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1、房地產成本管控系列（二）房地產成本管控之事先控制房地產成本管控之事先控制目標成本目標成本 目錄 content一、目標成本概念和作用二、目標成本管理內容 三、目標成本的基礎工作四、目標成本形成原則五、目標成本測算要點六、目標成本的編制 目錄 content七、目標成本的審批八、目標成本的責任分解九、目標成本的動態管理十、目標成本的調整十一、目標成本的考核十二、標桿房企目標成本管理案例分享目標成本概念和作用1、概念：目標成本是公司基于市場狀況，并結合公司的經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定，且經過努力所要實現的成本指標。它是成本測算與目標管理方法相結合的產物，是成本執行過程中檢查、預警2、以及考核的主要依據。目標成本概念和作用2.作用：目標成本管理的作用在于心中有數,“算了再做”而不是“做了再算”為開發決策提供依據提前鎖定投資合理確定銷售價格加強成本的計劃性預測投資效益目標成本管理內容目標的確定目標的確定與與控制控制兩方面兩方面編制目標成本分階段對目標成本進行檢查、修正實際成本與目標成本進行比較，對目標成本進行后評估目標成本的基礎工作序號主要工作工作內容責任部門參與部門支持文件1建立標準成本核算科目結合有關規范、行業習慣和公司經驗做法，形成項目開發成本標準科目表，界定清楚各科目內容，作為公司各開發項目成本控制與分析對比的基礎成本部財務部及其它相關部門標準成本科目2完善各項規章制3、度明確成本管理工作職責，保證目標責任的落實；明確影響成本的主要環節的操作流程，保證實際成本不會出現大的偏差；建立有效溝通方式，明確溝通節點與內容，保證成本信息的通暢和控制力的發揮制度編制部門/公司各類制度和流程3建立成本指標庫通過充分市場調研和經驗總結，整理出各類成本數據庫，指導成本測算成本部設計部、項目部、工程部成本數據庫4建立產品標準庫通過充分市場調研和經驗總結，建立產品標準庫（包括主要材料設備品牌參數及主要技術經濟指標）設計部工程部標準產品庫5成本管理信息軟件為提高工作效率，實現信息共享與知識積累，應采用專業工具軟件，明確利用軟件完成的基本功能與處理的信息，軟件操作和使用人員的分工、培訓4、與授權成本部財務部及其他相關部門ERP系統目標成本的形成原則原則一：營銷、設計、成本等多部門協同與整合原則一：營銷、設計、成本等多部門協同與整合項目總經理對整個項目經營數據總體權衡營銷部提供可售面積數據及相關售價測算數據設計部提供規劃指標數據成本管理部測算開發成本財務管理部根據上述數據提供相關利潤、收益率數據 目標目標成本形成成本形成基于收益視角實現多部門協同目標成本的形成原則原則一：營銷、設計、成本等多部門協同與整合原則一：營銷、設計、成本等多部門協同與整合其次營銷與成本要基于客戶關注價值點達成一致，識別目標客戶的敏感點并按照由高到低的順序排列，指導成本的具體投放；首先營銷與設計要基于客戶需5、求在產品定位層面達成一致，明確到底需要生產什么樣的產品來滿足這些客戶；最后設計與成本要基于客戶需求及客戶敏感點，在限額設計方面達成一致，將項目目標成本轉換為可以在設計階段操作的指標限額，保障成本目標可執行。房地產企業特別需要建立營銷、設計、成本三大專業部門之間協同的工作機制，形成設計牽頭、營銷主導、成本監督的管控機制。目標成本的形成原則原則二：明確編制依據，形成成果指標，確定決策模型原則二：明確編制依據，形成成果指標，確定決策模型目標成本編制，還需要確定目標成本V1、V2、V3等版本的編制依據和標準。編制依據具體需要明確四大內容：即產品經濟性內容、相關成果及成果指標、決策模式和參與部門。以“項6、目產品組合為例“p 其成果是“最盈利的產品組合”；p 評審的成果指標是“盈利能力對比表”；p 參與部門是“設計、成本和營銷”p 時間是“在概念規劃初期”。目標成本測算要點1 1、聚焦價量原則，關注系數和綜合造價、聚焦價量原則，關注系數和綜合造價成本測算是目標成本的開始，在成本測算實踐中，地產企業主要采用“價量原則”（“量”即工程量），通過建筑面積乘以系數得出。比如：測算門窗工程的目標造價窗地面積比窗地面積比Ac/Ad表表采光采光等級等級側面采光側面采光頂部采光頂部采光側窗側窗矩形天窗矩形天窗鋸齒形窗鋸齒形窗平天窗平天窗民用民用建筑建筑工業工業建筑建筑民用民用建筑建筑工業工業建筑建筑民用民用建筑7、建筑工業工業建筑建筑民用民用建筑建筑工業工業建筑建筑1/2.51/2.5 1/2.51/2.51/31/31/31/31/41/41/41/41/61/61/61/61/3.51/3.51/31/31/41/41/3.51/3.51/61/61/51/51/8.51/8.51/81/81/51/51/41/41/61/61/4.51/4.51/81/81/71/71/111/111/101/101/71/71/61/61/101/101/81/81/121/121/101/101/181/181/131/131/121/121/101/101/141/141/111/111/191/191/18、51/151/271/271/231/23 門窗工程量=“建筑面積”“系數”（窗地比）目標造價=門窗工程量“單價”其中“系數”和“單價”是難點。目標成本測算要點1 1、聚焦價量原則，關注系數和綜合造價、聚焦價量原則，關注系數和綜合造價依據本階段總平面圖及技術指標形成項目規劃指標表；與設計及營銷等相關部門，通過會議形式討論溝通，形成產品建造標準依據相關指標和信息，按照產品測算建安費用；依據相關指標和信息，測算非建安費用；匯總建安費用和非建安費用，形成目標成本匯總表。第一步第一步目標成本測算過程并不復雜，一般分為五步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步目標成本測算要點2 2、使用使用“9、目標成本測算表目標成本測算表”，關注規劃指標和建筑標準，關注規劃指標和建筑標準以綠城為例萬科測算前先填寫“當期規劃指標表”和“各類產品建筑標準表”對于道路、綠化用地等景觀規劃指標應明確，從而為成本測算提供準確的計算指標。以萬科為例在工程目標成本測算中分為項目工程成本測算和非工程成本測算。p 項目工程成本測算方面，總體規劃指標確定前提下，工程目標成本依據“工程測算表”來測算，規劃了多類產品的項目，按照產品類型進行測算；p 非工程目標成本則按照“土地、前期、間接和期間費用測算表”進行測算。目標成本測算要點3 3、跨期和不同產品類型工程分攤成本測算跨期和不同產品類型工程分攤成本測算以綠城為例項目規模10、較大或分期開發時，目標成本測算表中的地價應該按各期或各產品類型的占地面積分攤（當期公共用地按各產品類型的可售比分攤）。可售商業為獨立核算對象時，應作為一種產品類型單獨計算其主體建安成本和收益。目標成本測算要點3 3、跨期和不同產品類型工程分攤成本測算跨期和不同產品類型工程分攤成本測算以綠地為例（如圖），按不同產品乃至住宅產品不同樓層都進行了詳細的分攤成本測算。目標成本測算要點3 3、跨期和不同產品類型工程分攤成本測算跨期和不同產品類型工程分攤成本測算萬科對于多期開發的項目，在首期測算時填寫“總體規劃指標表”，以便于采用其中的規劃指標值進行跨期分攤成本的測算，跨期成本的分攤，主要在于地價的分攤。11、萬科地價分攤原則在于按各期或產品類型的占地面積分攤，跨期或當期中的公共用地按各期或各產品類型的建筑面積比例分攤，以形成地價分攤比例系數來分攤總地價。會所、湖區、幼兒園的占地面積則按各期的建筑面積比例分攤給各期。目標成本測算要點3 3、跨期和不同產品類型工程分攤成本測算跨期和不同產品類型工程分攤成本測算不同的產品類型，可根據各自的可售面積和容積率計算出分攤基數，通過分攤基數比例分攤當期總地價。地價之外的其他跨期成本分攤，通常包括紅線外的市政設施費用、項目總體勘察設計費、園林環境費、會所、學校、幼兒園等配套設施費。這一類跨期成本分攤項可按各期建筑面積或占地面積分攤給各期，在進行跨期分攤成本測算時，12、盡量做到測算依據充分，測算科目明細詳盡。原則仍然是誰受益誰分攤，而對于分攤至“后期”的成本，在后期規劃指標確定后，可再按建筑面積比例具體拆分到二期、三期等等，直到在最后一期項目規劃確定后分攤完畢。不同的產品類型，可根據各自的可售面積和容積率計算出分攤基數，通過分攤基數比例分攤當期總地價。4 4、公攤面積費用及期間費測算公攤面積費用及期間費測算萬科成本項中的地價及紅線外市政設施費等可直接從萬科成本項中的地價及紅線外市政設施費等可直接從“地價分攤表地價分攤表”及及“跨期成本分攤表跨期成本分攤表”中引入。中引入。萬科的公攤費用和期間費測算分為六類020103050604六類開發前期準備費園林環境配套13、設施開發間接費土地成本期間費用目標成本測算要點目標成本測算要點4 4、公攤面積費用及期間費測算公攤面積費用及期間費測算測算開發前期準備費的原始指標應根據規劃指標表中的數據靈活采用，避免籠統的使用項目建筑面積指標測算景觀、公共地塊等的成本值。如規劃指標表中已填報了“重要公共綠地”為9000，測算公共綠地景觀設計費時，直接用該面積值作為測算依據即可，而不宜用建筑面積、占地面積等更籠統的指標；測算三通一平、臨時設施費用項時，應將場地情況、擬定做法等測算依據填寫完整。目標成本測算要點4 4、公攤面積費用及期間費測算公攤面積費用及期間費測算u 此外，開發間接費中的行政費用、資本化利息和期間費用中的管理費14、用都由財務提供。u 測算配套設施費用項的時，應注意車位成本，地面車庫、架空層車位、地下車庫有產權可銷售時應作為獨立的核算對象，如前述測算表的相應描述。u 測算園林環境成本時，根據規劃指標及景觀控制目標確定各項科目成本。目標成本的編制從當前優秀房地產企業目標成本編制的實踐來看，往往會對從投資拿地到項目后評估每個階段的目標成本都有明確規定，包括參與部門和編制的重點，并將目標成本編制明確分解為：土地版、啟動版、定位版、方案土地版、啟動版、定位版、方案版、擴初版和施工圖版版、擴初版和施工圖版。目標成本的編制各階段目標成本編制要求各階段目標成本編制要求拿地階段產品定位階段方案設計階段擴初設計階段施工圖階15、段拿地階段成本預測產品定位階段目標成本方案設計階段目標成本擴初設計階段目標成本施工圖階段目標成本各階段目標成本編制要求目標成本的編制1 1、拿地階段、拿地階段目標成本的編制2 2、產品定位階段、產品定位階段目標成本的編制3 3、概念方案階段、概念方案階段概念方案階段，目標成本的制定需要強調策劃思維，核心在于通過項目策劃及產品策劃，實現貨值的最大化。強調在設計工作開展之前，結合營銷定位報告，對概念設計多方案組合初選進行成本匡算，通過對各類型產品的成本配置模塊進行經濟性測算和比選，找出盈利最大化的產品組合，形成對下一步設計工作的限額控制指標。該階段目標成本編制，一般會在營銷定位后10個工作日內提供16、成本測算初稿，以供決策參考；項目定位通過后5個工作日內，編報完成概念階段的目標成本（V1版）正式稿。3.1 概念定位階段重策劃，強調貨值最大化目標成本的編制3 3、概念方案階段、概念方案階段這個階段目標成本測算的關鍵點在于對產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地標高方案等四大方案進行管控，控制了這四大方案的目標成本測算，概念階段的目標成本編制就基本不會有太大的偏差。除此之外，還應包括關注交通、功能分區、景觀分析等，以及對建筑平面、戶型結構、主要設備、停車方式及比率等的可行性及經濟性進行預研究。3.2 編制要點3.3 編制依據目標成本的編制3 3、概念方案階段、概念方案階段（1）項目地塊17、紅線內外情況、政府規劃要點等信息；（2）客戶品類、產品類型、面積指標、戶型配比、預期售價；（3）區域內同檔次或相似產品的成本構成及價格水平；（4）已結算類似項目的含量及造價數據；（5）項目風格及主題、重大技術解決方案；（6）成本配置標準化規劃體系。3.3 編制依據目標成本的編制3 3、概念方案階段、概念方案階段營銷建議根據產品組合盈利方案快速進行成本測算項目定位成本適配測算設計指引概念設計方案目標成本（V1版）在設計工作開展之前，按項目總體經營要求和市場定位，給出一個相對寬松的成本控制區間范圍，以便于營銷形成設計指引，并對概念設計單位交底。用途目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段418、.1 方案階段重指標，限額設計是關鍵目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段方案階段的目標成本編制，要強調對概念階段確定指標的承接，其中，做好限額設計是關鍵。在該階段，成本策劃應該事先下達上一階段所形成的限額設計指標，列入方案設計任務書，并在方案設計的階段性成果形成過程中進行同步成本測算、評審與驗收，而后依據最終完成的規劃及建筑設計方案編報目標成本測算表，并形成對下一步設計工作的限額指標分解與下達。4.2 編制時間目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段l 該階段目標成本編制一般會在取得方案審查意見書后15天內完成。l 由研發部明確技術指標和建造標準，在此基礎上，造價部對啟動版19、目標成本進行優化。l 方案階段的目標成本就是基準版目標成本，是執行版目標成本對比的基線。4.2 編制時間目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段4.3 編制要點目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段該階段重點要對建筑方案、安裝方案、結構方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建筑節能方案等形成標準化的管控。具體控制包括建筑（體形、立面、平面、功能分區、節能方案）、結構形式、結構布置、建筑裝飾（交樓）標準、統一構造做法、地下室、景觀軟硬景基本布局，供水、供電、消防、排水、智能化工程方案等。4.3 編制要點目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段4.4 編制依據目標成本的20、編制4 4、方案設計階段、方案設計階段（1）項目定位階段目標成本測算表；（2）現場地塊地質條件及地基詳勘報告等補充資料。（3）經政府審批的規劃設計指標及規劃設計方案；（4）政府現行的房地產相關收費標準。（5）財務部提供的行政費用、資本化利息及期間費用。（6）以往類似項目的造價指標和項目所在地的市場價格信息。4.5 編制步驟目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段規劃設計多方案初稿不同方案間成本經濟性測算分析與比選規劃設計方案目標成本（V2版）責任控制指標分解與下達。依據此階段目標成本（V2版）應形成目標成本控制責任書，利用單價指標、含量指標、百分比指標等可控方式進行合理拆分，由各部門負21、責人簽字后下發各責任部門執行，并以此指導設計、招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理，以及對責任部門進行考核。此階段目標成本審批完成后5個工作日內，應錄入成本管理軟件，并在當月成本信息月報中反饋該項目動態成本。4.6 用途目標成本的編制4 4、方案設計階段、方案設計階段分解出約束擴初及施工圖階段的目標成本控制指標，以指導設計、招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理。目標成本的編制5 5、擴初階段、擴初階段5.1 擴初階段重體驗，客戶價值要彰顯目標成本的編制5 5、擴初階段、擴初階段擴初階段的成本編制要強調客戶體驗、客戶價值的彰顯。具體執行時，事先下達上一階段所形成的限額設計22、指標及責任成本費用控制額度，列入擴初或施工圖設計任務書中，并同步配合擴初階段和施工圖設計過程中主要材料設備選型及安裝方式的成本測算、評審與達標驗收，平衡目標成本總額度在各成本模塊間的二次分配，盡量在實現目標成本總量控制的前提下完成對目標成本的優化和修訂，并進一步分解為合約規劃來指導采招、合同及現場成本控制等實際業務。5.2 編制時間目標成本的編制5 5、擴初階段、擴初階段l 從時間節點上來講，要在初步設計完成15工作日內完成目標成本的編制；l 由工程部提供現場的施工方案，由研發部提供擴初設計圖，并進一步細化技術指標和產品建造標準；l 由造價部在方案版的基礎上完成擴初版目標編制。5.3 編制要點23、5 5、擴初階段、擴初階段目標成本的編制l 該階段需要進行成本敏感性分析，通過成本的二次不均衡分配，實現成本的最佳投放。l 在這個過程中，真正實現以客戶價值為導向，明確客戶價值排序與成本額度分配的優先次序關系，達到目標成本中營銷、設計及成本的平衡與均好，實現成本和客戶價值的最優對應關系。目標成本的編制5 5、擴初階段、擴初階段目標成本的編制5.4 編制步驟5 5、擴初階段、擴初階段目標成本的編制擴大初步設計多方案初稿不同方案間成本經濟性測算分析與比選客戶價值排序與成本額度優先分配關系決策清單擴大初步設計定案目標（修訂）成本（V3版）目標成本之合約規劃額度分配（含簽證、變更率上限指標）。實施該階24、段應遵循對已批準目標成本（即V2版）總額不突破，各成本模塊間可根據客戶價值排序與目標成本額度內優先配置的適配關系予以內部調劑。完成此階段優化及修訂后的目標成本，將作為最終控制項目實施全過程成本支出的依據，并據此形成合約規劃分配額度值，以做到在合同審批及執行中即時揭示合同實時造價與目標成本限值的對比控制關系，定期動態反饋。6 6、施工圖設計階段、施工圖設計階段目標成本的編制目標成本的審批目標成本的責任分解目標成本的責任分解目標成本的責任分解目標成本的責任分解目標成本的責任分解目標成本的責任分解目標成本控制責任書的相關說明目標成本控制責任書的相關說明 目標成本控制責任書是目標成本管理的配套實施文件25、，通過成本責任的劃分和過程管理，確保成本目標得以控制。目標成本控制責任書包括兩部分內容：總體文件：編制依據及說明、項目開發總目標(項目概況(總體規劃指標、當期規劃指標)、經營目標、銷售目標、開發計劃、成本目標、成本分攤計劃、資金計劃)、各部門的作業目標。各部門的責任書：主要作業目標、作業時間目標、成本目標(作業成本與牽頭控制成本)、控制要點、資金計劃；1目標成本的責任分解目標成本控制責任書的相關說明目標成本控制責任書的相關說明 作業成本是指業務部門為完成本部門與項目有關的作業活動，而獨自花費的成本支出，這部分成本不構成產品的實體性成本。作業時間成本是為控制各責任部門占用的關鍵線路時間，而將作業26、時間成本化，可體現為資本化利息的分配，衡量標準為該部門占用關鍵線路的作業時間占總作業時間的比例23牽頭控制成本為各責任部門組織其他部門共同控制的產品實體性成本，如地價、主體建安、基礎配套工程等。確定牽頭控制成本的原則：對哪些項目成本具有控制性的影響力。目標成本的責任分解目標成本控制責任書的相關說明目標成本控制責任書的相關說明 45營銷費的控制包括開發間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”，分期開發的項目應分期確定總體和分期目標，并嚴格控制。“營銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部27、負主要控制責任，并將樣板間裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一。“銷售費用”應結合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃目標成本控制責任書由成本部負責編寫，初稿完成后反饋到設計、工程、營銷、項目部、總經理、集團各部門等各責任部門討論、修改，達成一致并經總裁審批后，作為公司綱領性文件下發到相關責任部門執行目標成本的動態管理成本動態管理的兩種態度：成本動態管理的兩種態度：目標成本的動態管理1、招投標階段2、施工階段3、竣工階段管理重點管理措施支持文件目標成本的動態管理1.制定管理制度和流程2.召開成本分析會3.定期成本和工程檢查4.二次優化設計5.兩階段招標法6.多方案比較28、和論證7.事前估價8.一單一估、月結月清、提前預警9.推行標準化（包括招標文件和合同文件）10.加強結算審計11.加強信息化管理，采用 ERP管理軟件1.招標采購管理流程2.成本月報數據庫月報3.成本動態控制表4.成本季度檢查制度5.設計變更管理辦法6.現場簽證管理辦法7.設計變更臺賬8.現場簽證臺賬9.標準化招標文件及標準化合同文件10.后評估報告1.材料的選型2.投標單位的選擇3.招標文件與合同文件的編輯與審核4.評標分析與合理定標1.設計變更的控制2.現場簽證的控制現場有效的管理（包括合理安排施工工序、施工計劃等）1.結算價格的合理性2.竣工驗收的及時性3.結算資料的完整性4.后評估工作29、目標成本的動態管理目標成本動態管理的相關說明目標成本動態管理的相關說明 設計部應從方案階段開始材料策劃工作，并逐步深入，在施工圖完成時，完成材料選定，必要時確定樣板，供招標工作參考12過程中可借助外部資源（如咨詢公司）協助進行動態管理3限額招標，限額采購，投標報價和合同價應與目標成本作及時的對比，對超出目標成本的推行一票否決制，強化約束目標成本的動態管理目標成本動態管理的相關說明目標成本動態管理的相關說明 各責任部門負責建立臺帳，統計匯總本部門的成本費用情況。如采購部負責開發報建費用、設計部負責設計費、營銷部負責營銷費用、成本部負責合同價和合同變更、工程（項目)部負責現場變更簽證費用45每月定30、期報告和產生重大變化時的不定期報告，對成本變化加強預警要加強信息化管理，在條件具備時采用成本管理信息系統實現成本動態監控。各部門將所負責的成本相關信息錄入系統，成本管理部審核匯總，形成每月成本動態報表目標成本的調查地產企業對待目標成本調整有兩個態度：一類是目標成本一旦制定就不允許調整，視為不可逾越的高壓線；另外一類則認為目標成本本身就不合理，調整起來很頻繁。那么，目標成本究竟能不能調？目標成本是允許調整的，但需要建立調整的機制，包括：一、要分階段明確目標成本編制依據，保障基準版的目標成本準確、合理；二、要根據目標成本預警、強控機制觸發目標成本調整機制，具體要基于成本科目設置不同預警、強控指標，31、保障成本執行過程中可以靈敏的反映科目目標成本是否存在突破風險；三、要在目標成本調整時，基于收益視角來評估是否允許追加和調劑。目標成本的調查目標成本的調整調整的原則調整的權限1、除重大原因外，盡可能避免目標成本的調整；2、先審批再實施；3、重大事件及時上報；4、價值優先的原則；5、依據充分，資料齊全；1、下屬公司審批流程：申請部門各職能部門評審分管副總總經理2、集團審批流程：集團成本管理部集團對口各職能部門集團分管副總裁集團財務總監總裁審批流程其 他1、審批通過后立即錄入ERP系統；2、審批結果應立即通知相關部門按審批的內容實施；3、所有審批資料均報集團備案。1、變動總額總目標成本的1%或單項變32、動額100萬時，由下屬公司總經理審批；2、變動總數總目標成本的1%或單項變動額100萬時，報集團總裁審批；目標成本的調查目標成本調整的相關說明目標成本調整的相關說明 成本管理部負責監控成本動態，如發現項目成本可能超出成本控制目標，應及時分析超目標原因，提出降低成本的措施，確保項目目標成本的實現12因設計變更、營銷要求、政府因素、建筑市場價格波動等原因造成目標成本需調整時，成本管理部須收集有關依據，按要求編制調整后的成本測算。同時要分析對比調整后的成本測算與上一版的差異，在測算說明中列出主要變化、對測算表中變化的內容、數量和單價做出標識；必要時需進行某項目內容的價值分析，作為成本測算的支持材料調33、整后的目標以及相關的調整（如交樓標準、售價、利潤目標等）申請經各級審批，最終報總經理或總裁批準34目標調整如獲批準，必須及時錄入信息系統；若規劃指標有所調整，同時錄入信息系統中項目概況部分，保證最新版成本目標與規劃指標的對應目標成本的調查1.招投標階段2.施工階段3.竣工階段1、招投標階段2、施工階段3、竣工階段管理重點管理措施支持文件目標成本的動態管理1.制定管理制度和流程2.召開成本分析會3.定期成本和工程檢查4.二次優化設計5.兩階段招標法6.多方案比較和論證7.事前估價8.一單一估、月結月清、提前預警9.推行標準化（包括招標文件和合同文件）10.加強結算審計11.加強信息化管理，采用 34、ERP管理軟件1.招標采購管理流程2.成本月報數據庫月報3.成本動態控制表4.成本季度檢查制度5.設計變更管理辦法6.現場簽證管理辦法7.設計變更臺賬8.現場簽證臺賬9.標準化招標文件及標準化合同文件10.后評估報告1.材料的選型2.投標單位的選擇3.招標文件與合同文件的編輯與審核4.評標分析與合理定標1.設計變更的控制2.現場簽證的控制現場有效的管理（包括合理安排施工工序、施工計劃等）1.結算價格的合理性2.竣工驗收的及時性3.結算資料的完整性4.后評估工作目標成本的考核 目標成本相對變動率目標成本考核的兩個指標 目標成本絕對變動率公式一：（項目i單方動態成本x項目i可售面積）目標成本相對變35、動率=-1 x100%（項目i單方目標成本x項目i可售面積）公式二：（項目i單方動態成本-項目i單方目標成本）x項目i可售面積 目標成本絕對變動率=x100%（項目i單方目標成本x項目i可售面積）目標成本的考核考核要素責任部門配合部門考核部門考核指標一級科目二級科目三級科目項目開發成本建安工程費設計部銷售部分管領導規劃設計周期設計部工程部成本部成本部每平米鋼筋/砼含量工程部成本部項目部招標領導小組招標比率/最低價定標比率設計部項目部成本部變更比率項目部工程部成本部簽證比率成本部工程部結算審核小組結算錯漏率基礎設施費項目部工程部成本部每平米基礎設施費比率公建配套設施同“建安工程費”開發間接費項目36、部工程部財務部每平米間接費比率重點關注目標成本的考核考核要素責任部門配合部門考核部門考核指標 一級 科目二級科目三級科目銷售費用營銷部客戶事務部財務部每平米銷售費用/每平米廣告費用/人均銷售員面積管理費用各部門/集團財務部人均行政費用/每平米管理費用/人均銷售收入財務費用項目部財務部集團財務部EVA指標稅金財務部/集團財務部實際繳納稅率重點關注目標成本的考核目標目標成本考核相關說明：成本考核相關說明：項目結束后，由成本部牽頭組織設計、工程、營銷、項目、財務、物業等部門對目標成本進行考核，成本部要對各部門的責任目標成本完成情況進行統計計算，對各部門的成本控制工作，特別是成本管理所需資料提供、信息反饋的及時性，提出考核意見，公司相關部門對上述計算結果確認之后，由人力資源部根據考核制度，結合成本目標完成情況實施有關績效考核；考核完成后，編制成本后評估報告；還需對比其他項目，客觀評價項目整體的成本運營情況，進而反思項目產品定位、規劃設計、招標采購、施工管理等實施中值得總結和吸取的經驗教訓；同時積累經驗數據，及時錄入成本數據庫，對公司的標準成本基準做出修正，為后續項目開發管理提供依據。目標成本管理案例分享目標成本管理案例分享目標成本管理案例分享