管控模式。第四條 依據復合型的管控模式，能投集團根據下屬公司不同的業務特點和經營實際，確定對各公司不同的管理目標和管理重點。(一) 再生能源及新能源業務1. 管理目標：幫助其建立風險控制體系，積極扶持其發展，為集團發展培育新業務。2. 管理重點：1) 決定下屬企業的發展方向、目標；2) 協助進3、行業務開拓和市場的開發；3) 決定主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險；4) 在技能和資源方面全力配合和支持。3. 管理原則：以集權管理為主，加強對運營過程的監控。(二) 煤炭業務1. 管理目標：幫助下屬企業建立核心競爭能力；強化業務間的協同效應；發揮規模效應。2. 管理重點：1) 決定決定下屬企業的戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施；2) 協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系；3) 提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發、資金、政府關系等，并協助企業建立自已的核心能力。3. 管理原則：集權與分權相結合，既要促進發展與協同，還要增加靈活性與自主性。(三) 燃氣業務、控股電4、力業務、建設及民爆業務1. 管理目標：使下屬企業具有持續的盈利能力并實現規模擴張。2. 管理重點：1) 設定戰略和績效目標并嚴密監控；2) 在下屬企業需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持；3. 管理原則：適度分權管理，重點抓住戰略、投資、重要人事任免、財務。(四) 參股電力業務1. 管理目標：提高資產價值2. 管理重點：1） 密切監控盈利狀況及現金流，必要的時候，通過資產重組實現價值提升；2） 盡可能避免對集團技能和資源的消耗。3. 管理原則：相對分權管理，重點關注企業收益，減少對企業經營活動的干預。第三章 管控基本原則第五條 “內部程序”加“法定程序”原則在實5、施監控管理時，為確保能投集團股東權益和業務的實質性監控，必須堅持內部程序加法定程序。即先由能投集團通過內部程序形成決策意見，再通過子公司董事會等法定程序使能投集團的意志成為下屬公司的相應決議。第六條 分級管控原則能投集團實行“三級法人”管理體制。能投集團只負責管理二級法人單位；三級法人單位由二級法人單位按照集團總體要求進行管控。原則上，能投集團不干預三級法人單位的日常管理工作。第七條 本管理制度所涉及的主要是集團母子公司管理的實質性程序，法 定程序主要根據國家有關法律法規的規定履行相應的程序。第四章 戰略管理第八條 集團總部負責能投集團整體發展戰略規劃的制定、實施及效果評價。第九條 各下屬公司6、負責在集團整體發展戰略規劃的框架下制定本公司的業務發展戰略。第十條 集團總部負責對下屬公司業務發展戰略的實施監督、戰略實施效果評價，下屬公司負責業務發展戰略的實施。第五章 對外投資管理第十一條 能投集團的對外投資包括集團總部對外投資、子公司權限內對外投資、子公司權限外對外投資三種類型，采用分級管理的原則。第十二條 集團總部對外投資，由集團三大業務開發部門報集團黨政聯席會審批后實施。第十三條 子公司權限內對外投資，由子公司董事會審批后實施，集團三大業務開發部門負責備案與監控。第十四條 子公司權限外對外投資，報集團三大開發部門審核后，報集團黨政聯席會進行審批后實施，集團三大業務開發部門負責監控。第7、六章 業務運營管理第十五條 能投集團對子公司的運營管理包括計劃/預算管理、績效目標設定、運營監控等方面。第十六條 各子公司的年度計劃/預算統一納入集團公司的計劃和預算體系。第十七條 能投集團黨政聯席會負責確定子公司的年度經營目標、審批子公司計劃/預算、審批計劃/預算的調整。第十八條 能投集團企業管理部和財務部負責組織各子公司制定年度、季度和月度計劃/預算，并對計劃/預算的執行情況進行監督檢查。第十九條 每年年底，能投集團黨政聯席會在回顧該年度的戰略目標達成的基礎上，根據能投集團發展戰略目標的要求，確定第二年公司的年度經營目標，并分解為總部各部門和各子公司的工作目標和經營目標，作為計劃/預算制定8、的基礎。第二十條 經黨政聯席會批準的計劃/預算正式下達給各子公司，作為考核的依據。各子公司的績效考核指標，一律以黨政聯席會所確定的計劃/預算指標為依據。第二十一條 子公司每月以書面形式報告一次計劃/預算任務的完成情況。第二十二條 能投集團企業管理部及財務部應隨時監督檢查子公司計劃/預算的執行情況，每月撰寫子公司計劃/預算執行情況分析報告，及時發現問題、及時采取有效措施予以解決，以保證計劃和預算的順利完成。第二十三條 計劃/預算方案確定后，必須嚴格執行，能投集團各部門和子公司不得隨意修改。第二十四條 確有特殊情況需要調整計劃/預算方案的，必須經黨政聯席會討論通過。計劃/預算的調整一律以書面批復為9、準，在未接到書面批復以前，一律按原計劃/預算執行。第七章 人力資源管理第二十五條 能投集團對子公司的人力資源管理的關鍵點主要包括：子公司外派產權代表、高層管理人員和財務負責人的任免和管理。第二十六條 能投集團確定子公司的薪酬總額并嚴格控制，子公司在制定年度預算時應一并考慮薪酬預算。第二十七條 能投集團確定子公司員工編制數量并嚴格控制，子公司的員工基本信息及異動情況及時報能投集團人力資源部備案，人力資源部建立系統內人力資源基本信息庫。第二十八條 子公司的員工招聘，能投集團人力資源部給予指導，特殊人才的招聘可委托能投集團人力資源部進行。第二十九條 能投集團人力資源部負責對子公司的人力資源管理工作進10、行指導和監督。第八章 財務管理第三十條 能投集團對子公司財務管理采用集中化的財務管理方式。財務管理發揮決策支持和風險監控的作用，財務管理的目的是實現公司價值管理。第三十一條 公司財務管理的重心放在資金管理，重視現金流的管理、資金風險及資本成本。以價值創造，現金流創造為核心，實施財務控制：具體包括會計核算、資金集中管理、投融資管理、計劃和預算管理等方面。第三十二條 能投集團統一制定集團會計核算的基本原則和政策。子公司在財務部的指導下，結合能投集團實際和行業特點，在能投集團的財務管理制度框架內制定本公司具體的會計核算制度，但必需經能投集團批準后方可執行。集團統一財務報表格式。第三十三條 為了減少因11、分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉效率，節約資金成本，能投集團對子公司的資金實行集中控制，在能投集團設立資金結算中心，負責資金的集中管理。第三十四條 集團對資金管理實行收支兩條線，在協議銀行設立總賬戶，各子公司在協議銀行設立收入專戶與支出專戶。第三十五條 資金管理以預算管理為基礎，能投集團對子公司的沉淀資金規定其上劃，在預算的基礎上，對子公司的運營資金進行劃撥，以保證子公司的正常運營。第三十六條 子公司無對外融資、擔保決策權，融資由集團統一規劃，子公司可以直接向資金結算中心貸款或子公司上報融資計劃、方案建議，融資方案由能投集團統一籌劃和審批，審批后由子公司具體執行。子公司所有對外擔保12、，上報能投集團財務部審核后，經能投集團黨政聯席會審批后才能執行。能投集團發放的委托貸款或統一安排的借款，實行專款專用。第三十七條 外派財務負責人執行每季度定期述職和重大事項報告制度。第三十八條 子公司所有關聯交易，全部上報能投集團歸口管理部門和財務部審核。重大關聯交易經能投集團黨政聯席會審批后才能執行。委派的子公司財務負責人負責監控和及時上報重大關聯交易事項。第三十九條 對子公司實施預算管理，預算應符合能投集團長遠戰略規劃目標，避免短期經營行為。MBA論文 廈門婚紗攝影第九章 審計監督第四十條 能投集團設立審計工作部，代表能投集團行使內部審計監督的職責。第四十一條 對子公司進行內部審計工作，總13、部各部門應提供必要的支持，各子公司應予以配合。第四十二條 能投集團對子公司的下列事項進行審計：1. 預算內、外資金的管理和使用情況的審計；2. 經營者的經濟責任審計；3. 公司重大經濟案件的專項審計或審計調查；4. 經營管理和績效審計；5. 子公司的技改、基建、大修等工程項目的預算和決算；6. 子公司重大資產重組、兼并、收購、戰略投資行為的專項審計；7. 子公司風險與危機控制審計；8. 子公司法人治理結構問題評審；9. 內部控制制度的健全性和有效性審計10. 子公司的財務收支及其有關的經濟活動；11. 子公司執行公司統一財務會計制度情況；12. 下屬子公司總經理和財務負責人的離任審計。第十章 14、審批權限控制第四十三條 下列事項，需由能投集團決定，通過能投集團黨政聯席會審批同意后執行：1. 子公司章程的制定與修改；2. 子公司業務戰略的制定；3. 子公司的合并、分立、變更公司形式、解散、開設子公司；4. 子公司增資、減資方案；5. 子公司產權或股權的變動、轉讓、劃撥；6. 子公司財務預算、決算方案的決定；7. 子公司重大資產處置；8. 子公司對外投資決策；9. 子公司貸款、借款、擔保、抵押事項；10. 子公司高層管理人員的任免；11. 有關子公司重大經營管理信息的對外公開披露事項；12. 子公司薪酬總額；13. 需由能投集團決定的其他事項。第四十四條 下列事項，需子公司報能投集團業務歸15、口管理部門審核、經理辦公會審批：1. 子公司基建、技改和大修項目；2. 子公司固定資產的購置、調動和處置；3. 子公司投資性支出；4. 子公司重大合同；5. 需報公司審批的其他事項。第十一章 信息控制第四十五條 能投集團對子公司的信息控制包括管理者定期述職制度、財務信息報告制度、經營管理信息報告制度、重大專項事務報告制度、重大突發事件報告制度等內容。第四十六條 定期述職是能投集團管理層以會議形式對子公司經營者在述職期間職責履行情況、成功原因、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。（1） 述職人員范圍為各子公司16、總經理和財務負責人；述職對象為黨政聯席會。（2） 述職審議的依據為：公司發展戰略，年度計劃與預算，述職期間公司的經營狀況，各述職人員的職責等。（3） 述職期一般為一個季度。（4） 述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議，由業務歸口管理部門負責保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據之一。第四十七條 能投集團建立財務信息報告制度，以及時了解子公司的財務狀況，包括會計報表、財務預算執行情況、財務狀況分析報告、管理報表。（1） 子公司每月10日前向財務部上報本公司上月財務報表。（2） 子公司每月10日前向財務部上報本公司上月財務預算執行情況，同時抄送業務歸口管理部門。（3） 子公司每月15日前向財務17、部上報本公司上月財務狀況分析報告，同時抄送業務管理歸口部門。第四十八條 能投集團建立經營管理信息報告制度，以及時了解子公司的經營管理狀況。第四十九條 能投集團建立重大專項事務報告制度。如涉及以下情形，子公司應及時向能投集團相關部門報告。（1） 重大投資項目、業務重點調整、重要市場開發項目、重大經營決策、重大資金支出、重大合同簽訂等可能對子公司的生產、經營、管理工作產生現實或潛在的重大影響的事項；（2） 其他可能對公司在子公司的權益產生現實或潛在的重大影響的事項；（3） 政府及行業主管部門進行檢查、新聞媒體進行采訪、員工越級反映情況等可能對公司形象產生影響的事項。第五十條 如遇重大安全事故、職工集體上訪等重大突發事件，子公司應及時向能投集團分管副總經理或總經理報告，接到報告的領導應立即采取相應措施。第五十一條 對外公開信息披露由能投集團統一負責，子公司不得獨立進行對外重大信息的披露的相關內容。第十二章 附則第五十二條 本制度由集團公司企業管理部負責擬定、修訂和解釋。第五十三條 本制度自發布之日起執行。