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1、潤滑油公司實體績效職能系統與管理細則編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: XX潤滑油實體績效管理制度細則制定XX潤滑油實體績效管理操作辦法的目的在于：規定本公司企業實體績效管理工作的操作規程、實施細則以及模范工作法；為做好這項工作，提供相關的管理技術支持。第一條：績效管理的職能系統分類1、管理平臺系統。轄屬的單位有：公司人力資源部、公司財務管理部、公司績效管理部、公司總經理辦公室、公司審計處、公司綜合計劃處等。 2、業務支撐系統。轄屬的單位有：公司質量管理處、公司安全生產處、公司儲運中心、公司物資供應處等。 3、生產制造2、系統。轄屬的單位有：合成油脂廠、動力廠、油品調和廠、制桶灌裝廠、包裝材料廠等。 4、市場營銷系統。轄屬的單位有：公司銷售分公司等。 5、技術研發系統。轄屬的單位有：公司技術開發處、應用技術研究所等。 6、獨立經濟實體。轄屬的單位有：天津制桶廠、天津分公司、燕山分公司、武漢分公司等。第二條：關鍵業績指標（KPI）的定義KPI是Key Performance Index的英文縮寫，中文解釋為關鍵業績指標。KPI指標動態跟蹤業績提升的主要瓶頸，從而運用相關企業資源實現企業經營管理目標。第三條：“KPI”的規范模式：指標名稱指標定義設立目的計算公式相關說明數據收集數據來源數據核對統計周期統計方式第三條3、：經營管理目標責任書的格式格式見后第四條：XX公司“KPI”的分類XX潤滑油公司的“KPI”可設為五類： 1、職能實現類指標：體現公司對各經濟單元績效的基準性要求與理想期望，主要考察其現實活力與基本能力。具體地說：對管理平臺職能系統的經濟單元，其職能實現類指標設計主要由年度工作計劃分解而來：如人力資源部即可以“年度員工培訓計劃完成率、季度技工職稱評審工作計劃完成率、月專業技術人才招聘計劃完成率等”為“KPI”。對生產制造職能系統的各個車間，其職能實現類指標設計主要是由公司職能實現類指標直接切割下來的諸如：產值指標、成本指標、質量指標等； 對業務支撐職能系統的部門，例如品質保證部，其職能實現類指4、標設計既要有依年度工作計劃分解而來的內容：本年度ISO9000復審通過程度、季度投訴率降低計劃達成率、月產品質量提升指數達成率等指標；又要有由公司職能實現類指標直接切割下來的諸如：客戶索賠額度、一次檢驗合格率、客戶投訴率等指標。 2、業務提升類指標：體現公司對各經濟單元提升職能專業性的基準性要求與理想期望；主要考察人力資源能力開發方面的努力程度與由此造成團隊的可持續性發展能力。 這方面有兩種情況：一是各經濟單元通用的反映在人才資源結構優化水平方面的指標。諸如：培訓成績優秀率、企業雜志刊稿數量與質量、團隊能級結構達標率、團隊勞動生產率提升幅度等等。二是反映在各自核心優勢的形成與發展速度方面的指標5、。諸如：考核指標可設為：專利申報成功率與新產品產值的市場占有率（技術開發部）“有附加值的財務管理”形成的財務管理增值率（財務管理部）、產品質量提升幅度（生產制造廠）等等。 3、團隊建設類指標：體現公司對各經濟單元團隊管理、激勵的基準性要求與理想期望；主要考察內部管理水平與實體的團隊成熟程度。這一類指標是不用區分職能系統的。一般地說：考核指標主要有：員工滿意度調查指數、組織溫度測試、企業文化提升指數、管理創新加分、中心管理工作（如建立質量認證體系、“職業化年”競賽成績）落實情況、上級指令執行力度等。 4、健康運作類指標：體現公司對各經濟單元工作廉潔性與流程執行規范的基準性要求與理想期望，主要是考6、察內部財務運作的制度執行規范性與經濟活動廉潔程度。應當說，在這個問題上，各職能系統側重點可能不一樣，性質上不存在差別： 對管理平臺職能系統的部門如公司總經理辦公室來說，其考核指標可設為：財務預算執行情況、行政管理制度的執行情況等。對業務支撐職能系統的部門如物資供應部來說，其考核指標可設為：5萬元以上大宗采購的競標“擇優擇廉”情況、采購性價比監察結果等等。對生產制造系統的部門如某工廠來說，其考核指標可設為：公司內部的年度常規財務審計結果、第三方的抽查審計結果、負責人的離任審計結果等。 5、客戶滿意類指標：體現公司對各經濟單元在客戶（含外部客戶與公司內服務對象）反應的基準性要求與理想期望。主要是考7、察在終端用戶滿意度方面的努力程度與由此造成團隊的市場競爭能力。客戶可分為市場客戶與內部客戶兩類。由此產生不同的指標。具體地說：一是考察有內部服務功能的經濟單元對內服務水平的指標：針對各個職能部門服務性的員工滿意度調查、針對各個職能部門合作能力與態度的員工評價等。二是考察考核對象在外部客戶服務方面的指標：投訴次數、不滿程度、企業信譽傷害指數等等。 第五條：XX公司“KPI”的主題細化 對XX潤滑油公司來說，XX股份公司“重點在于考核邊際投入的邊際效益，固定資產投入與增值另行考慮”的思想是當然的績效管理主題。鑒于本公司實際情況，我們將其細化為： （1）對公司本部各職能系統的實體績效考核，主題在于考8、察各經濟單元“邊際投入（四項費用為主）的邊際效益”。 （2）對公司獨立經濟實體的實體績效考核，主題在于考察各經濟單元“以凈資產收益率（利潤為主）為核心反映的投資回報”。 （3）在確認設計下達給各單位（部門）實體績效考核指標體系的主題時：一要根據各經濟單元的具體職能，突出考核的關鍵，明確重點；二要要根據單位（部門）的具體職能，分出各個考核指標的主次（設主要考核指標、輔助考核指標等），要區別考核指標的性質（設基準性、理想性、預警性、信息性指標等），并按重要性賦予不同的權重，搭建結構。第六條：實體績效管理的流程1、實體績效管理體系的制定流程流程圖見后2、實體績效管理評估反饋流程流程圖見后（1） 月度評估反饋流程流程圖見后（2） 季度評估反饋流程流程圖見后（3） 半年評估反饋流程 流程圖見后第七條：“KPI”體系的反饋調整 1、“KPI”體系的結構組合調整每季度一次，每次變動的指標總量不得超過30。 2、“KPI”體系的指標權重分配調整每月一次，任何指標的權重都不得為零。 3、績效管理部門有責任至少每季度通報一次實體績效考核的結果并實施獎懲，以便于考核對象及時調整自己的組織行為，強化團隊競爭意識，培養健康的求勝心態。 第七條：解釋修訂 本細則修訂權屬公司績效管理部負責解釋。第八條：績效管理制度細則的實施 本制度細則自發布之日起生效。 XXXX潤滑油分公司 XX年11月15日