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1、招采實施注意事項-工作界面-授權調整-三會要求目錄1招標采購界面劃分招采運營要求招采實施注意事項1223目錄工作界面劃分 招標采購界面劃分 供方管理界面劃分 集采物資界面劃分招標采購界面劃分45執行|招標立項節點注意事項招標立項招標公告招標文件承諾函入圍單位審批1、計劃說明：招采規劃預留審批完成預算時間，確保最終審批完成節點在定標節點之內2、招標人員列表：常務副總為商務組組長；技術組、商務組各3人（技術標/商務標開標未滿足2部門3人及以上（商務開標必須招采經辦人+成本1人+法務或財務1人同步參加）3、招標立項附件及要求：招標技術類資料、設計類資料招標清單招標策劃會PPT供方管理界面劃分6集采物2、資界面劃分78目錄授權體系調整 權限調整原則 權限調整要點 權限調整及一事一議 管控要點-黃燈、紅燈12條線授權調整原則9區域集團參與招標啟動會、定標策劃會范圍：總包、精裝、景觀全部參與；其余500萬以上項目參與。10序號項目原授權內容授權內容調整1總包、精裝、景觀入庫審批審批到區域公司審批至控股2招標立項由招采發起，成本/招采審批總包、專業分包由招采發起，成本/工程/精裝審批（審批過程中需上傳清單、技術要求、進場時間等）39大類招標（精裝、景觀、市政、消防、樁基、支護、土方、門窗、涂料）審批到區域公司大區集團參與四個節點審批（立項、招標文件、入圍、定標）4入圍單位確認招采發起，成本/招采審批3、審批流程去成本，新增工程/精裝審批5總包定標審批至聯盟中心審批至控股，工程、精裝、產研不參與審批6非標事項審批至控股金額300萬，批到控股；金額300萬，批到大區（直屬批到控股）；授權調整要點11“一事一議”定義：僅用于因特殊情況不得不突破制度，且現有系統中無相應非標流程，須經控股審批決策的事項“一事一議”固化原則：將“一事一議”分結構梳理后，固化為具體業務流程的“非標審批”，審批層級自動上升（按金額劃分，300萬的非標事項審批上升兩級），如：不使用戰集采單位入圍單位非標審批；更改中標順序定標非標審批；申請使用全系列清單集采選用的非標審批 使用原則：“一事一議”流程原則上禁用，特殊情況，先與控4、股對接的前臺溝通后，再上“一事一議”流程授權調整及“一事一議”12序號原“一事一議”事項新流程固化1不使用戰集采入圍單位非標審批2申請直接委托直委非標審批3協議到期或跨區戰集采成果使用戰集采成果使用非標審批4主選清單外申請使用全系列清單集采選型非標審批5更改中標順序定標非標審批6報價超控制價，約談次低價單位7多標段兼投不兼中，約談次低價單位8付款調整合同付款非標審批9突破最低標準供方入庫供方入庫非標審批10價格調整新增“合同更改”審批11合同范圍變更12更換總包新增“更換總包”審批授權調整及“一事一議”黃燈：操作不規范的招標行為，黃燈預警。管控要點-黃燈紅燈12條線 紅燈：違反制度規定的招標行5、為，紅燈預警。招標方式選用不合理；招標小組成員設置不滿足制度要求；入圍單位不滿足入圍標準；入圍單位數量不滿足2N+2；二輪有效商務回標數量不滿足2N+1；招標過程隨意更改招標原則及范圍；供方推薦人參與清標、議標，未進行回避。技術標評審未出結果，就開商務標；跨越標價順序約談潛在投標人;擬定標價超首輪開標最低標價；超招標控制價或目標成本定標；分標段定標時，定標結果與招標方案中約定的“兼投兼中”、“兼投不兼中”規則不符。管控要點-控股無效成本20.21條目錄1招標采購界面劃分招采運營要求招采實施注意事項121516目錄招采運營要求 運營要求“三會”要求 檢查表 項目全景計劃 精裝啟動會要求17運營要6、求丨總包招標時間要求常規項目-基準工期：項目獲取后2.5個月完成總包定標進場（假設邀請招標周期30天，總包進場前至少準備10天，至少項目獲取35天時需要啟動招標，啟動前需完成總包單位考察、入庫事宜），如各業務集團內控版計劃前置，則以內控版計劃為準。18“三會”丨標前策劃會招標方案招標范圍采購方式入圍標準付款方式甲分包甲供材/甲指乙供交付標準回標次數評標方式定標原則招標計劃界面劃分項目概況標段劃分質量要求調差機制計價方式保證金供應鏈融資 意向投標單位序號內容注意要點1項目概況除常規“區位圖”“鳥瞰圖”“經濟技術指標表”羅列外，應關注場區“三通一平”情況及地上地下是否存在障礙物等。2招標范圍總包招7、標時不僅需做到細化本次總包招標范圍（土建、安裝、室外管線等），還需確定與其他甲分包單位的界面劃分：1、甲分包：與總包界面不重復，不遺漏，且符合專業規范及施工管理要求；2、甲供材：多為戰集采成果，根據實時的戰集采清單以及期限確定；3、甲指乙供材：建議每品類充分調研確保同級別同檔次且至少2至3家，不建議描述中出現“同等檔次”描述（后期總包提供非描述品牌，出現扯皮現象）；4、附件為成本標準合約界面1.0,2.0版本正在修改，待發布。3入圍標準1、不得低于入庫標準，維度齊全（控股發布為最低入庫標準，各區域集團也可設置更高要求的入庫標準），設置標準應與本次招標匹配；2、如需排除風險單位，可在入圍標準環節8、設置相應合理標準（屬地性業績、不良履約情況等），避免后期無依據排除擬入圍單位，帶來審計風險。4付款方式1、付款方式節點齊全（預付款、進度款、驗收款、結算款、質保金）；2、支付形式明確（現金轉賬、非現金支付（銀行承兌、商業承兌、ABS等如涉及）、抵房（如涉及）。19序號內容注意要點5交付標準毛坯交付、精裝交付，明確精裝交付是毛坯竣備精裝完工后交付還是就是統一精裝竣備后交付，以便于整體招標策劃及工期制定。6回標次數不得大于2次，且必須明確，需設置在不發生清單調整特殊情況二輪報價高于一輪報價的廢標條件。7評定標原則1、技術標：包含施工組織評審、項目管理團隊（明確具體人員）面試評審，并設置相應權重，明9、確技術標一次不合格機制（例如項目團隊面試不合格是否允許二次面試等）；2、評定標原則：合理低價法、綜合評分法（商務標權重90%，技術標權重10%，不建議采取綜合評分法）；3、多標段聯合招標，明確兼投兼中或者兼投不兼中原則，針對兼投不兼中情況，若多個標段最低報價均來自同一單位，則由其優先選擇一個標段，剩余標段由其他入圍單位根據報價由低到高順序議標，原則上中標價應與該標段原最低報價保持一致。若不一致，一事一議，須說明原因并經招標領導小組確認后上報控股集團審批；4、開評標順序：開技術標-評技術標-開商務標-評商務標。8界面劃分1、CG-3-09 標段劃分操作指引：6.1 根據運營分期劃分總包標段：原則10、上單一地塊內的招標項目劃分為建筑面積不超過15萬的一個標段；若同一地塊內，交付的時間間隔超過半年，可劃分為多個標段；2、根據工程要求及運營推盤節奏設定。9招標計劃1、整體時間滿足工程進場要求（含進場前準備時間預留）；2、答疑、回標環節建議充分預留時間。10質量要求1、根據工程管理部檢查體系（第三方過程評估、交付評估、整改閉環專項評估、安全文明專項評估）設定合理要求，且收集最新版本制度。2、驗收標準。“三會”丨標前策劃會20序號內容注意要點11調差機制1、調差范圍明確（鋼筋、商混、砌塊、）；2、調差原則明確（公式展示清楚，明確價格依據）。12保證金1、投標保證金：2019-7-11“區域集團聯席11、會議”要求投標保證金在建單位、合作結束但結算款未支付單位在當期投標時可不再繳納投標保證金，采用書面承諾函的方式，但第一次合作單位仍需繳納，投標保證金上限80萬元。2、履約保證金：戰略總包3%，非戰略總包單位是5%，依據實時要求為準（合同成本修訂中）。13意向投標單位此環節不要展示擬入圍單位信息，但線下需摸排意向單位數量及情況。“三會”丨標前策劃會“三會”丨入圍會入圍判定入圍單位數量入圍標準核實投標保證金入圍會內容調整序號內容注意要點1入圍單位數量入圍單位數量滿足2N+2（N為標段數）。2入圍標準核實1、入圍決策結果與入圍標準、單位實際情況（供方資料，含報名單位線下補充并由經辦人于入圍審批時補傳12、的資料）符合情況，特別關注如擬入圍單位為實際承包人模式，核實業績、產值一定為實際承包人的業績、產值非公司本身直營業績、產值，切勿混淆，重點關注入圍單位項目經理履歷情況；2、不允許單位報名資料本符合入圍標準而無實質理由審核不合格；3、不允許出現關聯關系單位同時參與同一單標投標；4、附件為入圍審核表，每一個維度清晰、量化。3投標保證金未按照保證金要求繳納或者繳納金額不足，需核實情況后廢標處理。4入圍會內容調整存在必須改變策劃會內容的特殊情況，必須在入圍會明確，并說明原因記錄在會議紀要中。“三會”丨定標會定標審核序號內容注意要點1詢標1、詢標順序（二輪回標涉及）：根據報價由低到高進行詢標；2、詢標對13、象：除最高價單位（二輪回標強制廢除最高價）外，其他單位需全部進行詢標。2評標1、技術標廢標無合理解釋（例如招標文件中未要求技術標面試人員要求，技術標評分時臨時要求；其他不合理理由），評標小組必須就廢標結果會簽；2、技術標不合格不允許開商務標；2、商務三比分析流于形式（如對比口徑不統一；數據缺失等），對超標數據必須作合理解釋及數據支撐。3定標1、無充足理由未按招標文件約定的評標規則確定中標單位；使用合理低價時，無充足理由不選最低價為中標單位；使用綜合評分法時，無充足理由不選最高分為中標單位；禁止單方面廢標。2、超控制價未流標或定標無一事一議申請;3、嚴控不合理低價中標。4要點執行情況策劃會、入圍14、會（如調整策劃會內容）確定的關鍵要點，定標會不允許改變。5未定標先進場線上定標流程未審批完成，不允許擬中標單位進場施工。詢標評標定標要點執行情況未定標先進場23序號序號招標階段招標階段檢查維度檢查維度問題點問題點1招標策劃入圍標準入圍標準低于入庫標準2入圍標準設置不合理，與本次招標需求（招標業態、體量等）不匹配3評/定標原則定標原則不符合制度要求（合理低價法，存在使用綜合評分法時技術標權重不符合制度要求（工程類招標商務標權重占比90%，技術標權重占比10%）4未明確回標次數（回標次數不得超過2次）5標段劃分標段劃分不合理6招標文件附件及內容招標文件內容不完整（缺失合同附件、技術要求、清單、時間15、安排、保證金要求、評標方法、支付方式等）、不交圈、存在錯誤。（補遺/答疑環節已修正可豁免）7招標文件中的技術標編制要求、技術標評分表內容、維度不一致8甲方限定品牌不合理（品牌約定范圍少于集采品牌范圍、超集采范圍約定品牌、應約定未約定品牌、僅約定非集采唯一品牌、約定品牌非同檔次等）9入圍入圍審核入圍決策結果與入圍標準、單位實際情況（供方資料，含報名單位線下補充并由經辦人于入圍審批時補傳的資料）不符關聯性排查入圍單位存在關聯性（股東、重要聯系人等一致）1011答疑答疑/補遺有疑問未回復，答疑內容不清晰、不準確、存在歧義，答疑文件投標單位未查看12評標開標未執行“開技術標-評技術標-開商務標-評商務16、標”13技術標技術標/商務標開標未滿足商務標開標未滿足2部門部門3人及以上（商務開標必須招采經辦人人及以上（商務開標必須招采經辦人+成本成本1人人+法務或財務法務或財務1人同步參加）人同步參加）14技術標評審1、技術標評標人員與招標方案不一致，且無授權；2、技術標打分與投標單位實際情況不相符；3、樣品評審不嚴謹（如涉及）；4、非全部技術標人員參與打分。15詢標未根據報價由低到高依次詢標；未對全部單位進行詢標（二輪回標時涉及，除最高價）16詢標人員不滿足至少2 部門（工程人員不參與）17商務標評審一輪回標后未強制淘汰最高價報價單位（如涉及二輪回標）18有效標不足未流標（不低于2N+1（N 為標段17、數）19商務標分析存在錯誤或深度不足（三比表對比口徑不合理、關鍵價格分析不深入、評標報告流于形式等）商務標分析存在錯誤或深度不足（三比表對比口徑不合理、關鍵價格分析不深入、評標報告流于形式等）20定標廢標線上應廢標而未廢標（包括不限于技術標不合格、招標范圍未變二輪回標報價高于一輪、招標文件中約定的其他廢標條款）21線上廢標理由不充分，未約談相應單位落實實際情況22定標結果中標價高于控制價23全過程招標過程嚴謹性招標過程相關附件缺失、有誤、未使用標準模板24決策結果與實施結果不一致（未按約談價格定標、招標策劃與對外公告、招標文件三者內容不一致等）25審批流程選擇錯誤檢查表新版“項目全景招標計劃表18、”取代原“招采天書”&“項目全景招標計劃監控表”新版項目全景招標計劃表，不再填寫“供應鏈融資”及“成本付款臺賬”等信息填寫6個關鍵時間節點（原4個考核節點不變）：立項、招標文件、入圍、回標、定標、單位進場建議各聯盟中心/直屬區域按此模板，給出各招標項“拿地至定標”的參考標準工期，供一線參考投后版和預備會版：投后版：拿地后15天內，完成所有招標項計劃編制和簽字審批；預備會版：預備會后15天內，可根據項目情況進行一次計劃調整并簽字審批每月更新，由大區聯盟中心收集審核（每月30號前）后，提報控股招采管理部前臺（期間有新拿地項目，拿地后15天內，單獨提報該項目全景招標計劃）24“項目全景招標計劃”模板19、|填寫要點25“項目全景招標計劃”模板1.標黃項為10大類控股重點關注的招標事項，其招標過程中4個關鍵節點（立項、招標文件、入圍審批、定標審批）審批到大區聯盟中心（其中，總包的入圍和定標須審批至控股大運營中心副總裁）；2.拿地后15天內，區域公司招采人員應結合運營節點完成項目招標計劃排布（所有招標項均須排出招標計劃）及審批（審批至上一組織層級招采負責人）；3.預備會后15天內，區域公司應完成對此招標計劃表的調整并審批至上一組織層級招采負責人（直屬區域須審批至控股招采負責人）；4.此表以項目為單位，在招采系統上線前，主要通過線下編制并由相關負責人簽字后，上報大區聯盟中心匯總并審核無誤后，報控股大20、運營中心招采管理部；5.各項目可根據實際情況，自行加行增添表中未列出的招標項（金額30萬以下，可不列），若項目無某項招標需求則該招標項可跳過不填（如二改、第三方維修等）；6.表中“建議招標方式”僅供參考，其中所有采用“直接委托”方式的招標項，須在啟動前與控股前臺對接負責人線下交圈，確認后方可發起“直接委托”的相關流程。要使用區集已有集采成果的，應事先與控股交圈確認。26精裝啟動會要求1、品牌、檔次選擇問題A、戰略品牌選的非戰略品牌。B、檔次選擇問題主要集中在墻地磚、涂料。C、檔次選擇一定是寫同檔次的，禁止國產、合資寫在一起。D、檔次選擇倒掛。2、銷售說辭A、不顯示產品LOGO的材料設備銷售盡量不要輸出品牌，對產品本體有明顯LOGO的(廚房電器、開關面板、潔具五金等)可以輸出品牌。B、輸出的品牌盡量寫集采內所有品牌及同等檔次。（如燈具寫歐普、佛山照明、陽光照明及同等檔次品牌）