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1、大客戶銷售策略和技巧,營銷管理培訓課程之,Contents Page,目錄頁,2,04 大客戶關系策略,01 基本概念和定義,02 大客戶關鍵信息和分析,03 大客戶競爭戰略,05 大客戶壁壘策略,過渡頁,TRANSITION PAGE,3,基本概念和定義,客戶價值XX客戶分級和分級四大指標大客戶的三種類型和特征,VIP,大客戶,一般客戶,小型客戶,Pareto原則，又稱80/20原則，是1897年由意大利經濟學家Pareto發現的。他首次注意到19世紀英格蘭20%的人口享有80%的財富。,1.單一指標分類法例如：交易額2.多指標分類法 例如：交易、財務特征、需求指標,一、客戶的分級,二、客戶2、分級四大指標,大客戶采購的特征,1,a.單筆數額大或累計金額大；b.參與決策人多；c.決策時間長、決策過程復雜；d.考慮從采購風險注重雙方長期關系；e.理性采購受廣告影響較少；f.主要靠口碑和客戶關系；,戰略型大客戶利用供應商的企業競爭力。,價值型大客戶購買超出產品本身的價值。,交易型大客戶只購買產品本身的價值。,過渡頁,TRANSITION PAGE,8,大客戶關鍵信息和分析,收集信息有效方法一內線和教練客戶采購組織分析的5個模型確定關鍵決策人VITO的方法確定關鍵需求方法需求漏斗有效問問題方法5W2H傾聽技巧如何聽出話中話,項目副總指揮,技術部經理,工程部經理,項目副總指揮,技術部經理,工3、程部經理,項目副總指揮,集團總經理,副總經理甲,副總經理乙,項目角色,a.找出我方支持者。b.分析對手支持者。c.項目中中角色，立場，性格。,1,線人（教練）在哪里？,教練的三大作用通風報信暗中支持出謀策劃,教練的最佳人選與客戶經理投緣認可我們的品牌與專業利益驅動與競爭對手敵對,2,教練,案例討論：失之交臂的訂單,廖是一家從事工業用材料公司的總裁，有一家上海的上市公司是其最大的客戶，主管事務的劉副總裁與公司的關系很鐵，競爭對手插翅難進的。但后來發生了一件事情：最近這家公司又要上新項目，劉副總裁第一時間把這個消息通知了廖總，并明確表示這次肯定還用他們的產品，因為招標由他主持。事情進展很順利，一切4、都在按部就班的按照廖總和劉副總的計劃進行。幾個星期以后，廖總收到劉副總的邀請參加投標。當廖總做好了標書準備動身的時候，突然接到了以前從未打過交道的這家公司技術部王總工打來的電話，王總工說公司臨時有急事，那位副總已經被派往外地出差，標書要交到技術部，招標也由技術部來主持。廖總感到事情不妙，馬上給劉副總打了個電話，副總在電話中顯得很無奈，他說新上任的公司董事總經理要插手此事，所以才故意把他臨時調開，并委派親信主持招標，他可能幫不上什么忙了。廖總頓時就懵了，后來她雖然在投標中報了最低的價格，卻終與訂單失之交臂。問題：廖總失敗的原因是什么？,執行層,管理層,決策層,技術者,采購者,決策小組,使用者,決5、策的過程,大客戶購買決策過程,使用者。即具體使用欲購買的某種通信用品的人員。采購者。指企業中具體執行采購決定的人。技術者。指控制企業外界信息流向的人。決策者。指企業里有權決定購買產品和產品供應者的人。,1）任務：做出最后的成交決定。2）職責：直接掌握錢。決策權/否定權。3）關心：成交底線及對組織帶來的影響。,決策者,1）任務：控制采購成本。2）職責：負責商務談判。實施采購。3）關心：價格和付款條件。,采購者,1）任務：制定標準挑選產品。2）職責：評估你的建議。把關的人/提出建議。否決權 3）關心：性能指標。,技術者,1）任務：評價對工作效率影響。2）職責：使用或管理使用你產品的人。3）關心：產6、品功能和售后服務。,使用者,采購組織成員角色,采購組織成員立場,決策的過程,找到關鍵人,依據一，企業組織治理結構與文化；依據二，決策者的技術專長；依據三，決策者的管理風格與性格；依據四，本次采購占整個采購的比例；,案例討論：電氣自動化案例,2006年，我被調到華北區，負責北京、河北、天津市場國網客戶的自動化產品銷售工作。由于原來的銷售人員突然離職，并沒有給我留下太多有用的信息，我只好從頭開始與客戶解除。經過初步接觸，我了解到關于客戶組織的以下幾個信息：1.華北局主管繼電保護設備的專業部門和人員主要有：局網絡調度中心繼保處黃主任、生技部繼保負責劉工（負責技改項目）、基建部電氣負責馬工（負責基建項7、目），其中黃主任與公司趙總認識時間很久，關系不錯。馬工態度一般，劉工對另一個競爭對手的產品贊賞有加，對我們態度一般，并且提出很多問題。2.華北局招標中心負責招標組織工作，華北電力設計院負責招標文件撰寫。3.網絡調度中心與生技部、基建部、招標中心、設計院均是平級關系。4.部分地方局在繼保設備采購中有很大的話語權，比如廊坊局。廊坊局負責基建項目的張科長曾經帶家人來玩，我們接待的不錯，對我們比較支持。問題：畫出客戶組織結構分析圖,明確需求,需求漏斗,銷售漏斗（也叫銷售管線）是科學反映機會狀態以及銷售效率的一個重要的銷售管理模型。通過對銷售管線要素的定義（如：階段劃分、階段升遷標志，階段升遷率、平均階8、段耗時、階段任務等），形成銷售管線管理模型；當日常銷售信息進入系統后，系統可自動生成對應的銷售管線圖，通過對銷售管線的分析可以動態反映銷售機會的升遷狀態，預測銷售結果。,需求三部曲,客戶角色不同關注點不同,（舉例：某重卡客戶的需求分析）,問題漏斗,友善的寒暄,寬廣且善于回答的開放式問題,針對詢問方向的開放式問題,針對詢問方向的封閉式問題,針對特定目標的開放式問題,針對特定目標的封閉式問題,需求.,過渡頁,TRANSITION PAGE,24,大客戶競爭戰略,大客戶管理基本思路大客戶競爭戰略進攻和防守,決策的過程,大客戶管理三大挑戰,如何開發新的客戶？如何在現有客戶里進行滲透？如何保證現有客戶不9、流失？,5萬,5-20萬,20萬,潛在銷售額,可能得到的生意份額,30%,30%-70%,70%,1年,3年,5年,合作時間,大客戶管理基本思路,決策的過程,1.防御戰,資源整合能力互補、股份合作利益共享、高層協調組織融合。適合：戰略型客戶,大客戶競爭戰略,決策的過程,2.進攻戰強勢挑戰者戰略,針對對麥芒：以占優勢的交易條件，如價格、質量或強勢關系等直接奪單；適合：交易型客戶。,大客戶競爭戰略,決策的過程,3.側翼戰一般挑戰者戰略,針對對麥芒：以占優勢的交易條件，如價格、質量或強勢關系等直接奪單；適合：交易型客戶。,大客戶競爭戰略,決策的過程,4.游擊戰一般挑戰者戰略,制造麻煩：鼓動客戶使用部10、門不斷抱怨供應商質量和服務問題。等待機會：等待人員變動、質量問題、服務抱怨、關系惡化、降低成本。適合：交易型客戶。,大客戶競爭戰略,采購三大因素,轉換成本,技術商務壁壘/流程嵌入,過渡頁,TRANSITION PAGE,32,大客戶關系策略,關系兩大要素：利益+信任客戶關系發展四個階段建立客戶關系四部曲客戶關系升級,陌生,熟悉,個人信任,利益,組織信任,關系兩大要素：利益+信任信任被認為是一種依賴關系。值得信任的個人或團體意味著他們尋求實踐政策，道德守則，法律和其先前的承諾。相互依賴表示雙方之間存在著交換關系，無論交換內容為何，都表示雙方至少有某種程度的利害相關，己方利益必須靠對方才能實現。,11、客戶關系發展四個階段,組織信任企業性質、資質、規模、業績、品牌、技術、產品.,個人信任穩重、誠信、專業、有威信,a.信任=組織信任+個人信任,b.個人信任的三個層次,決策的過程,利益包括什么,供應商利益：實現了銷售客戶利益：產品質量、產品價格、供方品質、供貨速度、交易條件。個人利益：請不要簡單地把它看成回扣。它包括：感到安全、上級肯定、成就感、受尊重、權利、金錢。,案例：搞砸的拜訪,某電信局的老處長退休了，換了一位新處長，公司的一位銷售代表第一次去拜訪，他先來到副處長的辦公室，他們已經很熟悉了。見面后談了一會，銷售代表請副處長介紹他與新上任的處長認識，副處長猶豫了一下，建議銷售代表直接去見處長12、。銷售代表沒有多想，就直接去了。他輕車熟路地來到了處長辦公室，處長已經聽說過這家公司，開始時談得相當愉快。銷售代表介紹了自己公司的產品在電信局的使用情況，并詢問處長對自己公司的產品和服務有什么新要求。處長在網絡建設方面有一些新穎獨到的計劃和想法，銷售代表很贊同，并表示愿意配合他的計劃。20分鐘過去了，銷售代表覺得該談的基本都談完了，就將自己的計劃談了出來：“今年，中國國際通信展馬上就在北京國際展覽中心舉辦，很多最新的技術和產品都會在展覽會中展示，我們也將參展。我這次帶來了一些展覽票，您能去參加嗎？”“這個展覽會我已經聽說了，我計劃去一趟。時間是什么時候？”“大約三周以后。”“好啊等等，局里還有13、誰去？”“這次我們邀請了不少客戶去參加，李副處長也去。我們一直合作得很好，他很認可我們的產品和服務。”“這里以前一直都是他做決定。他對你們很關照吧？”處長的背靠向椅子，兩個胳膊抱攏在胸前，口氣發生了變化。,案例：搞砸的拜訪,“那倒沒有。您計劃哪天動身去看展覽？到時我來接您。”銷售代表不明白處長這句話的意思，但是覺得什么地方不對，忙結束了話題，請處長確認參觀展覽的行程。“還有另外一個廠家請我，我已經答應他們了。”“那您一定要去我們公司的展臺。”“好吧。”“再見。”銷售代表離開處長辦公室后，覺得很奇怪。處長開始的態度很好，怎么突然就變了？處長出了什么問題？他便立即從客戶的辦公室里拉出一個相熟的工程14、師，詢問處長和副處長之間是不是出了問題。果然，工程師告訴銷售代表，新處長上任以后，立即檢查工作，對副處長的工作很不滿意。副處長也很不服氣。他本來指望著能夠頂替成為處長，沒想到不但沒有成為處長，反而被批評了。兩個處長正在鬧別扭。問題：1）銷售代表拜訪失敗的原因是什么？2）如果是你的話，會怎么做？,感到安全上級肯定成就感受尊重權利金錢,產品質量產品價格供方品質供貨速度交易條件,平衡點,決策的過程,1.建立好感,會說話：善于PMP，善于問與聽，善于尋找興趣話題。會做人：以客戶為中心，以誠相待，燦爛笑容。會做事：專業，敬業。,建立客戶關系四部曲,決策的過程,2.建立信任10大招,公司品牌、參觀供應商、15、檢測報告和認證、樣板工程、持續地拜訪、熟人牽線搭橋、兌現個人承諾、穩重處事原則、敢于擔當、產品的專家。,建立客戶關系四部曲,決策的過程,3.了解客戶的需求,建立客戶關系四部曲,潛在個人需求職位穩定、個人收益、上級肯定、個人壓力、內部關系。外在組織需求產品質量、產品價格、供方品質、供貨速度、交易條件。,決策的過程,4.提供利益滿足需求,真正的銷售高手只所以智計百出，并能跟客戶保持良好的合作關系是因為在大理的銷售實踐中對于“人性”的深層次把握。不怕領導講原則，就怕領導沒愛好。,建立客戶關系四部曲,案例討論：一個汽配制造商老總的苦惱,A公司是一家小型汽車配件制造商，其70%的業務量來自一家大型的跨國16、汽車配套企業B公司，兩家企業已有很長的合作時間，關系很“鐵”，因為A公司的董事長和B公司的老總是大學的同窗好友，其間也有其它的制造商想與B公司做生意，但都未獲成功。在外界看來A公司真是背靠大樹好能乘涼，但這個使競爭敵手羨慕不已的企業其實也有很大苦惱：汽車行業競爭激烈，整車企業的競爭使利潤不斷下降，轉而壓配套企業講價，配套企業再壓他們這些下游的生產商。有幾次B公司向A公司最后通牒了：如果這個價格你們不做的話，那其它供應商愿意做，只好對不起了。A公司明知這個價格不掙錢，如果考慮欠款利息的話，還可能要虧本，但一單生意不做事小，競爭對手乘虛而入事大，只得硬著頭皮做下去。可后來每年這樣的最后通牒愈來愈多17、，讓A公司苦不堪言。A公司有時候懷疑是不是真的存在可以做這樣低價的競爭對手，也許只是B企業壓價的一個手段吧。問題：1）為什么與客戶有很好的關系，企業還會遭遇降價壓力？2）對此，你有何良策？,過渡頁,TRANSITION PAGE,44,大客戶壁壘策略,壁壘的三個方法技術壁壘、商務壁壘、流程嵌入客戶需求發掘和引導技巧SPIN提問模式：需求調查提問四步驟如何讓客戶感覺痛苦，產生行動,競爭對手,技術壁壘,商務壁壘,壁壘的三個方法,1,2,3,4,上兵伐謀主導客戶的決策標準，不戰而屈人之兵,其次伐交如果不能主導客戶的決策標準，那就去影響客戶的決策標準，使采購標準能夠排斥競爭對手，對乙方有利,再次伐兵如18、果不能影響客戶的決策依據，那就去宣傳己方產品的優勢和特點，制造差異化,其下攻城如果我們在技術交流時連第三個標準都沒能實現，那么這種技術交流基本可以認為是失敗的,技術壁壘四個層次,決策的過程,商務壁壘,說服或影響客戶以我方占優勢交貨期、注冊資本、經營年限、行業業績等作為采購時的商務標準；或讓客戶按照我方的意圖選擇競爭對手，以確保我方優勢。手段：提高采購市場準入門檻；制定產品參數和型號；加大特定標準的權重；苛刻的付款方式；嚴厲的違約責任；無法做到的供貨期限,流程嵌入,以為客戶降低成本、提高利潤或提高效率為目標，嵌入客戶的業務流程，如：與客戶共同研發新產品、為客戶庫存管理優化等。,S背景問題,P難點問題,I暗示問題,M需求效益問題,收集事實、信息及其背景數據。目的：為下面的問題打下基礎。,詢問客戶面臨的問題、困難、不滿。目的：尋找你的產品所能解決的問題。使客戶說出隱含的需求。,詢問客戶難點、困難、不滿的結果和影響。目的：把潛在的問題擴大化；把一般的問題引申為嚴重的問題。,詢問提議的對策的價值、重要性和意義。目的：使客戶自己說出得到的利益和明確的需求。,SPIN提問法,避免過度提問，過度操縱訪談。不要把SPIN模式看成一個公式，把SPIN模式看作一個靈活的會談路徑圖。,謝謝您的觀看,